1、QC小组活动理论与实践,目录,2,一.QC小组概述：,QC小组的由来：1962年，日本首创并开始推广QC小组活动1976年，第一次国际QC小组会议在日本召开1978年9月在北京内燃机总厂诞生了中国第一个QC小组1979年8月第一次全国QC小组代表会议在北京召开，以后每年召开一次1980年电子行业开始举办全国QC小组代表会议至今已经举办33次QC小组代表会议（2003年因非典停办一次）1989年，全国第一支QC小组活动诊断师队伍建立1992年，电子行业开展诊断师培训至今已经举办22期，有将近2000名的质量小组活动积极分子参加了培训，为电子信息行业QC小组活动培养了一批优秀的评审和领军人员，也为
2、推动基层QC小组活动培养了大批骨干。,3,QC小组特点,QC小组的含义和特点,QC小组是质量管理（Quality Control）小组的简称，国际上简称为QCC（Quality Control Circle）QC小组是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。,明显的自主性 广泛的群众性高度的民主性严密的科学性,4,QC小组活动的原则“小、实、活、新”,“小”指小课题，小成果。“实”即指在小组活动的整个过程中，要实事求是，要务实、求实、扎实，通过扎扎实
3、实的活动，取得实实在在的效果。“活”指小组活动形式和发表形式灵活多样，生动活泼，使小组活动有吸引力和凝聚力，使职工愿意参加。“新”指小组成员的思想观念，活动方式，成果发表等方面有创新，勇于探索新方法、新形式。,5,QC小组的作用,1.有利于开发智力资源，提高人的素质。2.有利于预防质量问题和改进质量。3.有利于实现全员参加管理。4.有利于改善人际关系，增强团结协作精神。5.有利于改善和加强管理工作。6.有助于提高职工科学思维、组织协调、分析与解决问题的能力。7.有利于提高顾客的满意程度。,6,QC小组的分类,现场型QC小组：以稳定生产工序质量、改进产品质量、降低消耗、改善生产环境为选题范围 如
4、：提高10086首次问题解决率、缩短服务厅客户排队时长服务型QC小组：以推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高服务质量和效益为选题范围 如：提高服务厅客户现场满意度攻关型QC小组：以解决技术难点、关键问题为选题范围 如：提高城中村网络质量覆盖率管理型QC小组：以提高业务工作质量、解决管理中存在的问题、提高管理水平为选题范围 如：提高一线人员业务考核合格率,QC小组,问题解决型,创新型,创新型QC小组：运用新的思维方式、创新的方法，开发新产品（项目）、新方法，实现预期目标的课题 如：研究海域覆盖的新方法、经营分析新方法研究,7,创新型和问题解决型QC小组的不同点,8,几种问题解决型QC小组的异
5、同点,根据以往QC小组活动的经验，大多数QC小组课题属于“现场型”或“攻关型”，而管理型、服务型相对不多见。各班组可以根据本职工作的特点来组建不同类型的QC小组。,9,QC小组组建的要素,10,QC小组组长和组员的职责,A.组织小组成员制订活动计划和工作分工，并带头按计划开展活动；B.负责联络协调工作，向上级汇报，争取小组活动所需资源；C.抓好质量教育，组织持续学习，提高成员的质量意识和业务水平；D.经常组织召开小组会议，研究解决各种问题，做好小组活动记录，并负责整理成果和发表。,QC小组组长,QC小组成员,A.根据活动计划和分工参与活动；B.按时完成小组分配的任务；,注：可以根据实际情况将一
6、些公司内部专家或领导作为QC小组的顾问，也可将QC小组活动推进者列入小组成员列表。,11,目录,12,计划1.确定问题 设立目标1.1 问题描述1.2 组织搜集资料1.3 设立目标及衡量标准2.分析原因3.找到解决办法 3.1 寻找可能的解决办法3.2 选择和试验办法4.制订实施计划,实施5.实施行动计划,检查6.评估结果,处理7.标准化及推广,二.QC小组活动程序：,13,准则：PDCA,QC小组活动的程序,两大类QC小组的活动程序,14,一.自定目标值课题活动程序,如果QC组活动课题的目标值是由QC小组成员自己确定的，那么它的活动程序就应该遵循下述步骤进行,1.选择课题,2.现状调查,3.
7、设定目标,4.分析原因,6.制定对策,5.确定主要原因,8.检查效果,7.实施对策,9.制定巩固措施,10.总结和下一步打算,是否达到目标,P,D,C,A,否,是,二.指令性目标值的课题活动程序,如果QC小组活动课题的目标不是由QC小组自己定，而由上级主管部门指定，那么在QC小组的活动程序上就会与自定目标值的课题活动程序有所不同,1.选择课题,2.设定目标,3.可行性分析,4.分析原因,6.制定对策,5.确定主要原因,8.检查效果,7.实施对策,9.制定巩固措施,10.总结和下一步打算,是否达到目标,P,D,C,A,否,是,问题解决型QC小组活动程序1、选择课题,A 小组自选课题：即小组根据工
8、作实际情况自行选择的课题B 指导性课题：即由上级推荐小组自选的课题，不具强制性，但有较强的指导意义。如省公司下发的活力100“百大攻关主题”，每个主题即可形成不同的指导性课题；此外，省市公司下发的一些课题建议或规划，也属于指导性课题C 指令性课题：即由上级以行政命令下达的课题。如网络部要求某地网络覆盖率要从90%提高到98%，市场部要求服务厅客户等候时间在5分钟内,A、根据方针目标和工作中心,B、工作现场存在的关键或薄弱环节,C、你的用户需要解决的问题,某服务厅班组,提高“一起玩吧”业务推荐成功率,提高服务厅一线员工业务考核成绩,缩短服务厅客户排队等候时长,选题依据,最后选题,1、选题依据,2
9、、课题来源,注：区分课题来源的主要目的是，不同来源课题的活动程序有细微差别，后面会讲到,17,1、选择课题,3、选题范围：一般来说，没有严格的规定。但必须是结合本部门工作内容（范围）、本班组职责职能来选择选，可以是具体业务、技术方面的（业务提升、技术攻关），也可以是管理方面（管理水平）的。4、选题要点 A.与单位的方针目标相结合；不能脱离公司实际制定目标 B.先易后难；不要挑选难度非常大、目标难以实现的课题 C.选题要具体、明确：选题不能喊口号，不能过于抽象 D.活动周期要短：尽量以3-6个月为宜，太短不利于效果体现，太长则影响员工斗志 E.提倡选“小”课题：尽量不要选择公司宏观性课题，如“提
10、高公司收入”、“提高市场占有率”等；要选择靠小组力量可以解决的问题，如“降低派单差错率”、“提高短信收发成功率”,18,1、选择课题,5、选题理由,选题理由范例,选题理由注意问题：1、用数据说话，简明扼要，理由充分，说明选题的目的性和必要性，不能长篇大论，喋喋不休2、一般分为“上级要求（指标要求、客户要求也可）”、“问题分析”及“选择课题”三个部分3、选题时可采用折线图（范例）、排列图、饼图、直方图、控制图等工具,19,1、选择课题,A 大而笼统的课题；如：“提高一线人员服务质量，提高客户满意度”“提高员工社会责任感，树立公司品牌形象”“培养员工良好的行为习惯”“提高网络质量”“提高整体服务质
11、量和水平”“争创广东省青年文明号”,6、选题及课题名称设定及常见错误,课题名称应当简洁明确，直接针对所要解决的问题。,要解决什么问题,要解决的对象,怎样解决：提高还是降低，增大还是缩小,提高日均话务量降低彩信收发保障率改善高层楼宇话音质量缩短10086平均投诉处理时长,常见问题举要,20,1、选择课题,B 题目不精确，文字过于繁琐 有的小组选题用字很多，课题不明确，无特点。如：“大力推行精细化管理，提升市场拓展成效，争创一流通信企业”“大力推行温暖凝聚工程，营造激情工作，快乐生活的企业氛围”“针对Boss个人、集团、服务开通功能域问题进行专题分析”C 课题名称是口号式 如：“适应市场，增收节支
12、”“顾客在我心中，质量在我手中”“健康积分，人人有分”D 课题名称是“手段+目的”如：“通过有效业务流程机制，提高员工工作效率”“优质服务，降低客户投诉率”“加强渠道宣传力度，缩短宣传反应时间”,7、选题及课题名称中的常见错误,21,2、现状调查,现场调查是解决问题的出发点，通过现状找到现状与方针目标及用户的需求差距，找到解决问题的关键。调查结果要用数据说话，才能找到主攻方向，也为效果检查提供参考数据和依据，所以要特别重视。,在现状调查时要注意；客观性真实可靠、数据处理、统计工具运用得当。时间性起止时间要有所约束，至少有一端为活动时间所覆盖。（需要的是现状而不是历史）目的性现状调查的目的即是要
13、找出问题的症结所在，为设定目标提供依据,现状调查用的最多的方法即是排列图，排列图一般需要和调查表结合起来用（先调查表，后排列表）,现状调查范例,22,工具一：调查表,成品抽样检验及外观不合格品项目调查表,不合格项目调查表,2、现状调查：常用工具,插头焊接缺陷调查表,N=4870,24,0.5,5.5,10.5,15.5,20.5,25.5,30.5,35.5,40.5,45.5,50.5,（g）,0,5,10,15,20,25,30,35,40,零件实测值分布调查表,调查人：李XX 调查日期：XX年XX月XX日调查数（N）：121件 调查方式：根据原始凭证统计,质量分布调查表,25,塑料制品外
14、观质量调查表,矩阵调查表,26,工具二：分层法,分层标志,1、人员。可按年龄、工级和性别等分层；2、机器。可按设备类型、新旧程度、不同的生产线和工夹具类型等分层；3、材料。可按产地、批号、制造厂、规格、成分等分层；4、方法。可按不同的工艺要求、操作参数、操作方法、生产速度等分层；5、测量。可按测量设备、测量方法、测量人员、测量取样方法和环境条件等分层；6、时间。可按不同的班次、日期等分层；7、环境。可按照明度、清洁度、温度、湿度等分层；8、其它。可按地区、使用条件、缺陷部位、缺陷内容等分层。,2、现状调查：常用工具,汽车车身喷漆质量的缺陷位置调查表,缺陷位置调查表,颗,28,表1、按操作者分层
15、,表2、按生产厂家分层,例：某装配厂的气缸体与气缸盖之间经常漏油。对50套产品进行调查后发现两种情况：（1）三个操作者在涂粘结剂时，操作方法不同；（2）所使用的气缸垫是由两个制造厂提供的。于是对漏油问题进行分层分析：按操作者分层，如表1所示；按气缸垫生产厂家分层，如表2所示：,29,表3、将两种分层标志结合起来分层,30,工具三：亲和图,将每个人的每条意见制成一张卡片；展开全部卡片，并反复阅读几遍；将内容相近的卡片编成一组，并作出“标头卡”；经几次亲和，便可将原始卡片归纳成亲和图形式。,整理原始语言文字资料的方法之一。,1、应用步骤,2、亲和图基本形式,如图所示：,领导重视支持,尽量在工作时间
16、活动,领导参加发表会,把QC小组活动纳入本单位计划,创造学习机会,组织单位内成果发表,发表后要讲评,送小组骨干参加上级组织的培训,激励到位,成果与评职称挂钩,成果与评先进挂钩,奖励制度化,推进者积极指导,让大家理解QC小组是怎么回事,教大家知道应怎样开展活动,掌握常用的一些活动方法,会灵活运用常用方法,齐心协力进取,小组成员能一齐使劲,选题要是小组成员都能干的,确定可能达到的目标,要主动进取,要有自主性，不依赖别人,要经常保持进取精神,小组内不能有人光说不干，有人只干不说,3、举例：,如何开展好QC小组活动,32,工具四：排列图,排列图依据的原理是“关键的少数，次要的多数”；必须是属于同一分层
17、标志的数据，才能在一张图上排列；“频数”纵坐标可以用“件数”或“金额”等表示；量值很小的项目较多时，可合并为“其他”项，排在横轴最后；两个纵坐标的标度，应使频数总数与累计频率100%取等高。,1、应用排列图识别改进项目时应注意的问题,2、举例：,XX不合格品缺陷统计表,从排列图可以看出，“顶部充不满”缺陷是XX不合格品缺陷的症结所在，必须进一步分析其原因，并加以解决。,XX不合格品缺陷排列图,34,3、设定目标,目标值是小组活动解决问题的程度，并为效果检查提供依据,设定目标时要注意的事项：1、目标要与问题相对应；（1）课题现状目标具有一致性（2）目标不宜过多，一直最好，最多不超过两个（两个目标
18、间应有相联关系）2、目标要明确表示，用数据说话，必须量化3、目标既要有挑战性，又必须能够实现4、指令性课题与自选性课题的“设定目标”在整个程序中的位置所有区别,选择课题,设定目标,现状调查,可行性分析,设定目标,原因分析,指令性课题,自选性课题,35,3、设定目标,设定目标的依据可以从以下内容中选取1、上级下达的考核要求：如省公司要求创新转化率要达到30%以上2、客户提出的需求：如客户要求服务厅等候时间少于10分钟3、条件相当的同行企业的先进水平：如兄弟公司网络接通率达到95%4、历史上曾经达到过的最好水平：如Edge上传故障率最低曾达到05、对于问题解决程度的分析：例如：“推广模式不合理”占
19、短号集群网推广成功率问题总数的71.83%，如果我们解决该问题的35%，则短号集群网推广成功率可提高到48.90%+51.10%71.83%35%=61.75%60%不能将一些空话、套话、抽象的虚词作为设定目标的依据，如领导支持、资源投入、国家重视、小组成员水平高等,36,4、原因分析,分析原因是小组活动的重要一环。通过对问题产生原因的分析，找出关键所在，小组成员要开阔思路，集思广益，从能够设想的所有角度去想象可能产生问题的全部原因。,分析原因应做到：,（1）针对所存在的问题分析原因,（2）展示问题的全貌（4M1E：人man、机 machines 料 materials、法methods、环境
20、 environment）,（3）分析原因要彻底，要针对结果，把原因一层层展开,（4）分析到可以采取对策为止，防止枣核形循环。（5）末端因素上找要因。,37,4、分析原因末端原因分析要到位,原因层层展开分析，一直分析到末端原因，也就是要分析到可直接采取对策的程度为止。有的小组在确定主要原因时提出“有些原因无法用数据来确认”，造成这种现象，大多是末端原因没有分析到可直接采取对策的程度之故。为此，在做完因果图、树图、或关联图，要对所有末端原因进行逐一确认，看其是否分析到可直接采取对策的程度。,原因分析未分析到底的例子：人的素质低、质量意识差、制度不健全、设备精度低分析针对症结来开始，原因不要超过1
21、2个,38,4、原因分析：常用工具,39,工具一：因果图,针对一个问题作一张因果图，分析其影响原因；让小组成员充分发表意见，找出可能存在的全部原因；将每人分析的每条原因，按因果关系用箭线连接，形成原因层级，直至可直接采取对策的末端原因；应对分析出来的所有末端原因，逐个到现场加以确认。,1、应用因果图对要解决的问题分析原因时应注意的问题,4、原因分析：常用工具,2、举例：,41,工具二：树图（系统图）,1、树图的基本形式：,症结,主要类别,组成要素,子要素,症结,主要类别,组成要素,子要素,宝塔型,侧向型,2、应用树图进行原因分析时，思路与因果图基本相同，应注意的问题也相似：,针对一个问题作一张
22、树图，分析其原因；让小组成员充分发表意见，找出可能存在的全部原因；将全部原因，按因果关系分层次排列，用直线连接，直至可直接采取对策的末端原因；应对所有末端原因，逐个到现场加以确认。,3、树图与因果图应用时的主要不同在于：,树图分析原因的层次不受限制，而因果图受图形影响，通常只能分析到第三层或第四层原因；应用树图时，在问题后面可以不排原因类别，可直接排第一层原因，在原因类别少于两个的情况下，比因果图便于应用。,43,4、举例：,44,2、举例：,QC小组用“头脑风暴法”对造成“直径超差”和“粗糙度低”两个关键问题的原因，充分发表各自意见，共提出20条原因，见下表：,45,工具三：关联图,1、关联
23、图的基本形式：,中央集中型关联图,单侧汇集型关联图,按因果关系整理成关联图如下：,47,5、确定主要原因,运用这一步骤，对诸多问题进行分析，把影响问题的主要因素找出，排除次要因素，为制定对策提供依据,1、确定主因的三个步骤,（1）将末端因素全部收集,（2）排除不可抗拒因素,（3）对末端因素进行逐条确认，找出真正的主要原因。,2、确认主因常用的方法,（1）现场验证（2）现场测试、测量（3）现场调查分析,3、确定主要要因的一般程序,末端因素,明确确认内容,明确确认方法,明确确认标准,取得数据客观事实,与标准进行比较,判定是否主因,是主因,非主因,影响大超出标准,符合标准影响小,48,5、确定主要原
24、因,4、要因确认表,5、常见的确定主因的错误做法,（1）以小组成员大多数人的意见或举手表决得票率，超过50%就作为主要原因（2）采用0、1打分发或加权评分法来确定（3）采用分析论证来确定主要原因，或对末端因素通过理论或经验分析来判定（4）不置可否的主因确认方式,49,5、确定主要原因：常用工具,工具一：直方图,1、用途：,与规格界限进行比较：是否满足设计规格要求。,图例,调整要点,图形对称分布，且两边有一定余量，是理想状态，此时，应采取控制和监督办法。,（A）理想型,（B）偏心型,51,总体形状分析：正常型、异常型；,3、观察分析：,（A）正常型,（B）偏向型,（C）双峰型,（D）孤岛型,（E
25、）平顶型,（F）锯齿型,52,图例,调整要点,采取措施，减少标准偏差S。,过程能力出现过剩，经济性差。可考虑改变工艺，放宽加工精度或减少检验频次，以降低成本。,（C）无富余型,（D）能力富余型,TL,TU,M,53,（E）能力不足型,图例,调整要点,已出现不合格品，应多方面采取措施，减少标准偏差S或放宽过严的公差范围。,54,某厂生产的产品重量规范要求为1000（克）。实测数据如下表：,4、举例：,+0.50+0,测量单位：cg,注：表中数据是实测数据减去1000g乘以100的简化值。,55,频数分布表,56,判断：过程能力无富余,57,淬火温度与硬度数据,58,钢的淬火温度与硬度的散布图,8
26、10 820 830 840 850 860 870 880 890,X,Y,淬火温度（OC）,硬度（HRC）,42,44,46,48,50,52,54,56,58,60,59,工具二：散布图,1、作用,应用散布图分析两个因素之间是否存在相关关系，及其相关程度，以利于QC小组的质量改进活动。,2、作散布图应注意的问题,通过试验，收集两因素的对应数据（X，Y），不得少于30对；通常把容易测量或控制的因素放在X轴，另一因素放于Y轴，两轴长度大致相等；两组完全相同的数据点子，应以“”表示,3、举例,某厂测得钢的淬火温度与硬度之间的成对数据如表所示。现用散布图对这30对相关数据的相关程度进行分析研究,
27、5、确定主要原因：常用工具,4、其相关性判断,对照典型图例判断,典型的点子云形状图,61,工具三、控制图,1、作用,2、种类及其控制界限计算公式。见下表,用于分析生产过程是否处于统计控制状态（稳定状态）；用来确定何时需要对过程进行调整，以控制生产过程，保持相应的稳定状态；用来确认某生产过程是否得到了改进。,5、确定主要原因：常用工具,控制图种类及适用场合,63,64,“-”表示不考虑,附表：控制图用系数表,65,3、判断规则,判断生产过程处于受控状态（或称稳定状态）必须同时满足以下两个条件：没有跑出控制界限的点子；在控制界限内的点子无排列缺陷（或称随机排列）。只要有以下两种情况之一就判断生产过
28、程处于失控状态（或称不稳定状态）：点子出界；界限内的点子有排列缺陷（或称不随机排列）。主要排列缺陷有以下几种情况：,66,链状排列缺陷连续9点落在中心线同一侧（如图）,趋势排列缺陷连续6点上升或下降（如图）,67,点子频频靠近控制界限连续3点中2点落在中心线一侧的2线至3线之间（如图）,连续5点中有4点落在中心线同一侧的1 线至3线之间（如图）,68,连续14点中相邻点上下交替（如图）,连续15点在中心线两侧的1线（即CL 1）之间（如图）,UCL,69,连续8点在中心线两侧，但无一在（CL 1）线之间（如图）,70,工具四：过程能力指数（值）,5、确定主要原因：常用工具,当设计给定的是单侧规
29、格界限时，,72,（1）在5M1E因素未标准化、过程处于不稳定状态时，不宜用控制图对生产过程进行控制；（2）在过程能力不足，即Cp1的情况下，不宜用控制图对生产过程进行控制；（3）不能用公差界限或压缩公差界限代替控制界限；（4）不能只打点子而不作分析（失去报警作用）；（5）应及时打点子，以便及时发现过程异常；（6）当5M1E发生变化时，应及时调整控制界限；（7）关于计算控制界限用样本数据中的异常点数据的处理：将计算控制界限所收集的样本、R分别点在控制图上，如有异常点子，必须采取措施消除异常，并用去掉该点子的数据后所剩下的数据，重新计算控制界限，作为接下来对生产过程监控使用。,4、应用控制图应注
30、意的问题,2、判断参考标准,74,3、举例,（1）某零件质量要求为200.15mm，抽样100件测量，计算得,计算过程能力指数。,75,6、制定对策,制定对策就是针对影响质量的主要原因，对目标值，提出达到本次活动的具体措施计划。这个计划一般用表格的形式列出，就叫对策表。这个表的设计按5W1H进行，即是为什么要制定对策、做什么、在哪里做、谁做、何时做完和怎样做。What-对策 Why-目标 How-措施 Where-地点 When-时间 Who-负责人推荐表头：,注意事项：1.能针对主要原因按照5WIH方法逐条制订对策。对策明确、目标量化、措施具体，切实可行。2.每项措施都应有具体的负责人，实施
31、地点及完成日期。,76,3、举例,77,7、对策实施,把对策表中计划付诸实施，这是QC小组创造财富的具体步骤，必须严格按对策表中的内容进行，一个一个地去做，并进行记录。,A.注意数据收集，每条对策实施完毕后，应确认结果，并和对策目标进行比较；B.注意灵活地应用统计技术C.体现QC小组的努力程度和团队精神；D.做好活动记录，展示小组活动的难易程度E.如实施进行不下去，应及时修改对策F.避免通过技术改造、设备、仪器的投入而实现目标,78,工具一：流程图,1、用途：,通过用流程图描述现行工作过程的各个步骤，寻找可改进的环节；用来描述改进后的新的工作过程。,2、举例：复印文件的流程图,开始,接受文件,
32、输入复印份数,开始复印,机器运转正常？,装订？,装订文件,整理,结束,纠正错误,重新开始,是,是,否,否,7、对策实施：常用工具,工具二：箭条图（矢线图）,1、作用,用网络图的形式安排一项工程（或产品）的时间进度计划，说明其各项作业之间的关系，以对工期进行高效率的管理。,2、举例,7、对策实施：常用工具,该例表明，一幢楼房的建筑施工从基础施工开始至检查交工为止，可分为11项作业。其中，基础施工、构架装配和检查交工三项作业不能与其他作业平行进行，该项工程运用箭条图安排施工进度，最短工期需12周（关键线路上所需时间之和）。,81,工具三：PDPC法（过程决策程序图法）,1、作用,对于一项从某一初始
33、状态达到理想目标的活动方案的实施过程，预先考虑到进展中可能出现的各种问题，并且提出相应的处置方案和采取预防措施，随时进行调整，以保证达到预定目标。,2、举例,7、对策实施：常用工具,QC小组在某设备突然故障停机情况下，如何保证均衡生产进行决策时，运用PDPC法的实例,83,工具四：正交试验设计法,1、什么是正交试验设计法,它是通过选用适宜的“正交表”来合理安排多因素试验的一种方法。,2、正交表,它是安排正交试验时需用到的已经设计好的标准化的表格，是正交试验设计法的基本工具。正交表的格式，以 L9（34）正交表为例，见表。,列号,试验号,注：L正交表代号；9试验次数（即表中的行数）；4可安排试验的因素数（即表中的列数）；3每个因素可安排的位级数（即表中字码的种数）。,7、对策实施：常用工具,3、正交试验设计与分析步骤,（1）明确试验目的，确定考察的指标。（2）挑因素，选位级（水平），制订因素
