1、管理学经典文献之八再论如何激励员工管理学经典文献之八再论如何激励员工, 弗雷德里克?赫茨伯格 弗雷德里克?赫茨伯格（Fredrick Herzberg，19232000），美国行为科学家，获匹兹堡大学博士学位。以后在美国和其它三十多个国家从事管理教育和管理咨询工作，是犹他大学的特级管理教授。主要著作有：工作的激励因素（与他人合著）和工作与人性等。发表论文100多篇。双因素理论是他最主要的成就。 _ 许许多多文章、书籍、演说和专题讨论会都曾苦苦求索，“我怎样才能让员工按我的想法去做事？” 动机心理学非常复杂，而真正有一定把握的却很少。但探索知识的悲观情绪并没有挫伤那些骗人把戏的热情，它们不断以新
2、面孔招摇过市，而且其中许多都持有学术的鉴定书。毫无疑问，本文不会压制这些骗人把戏的市场，但由于其中的观点在许多公司和其它组织中都得到了检验，我希望它会有助于调整前面提到的悲观的不平衡状态。 11. KITA“” 在对企业作有关激励问题的演讲中，我发现听众总是急切地寻找快速实用的答案，因此我会以一种直截了当的实用方法来打动人们。 要一个人去干某件事，最简单、最可靠和最直接的方式是什么？求他她？但要是他她回答说不想做，那就要由心理咨询去了解他为什么不想做。吩咐他她？他她的回答表明不理解你，这就需要一个沟通专家来给你指点迷津。给他她金钱刺激？我想我不必提醒读者，要建立和管理一项激励制度所涉及的复杂性
3、和困难程度。给他她演示一下怎么做？这意味着要一项价格不菲的培训课程。我们需要一个简单易行的办法。每位听众都能容忍经理的“直接方式”他吼叫着，“踢他一脚！”并认为这种方式是正确的。让人做事的最可靠和最直接的方式是朝他屁股上踢一脚，这就是所谓“踢一脚”的激励方式（KITA）。 “踢一脚”方式有多种不同的类型，下面是其中的几种： 过去常常采用这种方式。但它有三个缺点：（1）粗俗；（2）它与大多数组织所珍惜的良好形象相抵触；（3）由于是体罚，它直接刺激人的植物神经系统，这通常会导致消极反应员工会反过来踢你。以上因素产生了禁止体罚的规定。 为了揭示心理脆弱点的无限来源与缓和它们的正确方法，心理学家们着手
4、帮助那些被禁止使用体罚的人。“他拿走了我的垫子”；“我不知道她在说什么”；“老板总是在我身边转悠”这些自我伤处被摩擦刺痛后的症状表现，是采用消极心理惩罚所导致的后果。 心理惩罚相对体罚有几项优点：第一，它的伤害是无形的，人们是内心受伤而且是延迟的。第二，由于心理惩罚的抑制力作用到大脑的更高级皮层中枢，所以身体上的强烈反应减少了。第三，由于受罚者感受到的心理创伤几乎是无限的，所以可供实施心理惩罚的范围也更广泛。第四，掌握处罚权的人可以设法置身事外，而让系统去干这项苦, 原文发表于Harvard Business Review, January-February 1968: 53-62. 本文由熊
5、立翻译，倪旭东校对。 1 KITA(Kick In The Ass) 即“给他屁股上踢一脚”的激励方式。这种方式大致包括三类：第一类是体罚，这种简单粗暴的管理方式过去经常被采用，但现代企业中几乎绝迹；第二类做法是靠施加心理压力对职工进行激励，这是一种反面的激励；第三类可以称为正面的“踢一脚”方式，是采取“拉”而不是“推”的方式，即用奖金、地位等诱惑员工努力工作。译者注 差事。第五，实施惩罚的人能获得一定程度的自我满足（自认为高人一等），但他们会发现伤人感情是可恶的行为。最后，如果员工胆敢抱怨说自己受到了心理惩罚，那他一定会被谴责患上了妄想狂症，因为没有看得见的证据证明他确实受到了伤害。 那以上
6、两种消极的“踢一脚”方式达到了什么效果呢？如果我踢你一脚（在身体上或心理上），是谁被激励了呢？是我，而你被踢动了，不得不去干活！所以，消极的惩罚只会让人机械地动作，而不会产生真正的激励。因此，我们得尝试新的激励方式。 “”让我们来仔细思考一下激励问题。如果我对你说，“你要是为我或公司做了这件事，作为回报，我将给你报酬，提升你的职位等。”这是在激励你么？大多数管理者认为这就是激励。 我有一只一岁大的髯狗。在它还是只小狗时，如果要它动起来，我就踢它的屁股，它就开始运动。在训练它服从我的命令后，我举着一块狗饼干让它移动，在这种情形下，谁受到了激励是我还是狗？狗想吃饼干，但我想它动起来。这次受到激励的
7、又是我，而狗动起来了。在这个例子中，我应用了积极的“踢一脚”方式我采用了“拉”而不是“推”的方式。如果企业要采用这种积极的“踢一脚”方式，就需要不计其数的“狗饼干”（用于人的糖衣炮弹）在员工面前晃动，让他们争先恐后地行动起来。 2. 为什么“踢一脚”不是激励呢？如果我踢狗一脚（从前面或后面），它都会动起来。如果要它再动一下，我该怎么做？我必须再踢它一脚。类似地，我可以给人的电池充电，然后再充电，再充电。但只限于那些自己有发动机的人，我们才可以谈论激励问题。这样，他就不需要外部刺激，他按自己的主观需要做事。 记住这一点，我们就能回顾几种尝试慢慢灌输“激励”的积极“踢一脚”人事管理实践方式： 1.
8、 这是激励人们工作的一种不可思议的方式让他们不工作！过去五、六十年来，我们（正式地或非正式地）减少了工作时间，直到现在一周只工作半天的地步。这种方式的一个有趣变化是产生了业余的娱乐方案。这一方法的基本原理似乎是大家要在一起玩，才能一起干活。事实是，受到激励的人们寻求更多而不是更少的工作时间。 2. 这些手段激励了人们么？是的，他们寻求下次的工资增长。一些中古史学家认为，适度的抑郁会驱使雇员干活。他们认为，如果涨工资达不到效果，那就减工资。 3. 企业在提供一辈子的救济方面远远胜过最具福利意识的福利国家。我知道有一家公司曾经一度举行一种非正式的“每月俱乐部附加福利”活动。美国在附加福利方面的支出
9、达到了工资的大约25%，但我们还在要求激励。 人们比以前花更少的时间工作，但能挣更多的钱并获得更多保障，而且这种趋势是不能逆转的这些好处不再是报酬，而是权利。每周工作六天是不人道的，每天工作十个小时是剥削，扩大医疗保险范围是一项基本福利，股票期权是美国首创精神的救助手段。如果这种预付款不持续增加，那么雇员就会认为公司是在倒退。 一旦企业意识到其员工的经济神经和懒惰神经贪得无厌时，它就会听取行为科学家的建议，他们更多是出于人本主义传统而非科学研究，谴责管理者们在怎样对待员工方面一无所知。那么很容易就会采用下面的“踢一脚”方式。 4. 在多数情况下，经过三十多年的培训实践，以及应用心理学方法来对付
10、员工，结果是昂贵的人际关系培训计划，而最终还得面对同样的问题：怎样激励员工？同样导致逐步升级。三十年前，要求员工“不要随地吐痰”，必须在前面加上一个“请”字，而今天，要让员工对主管的态度感到满意的话，同样的话需要在前面加上三个“请”字。 人际关系训练没能产生激励，导致主管们或经理们得出结论，即他们自己在处理人际关系方面并不是发自内心的。因此，人际关系激励方式的更高级形式敏感性训练产生了。 5. 你真的了解你自己吗？你真的信任他人吗？你真的擅长合作吗？那些投机取巧运用敏感性训练的人，连他们自己都没能实施正确的敏感性训练过程，说明了这种技术的失败。 人事经理意识到，通过提供舒适条件和运用经济手段刺
11、激，以及通过建立良好的人际关系来实施激励，只能给员工带来暂时的满足。问题不是出在经理们所做的努力本身，而是员工没有理解他们所做的努力。这一认识开辟了一个新的研究领域沟通，这也是得到“科学地”认可的新激励方式。 6. 公司邀请沟通方面的教授加入到管理培训项目中，帮助员工理解管理层正在为他们所做的事情。公司内部刊物、简要情况介绍会和管理指令都被用来强调沟通的重要性，而且各种类型的宣传激增，直至今天的产业编辑国际理事会的出现。但依然没有产生激励效果，这使得专家们想到也许是管理层没有倾听员工的心声。于是产生了下一种激励方式。 7. 管理层采取了多种措施，如士气调查、建议计划以及小组参与计划等，这样，与
12、过去相比，管理层与员工有更多机会交流和相互倾听。但是，激励效果并没有得到多大改进。 行为科学家们开始重新审视概念和数据，他们更加重视人际关系。在所谓的高层次需要心理学家的著述中，真理之光初现他们说，人们需要实现自我。但不幸的是，“现实化的”(actualizing)心理学家们与人际关系心理学家们共同提出了一种新的激励方式。 8. 尽管工作参与原本并不是理论发明，但它常常成为一种“给员工展示全景”的方法。例如，告诉一个在装配线上每天用扳手拧紧10,000个螺母的工人，他是在生产一辆雪佛兰汽车。另一种方法的目的是要让员工多多少少“感觉到”他们能对自己做的工作做主。目的是让员工有一种成就感，但不是工
13、作中的真正成就，因为真正的成就需要一项任务来实现。 但这样仍然没有产生激励。这必然导致员工方面一定存在问题的结论，于是产生下一种激励方式。 9. 系统地使用这种形式的激励源于1930年代西屋电气公司的霍桑实验。当时，研究人员发现员工持有的非理性的感情妨碍了工厂的理性运转。在这种情形下，心理咨询是让员工向别人倾诉自己的困难而减轻心理负担的一种方式。尽管咨询技术比较简单，但整个咨询涉及的面很广。 心理咨询方法因经历二战而受影响，此时项目本身妨碍了公司的运作。咨询师们尝试解决他们听到的问题，忘记了自己的责任只是充当慈祥的倾听者。心理咨询原本是为了消除二战给人们带来的阴影，今天则以更新的技巧日益兴旺。
14、但是，唉，许多心理咨询项目并没能真正解决“如何激励员工”的问题。 由于消极的“踢一脚”方式只能导致短期行为，而积极的“踢一脚”方式也走到了尽头，继续采用这些方法只能使费用稳步上升，只好另辟蹊径了。 3. 让我将这个古老的问题改述一下：你怎样使员工产生内在的动力？在提供理论的和实践的建议之前，我有必要简短回顾一下关于工作态度的激励保健理论。本理论最早是在考察工程师和会计师生活中的事件总结提出的。其他至少有16项使用多样本（包括共产主义国家）的调查也完成了，这使得最初的考察是工作态度研究领域中重复次数最多的。 这些研究的发现与使用不同程序做的调查所确证的结果表明，使人产生工作满意（和激励）的因素与
15、产生工作不满意的因素是彼此独立，各不相同的（详情参见图1）。由于要考虑个别因素，取决于考察的是工作满意或不满意，由此可见这两种感受并非相互对立的。工作满意的对立面不是不满意，而是没有工作满意；同样，工作不满意的对立面不是工作满意，而是没有工作不满意。 阐述这些概念引出一个语义上的问题，由于我们通常认为满意与不满意是相互对立的，例如，不令人满意的东西一定是不满意的，反之亦然。但在理解人们在工作中的行为时，仅仅玩文字游戏是不够的。 这涉及到人的两类不同需要。一类需要源自于人类的动物本性逃避痛苦的内在动力，加上后天习得的适应于基本生理需要的动力，例如，填饱肚子是一种基本需要，它使得挣钱成为必要，于是
16、金钱成为一种特殊的动力。另一类需要与人类独有的特性相关，取得成就的能力以及通过成就体验心理上的成长。能够满足成长需要的是促进成长的任务，在企业中，是指工作的内容。反之，导致逃避痛苦行为的刺激则存在于工作环境中。 工作中内在的成长或激励因素包括：成就、对成就的认可、工作本身、责任和成长或发展。工作中外在的逃避不满意或保健因素包括：公司政策和行政、监督、人际关系、工作条件、薪水、职位和安全感。 从1,685名员工样本中抽取的影响工作满意和不满意的各种因素如图1所示。结果表明，激励因素是导致满意的主要原因，而保健因素是导致苦恼的主要原因。在12次不同的研究调查中，调查对象包括基层管理人员、职业妇女、
17、农业管理员、即将退休的男性管理者、医院维护人员、生产主管、护士、饮食业主、军官、工程师、科学家、家庭主妇、教师、技术员、女性装配工、会计、芬兰领班和匈牙利工程师。 50% 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50% 成就 刻画1844个事件中导致极端不满意的因素刻画1753个事件中导致极端满意的因素 赞赏 内在 工作本身 激励因 责任素进步成长公司政策与 管理方式 上级监督与主管的关系 保健 工作条件因素工资与同事的关系所有导致工作 所有导致工作 个人生活不满意感的因素 满意感的因素 所占比率 与下级的关系80% 60 40 20 0 20 40 60 80%31激励因素 81
18、 地位1969 保健因素 安全 1 影响工作态度的因素：来自12项调查的报告 我们要求被调查者回答在其工作中有哪些事件使他们感到非常满意或非常不满意，回答按百分比形式分为完全“满意”和完全“不满意”工作事件（表中“保健因素”与“激励因素”之和超过了100%，这是因为至少有两个因素影响到同一事件，例如，提升通常伴随着责任）。 举例说明，对员工产生消极作用的涉及到成就感的一种典型回答是，“因为我把工作干砸了，所以我不开心。”对公司政策和行政这一组的少数积极工作事件的典型回答是，“我很高兴，由于我们部门重组，这样我就不用再向与我不和的那个家伙汇报了。” 在图1右下方所有导致工作满意的因素中，81%是
19、激励因素。而所有导致员工工作不满意的因素中，69%是保健因素。 人事管理有三个基本原理，其一是基于组织理论，其二是基于工业工程，其三是基于行为科学。 组织理论家们认为，人类需要或者是无理性的，或者是随具体情境变化和调整的，那么人事经理的主要作用是相机行事。如果把工作按照合理的方式组织起来，那么自然会获得最有效的工作结构和最良好的工作态度。 工业工程师们认为，人类是被动的，而且受经济利益驱动，因此，只要将个人与最有效的工作过程相匹配就能很好地满足他的需要。人事管理的目标就是建立最合适的激励系统，而且通过精确地设计工作条件，就能够最有效地使用人类这种机器。管理工程师们则坚信，通过能够导致高效运转的
20、工作设计，就能获得工作的组织结构优化和适宜的工作态度。 行为科学家们注重的是群体情绪和员工的态度，以及组织中的社会和心理氛围。该学派强调一个或更多的保健和激励需要。人事管理的方法通常是着重于某种形式的人际关系教育，期望由此逐渐灌输积极健康的工作态度，并创造一个符合人类价值观的组织氛围。他们坚信正确的工作态度会产生有效的工作和组织结构。 关于谁的方法在总体上更为有效，组织理论家们和工业工程师们一直争论不休。显然，双方都取得了很大成就。但组织理论家们面临的一个刁钻问题是：在解决人的问题方面（如人员更换、旷工、犯错误、违反安全规则、罢工、限产、高工资，以及更高的津贴）并最终导致组织的成本增加的代价是
21、什么？另一方面，组织理论家们很难证明他们的方法的确明显改善了人事管理。 激励保健理论提出，工作丰富化会使人员得到有效的利用。这种通过操纵激励因素以激发员工的系统化努力才刚刚起步。“工作丰富化”这一术语描绘了这种还在萌芽状态的运动。我们要避免使用以前的术语“工作扩大化”，因为它是由于以前误解了这个问题而与失败相联系的。工作丰富化为员工的心理成长提供了机会，而工作扩大化只是让工作在结构上变得更大。由于科学的工作丰富化研究还相当新，本文只是提出近来在企业中成功试验所产生的原理和实践步骤。 在工作丰富化过程中，管理层常常只是分解了员工的个人贡献，而不是在他们熟悉的工作中为他们创造成长的机会。这正是早期
22、工作扩大化中存在的问题。我把这种努力称作横向工作扩大化（与此相对的是纵向工作扩大化或提供激励因素），它只是加重了工作的无意义色彩。关于这种方法的例子及其结果有： 通过提高生产定额，向员工发起挑战。如果每个工人每天可拧紧10,000颗螺母，那看看能否增加到每人每天20,000个。这相当于零乘以零。 在现有任务上再加一项毫无意义的任务，通常是某些惯例化的办公室工作。这相当于零加上零。 在那些本身需要丰富化的工作中轮换。就如同洗了一会儿盘子后，换着洗银器。这相当于用一个零代替另一个零。 让员工从任务中最困难的部分中脱身出来，去完成更多不那么有挑战性的任务。这种传统的工业工程方法相当于减少了员工完成更
23、多工作的希望。 这些都是在工作丰富化的初步头脑风暴会议中，被频繁提出的水平方向职务扩大化的普通形式，目前还没有关于垂直方向职务扩大化的原理，它们都还太笼统，但我提出了7条有用的初始建议以资考虑，参见表1。 工作扩大化之间的区别。本研究中的对象是被一家大公司雇佣的专门负责与股东联系的秘书。从表面上看，精心挑选并受过极好训练的秘书所担负的任务是相当复杂的，并极富挑战性。但指标显示几乎所有人的工作表现和工作态度都很差，而且离职前的谈话表明工作的挑战性仅仅停留在字面上。 1 A. 在保留责任的前提下减少控制； 责任和个人成就 B. 增加每个人对自己工作的责任； 责任和认可 C. 给每个人分派一项完全自
24、然的工作单位（如模块、分部、地区等）； 责任、成就和认可 D. 授予员工更多支配个人行为的权力，提高其工作自由度； 责任、成就和认可 E. 将定期报告直接送达员工本人而不是其上司； 内部认可 F. 引入以前从未处理过的新而且更难的任务； 成长与学习 G. 向每个人分派特定的任务，使其成为专家 责任、成长和发展 工作丰富化方案是以实验的形式开展的，实验组是一个工作组，指定为一个成就单位，按表1所描述的原则进行工作丰富化。一个对照组继续以传统的方式工作。（另外还有两个由客户组成的“自由的”工作组来测量所谓的霍桑效应即：员工对工作的生产率和态度的人为改变，是否仅仅是因为他们在做不同的或新的工作时感受
25、到公司的重视。结果与对照组一样，为了简便，我没有在总结中提到他们。）两个实验组的保健因素都没有变化，比如常见的提高工资等。 实验组的变化是在实验的前两个月内开始的，每周平均引入表1所列的七项激励因素中的一项。六个月后，实验组员工的业绩要远远超过对照组中的员工，而且，他们明显更加喜欢自己的工作了。其他结果显示，实验组的旷工率很低，得到提升的比例则更高。 图2列出了二月和三月绩效的变化，在研究开始之前，以及研究期间每个月的月末。股东服务指数是指发出的函件质量，包括信息准确性和对股东询价函件的响应速度。本月的指数计入前两个月的平均数，即：如果前几个月的指数低的话，就很难得到改善。在实验开始前，实验组
26、成员表现得比对照组成员差，而且实验开始后其表现还持续下降，直到引入激励因素，这明显是因为其对新承担的工作感觉不确定所导致的。然而在第三个月，其绩效提高了，其成员很快也达到了较高的成就感。 对照组成就实验组股工东服作控制务反指应数平均得分2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月2 三月九月（3个月累积平均值）3 （六个月的平均值） 图3显示这两个团队对他们工作的态度，是在三月末测量的，正好在第一个激励因素被引入之前，第二次测量是在九月份。我们向被试问了16个与动机相关的问题。其中一个典型的问题是，“就你看来，你觉得自己有多少机会在工作中做出值得的贡献？”问题用5级量表，总分最高为80分。实
27、验组更为正面地评价自己的工作，而对照组保持不变（下降不显著。） 这些秘书的工作是怎样重新设置的？表2列出了按横向职务扩大化建议采取的方法，以及在实验组的工作中按纵向职务扩大化采用的方法。“纵向工作丰富化”后面“原则”一栏的大写字与表1中的字母相对应。读者会注意到那些被否决的横向职务扩大化方式是与我前面提到的一般表现列表密切对应的。 2 工作定额可按每天需要回复的信件数量来定，标准是很难达到的。 秘书们可以自己打字，也可以写信或承担其它办公室任务。 所有困难而复杂的询问都交由一些秘书处理，其他的人得以腾出手来实现更多的产 出。这些工作可以不时地进行交换。 秘书们可以在面向不同顾客的单位和他们自己
28、的单位之间轮换。 采用的垂直负荷 为每一单位指定某问题的专家，该单位成员在寻求管理者帮助前可咨询他们（管理 G 者一直在解答所有专门的和困难的问题。） 被试在信件上签名。（管理者在所有信件上签名。） B 熟练被试的信件不需要经常由管理者校对，并且是在被试的桌子上完成，验证率从A 100%降低至10%。（在以前，所有被试的信件都要由管理者核对。） 大家可以谈论产量，但仅限于“预计的整天的工作”之类的话。随着时间推移，人们D 不再谈论这些。（在以前，群体经常提醒需要回复的信件数量。） 外发的信件不用经过管理者而直接送到收发室。（信件以前总是要经由管理者核A 查。） 被试被鼓励以更个人化的方式回复信
29、件。（以前的标准做法是套用信函方式。） C 每个被试独自承担信件质量和准确的责任。（这种责任以前要由管理者和核对员来B,E 承担。） 4. 我们已经在实践中得出了关于激励的想法，经理们在为员工制定工作丰富化原则时应该遵循如下步骤： 1. 选择进行丰富化的工作时，这些工作应具备的特点：1）工业工程方面的投入不会使变革的成本太高；2）职工对该项工作的态度很差；3）花在保健因素方面的成本越来越高；4）激励会改变员工的工作表现。 2. 在确信这些工作能被改变的前提下着手进行改变。多年的传统使得经理们深信工作的内容是神圣不可侵犯的，他们唯一能做的就是用以前的老办法刺激员工。 3. 用头脑风暴法尽可能多地
30、列出能使工作丰富化的建议清单，先不用考虑其实用性。 4. 筛选清单，剔除那些包含保健因素而非实际激励因素的建议。 5. 剔除那些过于笼统的建议，如“赋予他们更多责任”，这在实践中很难遵循。这可能看上去很明显，但企业一直都将“激励”的字眼挂在嘴边，而其实质早已被合理化抽取掉了。像“责任”“成长”“成就”“挑战”等这样的字眼，在组织中也被提高到爱国赞歌歌词的高度。这是一个老问题注重形式胜于实质，似乎面对国旗发誓为国效忠比切切实实为国家作贡献更为重要。 6. 剔除一切横向职务扩大化的建议。 7. 对那些自己的工作要被丰富化的员工，应当避免他们直接参与方案制定过程。他们以前表达的建议变革工作的观点一定
31、是有价值的，但他们的直接参与会因为人际关系保健因素而影响到工作丰富化过程，特别是，只会给他们一种作贡献的感觉。工作要变革，是由工作的内容产生激励，而与是否参与工作设计无关。工作丰富化的过程很快，只有员工今后做什么工作会决定其激励，而参与感只会产生短期效果。 8. 在起初尝试工作丰富化时，要设计一项受控实验。至少要选择两个相等组，一个组作为实验组，对其要长时间系统地提供激励因素，另一个组是对照组，不作任何改变。在两个组中，保健因素在整个实验期间保持其自然状态。工作丰富化的有效性必须对比测量实验前后的绩效和工作态度变化进行评估。对工作态度的测量应该仅限于激励内容，要把员工对工作的看法和他对周围所有保健因素的感受区别开来。 9. 对实验组在最初几周内可能出现的绩效下降要有所准备。转换到新的工作可能会导致暂时的低效率。 10. 要预计到一线管理人员们会对工作变革产生忧
