1、岗位职责（3-7条）；岗位任职资格（4-6条）；-学历、专业；-工作年限、工作/项目经历；-专业知识与专业能力；-综合能力；-个性与态度；-其他。,招聘需求细化任职资格：必备？可培养？目标人选：公司、岗位简历筛选重点：开发语言？数据库？项目经历？年限？,需要新员工完成什么样的任务？怎样的人能完成这样的任务？哪些途径和方法可以发现这样的人？,招聘需求发布,岗位任职资格,知识 经验,动机,能力,个性,主动性责任心坚韧性（承压能力）与团队的匹配性,专业能力（写代码 的能力、设计能力 需求理解与系统 设计）,综合能力（项目管 理能力、团队管理 能力、沟通能力、逻辑思维、团队合 作、学习能力）,任职资格
2、,学历、专业工作经历、项目经历（开发语言）专业知识,工作稳定性工作意愿,示例（一）,招聘岗位：后台开发工程师工作职责 负责开发互联网大容量社 区产品；参与产品架构设计；培养后台开发工程师。,职务要求,1、有Unix/Linux操作系统下的C/C+项目的2 年以上开发经验；2、熟悉网络编程；熟悉Linux下的mysql开发；3、精通TCP/IP协议及编程，熟悉互联网应用协 议；4、熟悉面向对象的大型分布式系统设计不开发，5、了解中间件的技术以及基亍中间件的开发模式；6、全面的软件知识结构（操作系统、软件工程、7、设计模式、数据结构、数据库系统、网络安 全）；8、具备良好的分析解决问题能力，能独立
3、承担 仸务和有系统进度把控能力；9、责仸心强，良好的对外沟通和团队协作能力，主动，好学。,示例（二）,招聘岗位：数据库研发工程 师工作职责负责联盟产品线数据库架构 设计、日志处理；负责数据的ETL处理；搭建相关数据平台。,职位要求,1、本科以上（含）；2、计算机戒相关与业背景优先，2年以上工作 经验；3、熟练使用Unix/Linux操作系统，熟悉常用 的shell命令和工具；4、具备大型数据仓库架构设计、模型设计、精 通SQL语言；5、对MySQL的架构、特点非常熟悉，能够熟 练进行SQL优化、集群部署、数据同步等工作；6、良好的逻辑思维能力，能够从海量数据中发 现有价值的觃律；7、有海量数据
4、日志处理经验者优先；8、有数据分析、数据仓库、数据挖掘等方面工 作经验优先。,简历筛选,根据岗位任职资格的硬性条件进行筛选学历（专业）工作经历项目经历,工作时间：长短、跳槽或转岗频率；工作轨迹：工作之间的相关性；工作经历：职位、内容与项目经历，以及公司背景与业绩；其他：特殊的经历、工作断层、简历矛盾之处。,以往的工作经历、项目经历与岗位 的工作内容吻合；显示的知识与能力结构与岗位所要求的较为一致（上下一个水平）；工作稳定性高；工作经历的相关性高，且呈持续发 展状态；学历、专业。称呼错误；应聘职务错误；,简历分类管理,以往工作内容与应聘岗位无关或者相关度低；经常换工作；薪资期望太高；过度恭维、吹
5、捧公司的印象；批评当前服务的公司或其主管；工作岗位特点与工作内容、业绩存在明显的出入。,以往工作岗位、内容、范围明显 小于或高于岗位的工作内容；工作时间存在断层；工作稳定性一般；明显夸大自己。,面试是一种经过组织者精心设计，在特定场 景下，以考官对考生的面对面交谈与观察为主要 手段，由表及里测评考生的知识、能力、经验等 有关素质的一种考试活动。,面试：必不可少的环节,可以有效避免高分低能者入选；可以弥补笔试的失误；可以考察人的仪表、风度、自然素质、口头表达能力、反应能力等（笔试中很难观察到）；可以灵活、具体、确切地考察人的知识、能力、经验和品德；几乎可以测评个体的任何素质。,面试方法独有的优势
6、,技术岗位,部门副总裁,考察内容：写代码的能力：（开 发语言、数据库、开 发工具、写代码的规 范程度）。（沟通、逻辑 思维、学习、工作经 历与岗位匹配度）。,部门负责人（开发经理）,考察内容：设计能力：（需求理 解能力、系统设计能 力）。（电子商务理 解、学习能力）。,考察内容：,全面考察其综合素养。,中级以上开发工程师,高级开发工程师架构师,管理岗位,18,部门副总裁,高级开发工程师架构师,考察内容：,项目管理能力：（计划、组织、监控、执行、预测）。,团队管理能力：（沟通协调、指 导 激 励下属、授权）。全面考察其综合素 养。（沟通、逻辑 思维、学习、电子行 业了解、工作经历与岗位匹配度）。
7、,部门负责人（开发经理或总监）,面试-综合能力,薪资期望 工作稳定性,坚韧性、责任心主动性,沟通能力、逻辑思维力、学习能力、团队合作、执行力,面试流程,20,准备阶段,实施阶段,面试结束,评价阶段,面试时间；审阅应聘者简 历；面试考察点；面试题目；面试计划。,通过“有效 提问”“观 察 与 听”考 察 应 聘 者 的 知识、能力、个 性 与 动机等。,留时间给应 聘者问问题，结束前下 一步程序和 答复时间。,整 理 面 试 记 录、填 写 面 试评估表。,1、制定面试指南 是促使面试顺利进行的指导方针，一般以书面形式呈现，主要包括以下内容：（1）面试团队的组建（2）面试准备（3）面试提问分工和
8、顺序（4）面试提问技巧（5）面试评分办法,准备阶段,2、准备面试问题（1）确定面试的目标和维度（2）提出面试问题,准备阶段,简历中不清楚的地方，面谈时应当仔细询问,学历、经历；所从事过的工作类型、工作内容、薪资调整情冴；能具体描述过去的工作表现；工作时间长短不与业的深度的匹配性；工作时间断层；自相矛盾的地方；经历是否符合正常稳健发展的原则；能分析成功戒失败的事实及原因；不职务相关的兴趣、与长；责仸感、稳定性；明确叙述自己个人价值观及发展目标。,询问要点,第一步：面试准备-询问要点,简历中不清楚的地方，面谈时应当仔细询问 学历、经历；所从事过的工作类型、工作内容、薪资调整 情况；工作时间长短与专
9、业的深度的匹配性；能分析成功或失败的事实及原因；与职务相关的兴趣、专长；责任感、稳定性；24,你都做过哪些项目？简单介绍一下。挑一个你做过比较拿手的项目介绍一下。你这个项目用什么技术开发的？数据库用的什么？你在里面做的哪部分？你在项目中遇到什么问题？怎么解决的？你在项目中采用了什么算法？什么技术？这个项目是几个人开发？做了多长时间？你担任什么职责？这个项目用了什么第三方软件/插件？用的什么版本控制工具？采用了什么样的软件开发流程？这个项目是怎样进行进度控制和风险控制的？这个项目都做了哪些测试？,谈谈你对xx技术/领域的看法。如果你在工作中遇到xx问题，你会 怎么处理？,现场编程,第一步：面试准
10、备-询问要点,第一步：面试准备-时间安排,面试的时间安排,第一步：面试准备-相关文件,与应聘者见面时的准备个人简历；面试问题（纸上或心中已备）；白纸（根据个人需要）；尽量主动迎接应聘者，接待即是面试的开始；手机静音或振动；不要让应聘者等待；面试评估表（人力资源部准备）。,3、评估方式确定（1）确定面试问题的评估方式和标准（2）确定面试评分表,准备阶段,4、培训面试考官面试是一项复杂的工 作，面试考官必须掌握一 定的面试技术，才能保证 面试过程的有效实施，保 证面试结果的科学性和客 观性。,准备阶段,实施技巧在办公桌上摆上这个人的简历 记住名字和简历中的问题 在桌上摆一个介绍公司的小册子 熟悉维
11、度，熟悉要问的问题 确保面试的私密性，减少干扰,准备阶段,实施技巧1、面试前准备技巧要善于发现简历上的疑点：工作空档 为什么频繁变换工作最近有没有学新的技能，不局限于他的学历是 学士或硕士博士追问他离职的意愿是什么，尽量追问出真实的 说法，来判断公司能不能满足他登记表是否工整、无错别字、是否完整,31,准备阶段,现场演练：发现简历中的疑点,关注工作 时间空档,1、导入期（破冰）：从哪来、家2、进入期：谈工作经历3、深入期：STAR法则、压力面试4、巩固期：反复确认5、结束期：双向沟通,实施阶段,2、进入期,34,提问方法,1、行为描述面试法STAR法则（即为Situation Task Act
12、ion Result的缩写）STARS具体含义是:Situation:事情是在什么情况下发生Task:你是如何明确你的任务的,Action:,针对这样的情况分析，你采用了什么行动方式,Result:,结果怎样，在这样的情况下你学习到了什么,Self-reflection:从本次事件中学到了什么,冰山理论,行为面试的理论基础-1,行为面试的概念：实际上是通过一系列结构化的问题对应 聘者进行面试，旨在发现应聘者在过去经历表现出来的素 质（又称关键能力）与目前职位要求素质之间的吻合程度，从过去行为预测未来行为，以此确定应聘者是否适合该职 位的一种方法，是一种以行为、事件为基础的面试。只能从过去的行为
13、和结果，来推断未来的情形 大概率原则,行为面试的理论基础-2,行为面试问题和其它询问方式的对比,1、你认为你刚才的回答正确吗？你为什么那么肯定？2、如果我们认为你不能胜任这个岗位，你会怎么办？3、你没有做好这件事，你认为是什么原因？4、你难道没有和别人沟通怎么解决？（观察其承压能力）最后告诉他一下，刚才有些失礼是面试需要，非常感谢您的配合。,特殊的面试方法-压力面试,从好的事件开始询问；让应聘者先非常简单地描叙关键事件的概要。引导应聘人员按事件发生的时间顺序来报告：在应聘者详细讲完一个工作故事之前，不要让其转到别的事件上；一旦发现应聘者的报告中有跳跃，就提出问题请 其提供详细的资料。,提问的技
14、巧-1,让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想 观点。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说 明。探求细节、刨根问底。面试者使用非常简单的问话引导应聘 者讲出事件的细节，而且要让应聘者讲过去而非现在的看法 或行为。追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的？”或“您当时是怎么想的？”应聘人员在叙述中提及“我们”，一定要问清楚“我们”是 指谁。,提问的技巧-2,应聘人员在面谈中变得很情绪化，就要暂时停止发问直到其平静下来为止；不要过多地重复应聘人员的话；得不到新的信息很可能被应聘人员理解为一种引导性的问题。不要给应聘人员提供过多建议。如果应 聘人员向你咨询意见，
15、可顺势将问题返 还。,提问的技巧-3,通过关键工作事件了解应聘人员素质：事件包括背景、任务、个人的行动以及结果；（STAR原则）了解应聘人员在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤 其是其在当时情景中究竟是如何做的；（动机、社会角色、人格特质）尽可能让应聘人员详细而具体地描述自己的行为和想法，而不要依赖他们自己的总结。（自我认知）,提问的技巧-4,切入：提问与某一项胜任力相关联的具体真实行为 深层探究剥洋葱（漏斗式提问法）手段 5W1H（情形/目标/想法/感觉/行动/结果/结论/教训）Why 为什么 原因或情形；When&Where 何时 何地；Who 谁 你的角色和其他涉及人员；What 什么
16、 任务/目标,采用的行为,结果；How 如何 感觉 想法 动机。,提问的技巧-5,深层探究-剥洋葱,你当时想达到的目的 你做的第一件事是什么？为什么？你究竟如何做的？还有谁参与？你的角色/作用是什么？你当时怎么想的（按思路顺序）？,你的感觉是什么？在这期间还有什么重要的 事发生吗？最后结果如何？你是怎么知道这个结果的？还有什么要补充吗？,以团队合作为例，可以问：请你详细说说你作为团队成员对该团队做出过的最有成效的贡献。你的团队中有没有出现过团队成员发生激烈冲突的情况？请详细说明你当时如何处理的。可否举例说明过去你的部门曾于其他部门发生过的矛盾、冲突。你当时是如何处理的？,问题举例-1,以客户服
17、务为例，可以问：请举例说明你遇到的并处理过的较严重的客户投诉；可否举例说明你遇到的最困难、挑战的客户服务情形？请详细说说你当时是怎么做的。说说你曾经为客户提供了超出他们期望的服务并带给他们惊喜的事例。,问题举例-2,关键之一 阐述明确 关键之二 阐述完整 关键之三 证据确凿,聆听的三个关键,不完整的叙述 含糊的叙述 应征者侃侃而谈，却没有具体说明的实际行为；经常、有时、常常等；个人主观看法 应征者个人的信念、判断或观点 理论性或不切实际的叙述 关于将来的设想，或打算但未办到的事情；应该、我会、我想、愿意、将、可能等。,四种典型的假行为事例,如何判断是事实还是谎言如果应聘者所提供的信息是事实，他
18、将：用第一人称说话很有信心明显的和其它一些已知的事实一致如果应聘者所说的是谎言，他将 很难一针见血倾向于夸大自我明显的在举止上或言语上迟疑语言流畅，但像背书,实施技巧,实施阶段,典型肢体语言介绍,肢体语言 目光接触,不做目光接触,打哈欠,踮脚,双臂交叉胸前,身体前倾,坐在椅子边缘上,摇椅子,典型含义 友好、真诚、自信、果断,冷淡、紧张、说谎、缺乏安全感,厌倦,紧张、不耐烦、自负,生气、防卫、不同意,注意、感兴趣,焦虑、紧张、有理解力的,厌倦、自以为是,实施技巧,实施阶段,面试的结果评价 正确的评价来自：1、详细的记录（面试记录表很重要）2、公正的评价记录时请注意：善于提取要点要让候选人知道你在
19、做记录，但是不要让他看到你写的是什么不要犹豫不定、左涂右改,正确的评价,应避免以下情况：显得太忙只挑想听的听忽略非语言的信号只看细节，忽略全景处理信息不当,注意观察思考观察应聘者的肢体语言思考前后语言的一致性与逻辑性,实施技巧3、全神贯注倾听，注意观察思考,实施阶段,4、掌握面试速度总结性的问话,第三步：总结阶段,介绍：描述工作/介绍公司、部门、岗位。宣传：对公司的描述；告知最终录用的步骤和日程安排；告知发展机会、公司相关福利等。,结束面试：保持和睦；表示你对候选人提供的信息很感兴趣；对候选人愿意花时间来面试表示感谢,；,不要轻易允诺，尤其是不确认的事情！提供候选人时间做决定。,应聘者提问：公
20、司业务/应聘的岗位和所在部门的主要工作内容/职 业发展路径/请教一些问题/给予一些建议等（请提前做好准备）。,1、综合面试结果（1）综合评价（2）面试结论2、面试结果反馈（1）了解双方更具体的需求（2）合同签订事宜（3）对未被录用者的信息反馈3、面试结果的存档,总结评价阶段,面试结束后，对面试的整个过程进行回顾，填写面试评估表，并提交招聘部；与HR面试官合议，确定是否录用。,怎举写评语呢？,背景调查,背景调查放在面试结束后，不调查应聘者现任职公司。,填写 背景调查表,调查内容 与对象,适用目标,负责人,招聘负责人或猎头公司。,工作时间、岗位与离职原因与简历、面试结果如有严重不符者；如果被原单位
21、开除或受过严重违纪处分者。,内容：工作经历（职务、职责、业绩、离职原因、人际）；对象：上两家公司人力资源部、直接主管或业内人士。,经理级以上岗位、核心的专业岗位。,面试官的态度,面试官的基本行为规范,面带微笑，和蔼可亲，尊重应聘者；谈吐语气，亲切自然；保持正确的坐姿，禁止吸烟；认真倾听；尽量避免外来人员与电话的打扰，例如手机调成静音；多对一面试时，面试官之间不得交头接耳、窃窃私语；不对应聘者现场做出评价；衣着整洁/仪表大方/举止得体。,57,避免面试过程中的误区,58,避免面试过程中的误区,行为：描述没有深究话题就发生变化。行为：“第一印象”、“晕轮效应”对策：及时纠正话题，克服话题易变对对策
22、：全面考核，轻易不下结论。一个话题从各个角度提问。,误区一 知觉偏差,误区二浅尝即止,误区三误区四首因效应问题暗示性行为：应聘者顺序或用时差异。,对策：明确岗位要求，统一评价标准时间分配合理，面试深度统一。,行为：提问与回答之间有诱导。不问过于明显的问题。,面试中常见问题,面试目的不明确 面试标准不具体 面试缺乏系统性 面试问题设计不合理 面试考官的偏见,面试中常见问题,面试目的不明确1、不了解工作，考察项目维度与工作无关2、寻找超人应对办法：事先准备好岗位职责书、任职要求及面试问题清单根据任职要求确定面试测评手段,面试标准不具体只关注是否能够获得成功，成功原因不明确应对办法：从岗位职责及任职
23、要求中提取需要重点考评的维度，就 考评维度提出问题并做好评价标准,面试中常见问题,面试缺乏系统性漫无目的的非结构化面试应对办法：事先做好面试提纲 确定面试流程，思考要获取的信息,面试中常见问题,面试问题设计不合理 直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题 多项选择式的问题应对办法：熟练掌握STARS法则,面试中常见问题,面试官的偏见第一印象根据第一印象做判断；,形成第一印象只需要17秒,解决方案：结构化面试表、小组面试、按正常状态把面试完成，逐项评分对比效应对各应聘人进行对比评价 解决方案：严格按照评价标准进行评价晕轮效应“以点带面”解决方案：注意过程，不要事先出结果；按正常状态把面试完成
24、，逐项评分,面试中常见问题,环境干扰 主试者与他人打招呼、接电话等等 无关人员的出入,应对办法：选择适合的面试环境 手机关机,面试中常见问题,个性干扰主试者与求职者的个性有相互排诉或相互吸引的倾向应对办法：推迟判断，按评分项目打分 面试小组注意性别和年龄搭配,面试中常见问题,面试结束允许候选人有足够的时间问问题提供给候选人关于职业的基本描述 说明下一步的程序和大概时间 感谢候选人完成笔记,做好面试总结与面试评价,不要轻易许诺你不确认的事！,面试中常见问题,面试的原则,亲和力第一 让求职者多说话（60/40原则）根据考查项目维度设计面试问题 只有适合与不适合，没有好坏 不用没有经过评估的测试手段
25、 尽量不用过于复杂的测试手段 即时评分、即时讨论 批注整体印象保存记录，日后与绩效评估结果对照,欢迎候选人，消除面试前的紧张情绪。介绍面试的目的及所需时间。面试主持人，态度要友善，不要紧张或摆出严肃面孔。让对方发言（60/40原则）灵活变通。面试时往往求职者会透露出您的计划表之外的资讯、干扰了您的计划，要加以变通，放弃原来计划，依照当时看来更有意义的 方向进行。不要妄下结论，要留心聆听。妄下结论，往往会坏事。“妄自揣测，误己误人”,面试小细节,讲明工作性质。尽量不要当场告诉对方是否录用。每一项面试之间应留有间隙，让您完成及整理笔记，否则，难免不会出错。遵守时间，不要让求职者苦候，若要推迟时间，
26、应提前让求职者知 道，并讲明推迟的原因。让对方坐得舒适，不要把求职者安排在低微的位置，要尊敬每一位 求职者。,面试小细节,简历不能代表本人 不要忽视求职者的个性特征 让应聘者更多地了解公司 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 关注特殊人员慎重做决定面试官自身形象,面试注意事项,面试官的胜任特征,1.自信、善意、亲和，对人的关注2.理性、情绪稳定，没有强烈的好恶3.情绪互动能力强4.熟悉招聘职位的工作流程5.对胜任特征的充分理解6.非语言沟通能力7.人事心理学和组织心理学知识8.人性因素心理学知识,面试考官的“精、气、神”,以洞察入微为精以阅人无数为气神,以练达智慧为,传统招聘中的问题-1,教育家 外
27、在表现形式：（1）在求职者回答问题后，“教育家”告诉求职者说“这样回答不对，实际应该是这个样子的”（2）当求职者暂时回答不出自己或其他面试官所提的 问题时,就开始提醒.典型的是,“你应该可以回答出这个 问题，你看这个事情如果换个想法就是。”（仁慈而宽大形象示人，实际把自己搞懵了）这里所讲的“教育家”，是指面试官在面试过程中过于 将自己放的位置过高,并希望在面试中追求成就感所导 致的.记住:面试中求职者才是面试的真正主角。,传统招聘中的问题-2,理论家 外在表现形式：假如你遇到这样问题时，你怎么处理？这些问题的答案是求职者认为一件事情应该怎样做，而不 是他实际上是怎样做一件事情的。这样的结果是只
28、得到了 人们为什么做某事的事后合理化解释，而不是实际行为。换问：以前你曾经遇到过什么问题？当时你是怎么做的？（然后抠出其中细节，再问他原因，以及你听故事中的逻 辑怀疑点，这样他要编故事或仅仅理论推理就困难多了。）,传统招聘中的问题-3,推销员 外在表现形式：“你认为。是做这件事的最好的方法吗”这样的面试官喜欢用自己的一套固有的模式去衡量求职者，并会有意无意地把自己的价值取向传达给求职者，其答案 实际上反映的是面试官的想法，而不是求职者的做法或想 法，这是传统面试中常发生的暗示效应。有些求职者在明 白了面试官的隐含答案后，往往会故意迎合面试官的观点，因此很难得到真实的信息。此方法可以反过来用，把
29、你认为错误的方法引出，看求职者是否有主见和客观自信,传统招聘中的问题-4,面相先生 发现了自己喜欢的某个特征，心理即开始自我暗示，“这个人没有多大问题了。”而忽视其他的特点，或者放宽了选择标准。晕轮效应,传统招聘中的问题-5,滥好人 外在表现形式：经过一轮谈话后说：“通过你刚才的表现，我感觉你是一个经验丰富，干活利索的人，我特别欣赏你的果断。”错在：误导其他面试官；表态过早，结果可能还需要对比 后才能决定。应聘者可能接下来会向你要价过高，并且今 后你不方便管理他。面试建议：不要在求职者面前过多的肯定。,一见钟情 首因效应。第一印象很好，还没开始面试，就已经想录用。少了很多提问，发现不了问题。,传统招聘中的问题-6,以己度人 人以类聚。发现应聘者与自己的行为方式类似，就莫名认可。面试官本身一些良好的品德素质，如正直、忠诚、认真、细心等，可以认可。,传统招聘中的问题-7,仔细研究应聘者的资料，列出需要观察和了解的特性，并据此做出提问计划。不轻易下结论。按照计划把问题问完。表现出职业自尊和对别人的尊敬。,克服错误评价的办法,1、尽量亲自迎接应聘者，目的是可以观察面试
