1、东京的房地产企业为什么能够做到？是因为日本人比中国人厉害？东京建屋的效率为什么那么高？万科公司对比当时的自己，每个楼盘也许都要开会，但每个楼盘开的会不一样多，而且一忙就不开会了，不开会了，结果更忙了。后来万科到美国标杆企业学习，学到一个重要的经验：“七对眼睛”。即把楼盘策划中非常复杂的一种会议“综合可行性分析会议”，简化成为“七对眼睛”来各司其职，针对每个项目，标准化的开七个关键决策会，每个会议的产出、与会人、议程非常明确，每个会议召开的时间先后关系、触发条件非常的明确。正是有了这种高质量的决策会议，才使得万科的项目成功率非常的高。 下面我们以C地产集团为例，介绍一下地产公司的会议体系管理。会
2、议体系管理一般分为“战略类会议”“运营类会议”、“标准化会议”三个层面。一、战略会议体系 房地产公司“战略会议”一般在每个季度的第一个月集中召开，一般包括“财务状况总结与分析”、“投融资状况总结与分析”、“人力资源状况总结与分析”、“年度目标及计划审视与调控”、“经营情况分享”、“市场发展、竞争情况、消费趋势及社会热点分析”等一系列会议，这些会议的与会者一般由集团董事会成员，集团总经理、副总经理、总监、高级经理、信息中心经理，区域公司总经理以及由总经理选派的12人，其他与研讨议题相关的指定人员参加。战略会议的目的在于使管理团队成员具有良好的外部视角及长期策略性思考能力，增强集团对战略目标及其实
3、现路径的持续控制和应变能力，增强下属各区域公司间横向沟通，促进管理团队成员间的知识共享。 1、财务状况总结与分析负责人：集团财务中心高级经理 会议议程：对集团整体及各区域公司的营利、资产负债、现金流量、税收状况及报表风险进行报告、差异分析和前瞻预测。 2、投融资情况总结与分析集团投融资管理中心高级经理1. 对各区域公司项目进度计划和资金计划达成情况进行报告、差异分析和前瞻预测。2. 对集团整体奖金筹集、运用情况及资金风险进行报告、差异分析和前瞻预测。 3、人力资源状况总结与分析集团人力资源总监1. 对人员招聘、变动及薪资福利情况进行报告、分析和前瞻预测。2. 对员工能力和企业文化提升情况进行报
4、告和分析。 4、年度目标及计划审视与调控集团总经理对集团整体及各区域公司的年度经营目标及计划实施进度和效果进行综合分析，修正和调整年度目标及其达成计划，部署下一阶段的行动重点。 5、经营情况分享 区域公司总经理或相关副总、部门经理 每次会议前，各地区公司从以下战略地图所描述的核心能力领域中提出12个专题进行深度分析并提交集团总经理审核，最终由集团总经理确定会议研讨专题和主要发言人。研讨的专题既可以是解决特定问题的思路、方法和成功经验，也可以是尚未得以很好解决的突出问题。o 土地储备布局 客户特征分析 产品及其组合规划创新与研发管理创新 居住空间、工程质量、购房体验与居住体验客户敏感点的挖掘和改
5、进 建筑规划与成本特征的相关关系分析 采购议价和合同规划 品牌营销创新 项目进度管理 6、市场发展、竞争情况、消费趋势及社会热点分析 集团总监、高级经理、区域公司总经理或相关副总、部门经理 会议前，集团各管理部门及各地区公司均可从以下领域中提出12个专题进行深度分析并提交集团总经理审核，最终由集团总经理确定会议研讨专题。 房地产相关法规政策解读 区域市场经济发展动态 主要竞争对手及境外同业发展动态 行业融资发展动态 社会消费变化趋势 社会热点现象 二、运营会议体系 “运营会议体系”是企业战略决策得以下达、集团运营管控、项目质量与健康的保证。运营会议体系一般包括以下会议。1 、项目负责人双周例会
6、召集人：项目负责人 召开时间：每月至少保证两周一次例会，项目负责人可根据项目运营情况增加召开频次，一般在双周周五召开参会人员：项目负责人、项目各职能经理，其他参会人员由项目负责人确定会议目的：1. 通过上两周工作总结，回顾计划工作完成情况；2. 通过总结提出工作中重难点问题，集中团队资源确定重难点问题的解决方案（或资源）；3. 通过计划回顾和重难点问题梳理，安排下两周工作计划（含与各职能部门配合的工作事项）。会议议程:1. 项目营销职能负责人 销售情况及异常情况分析；2. 项目职能负责人（各部门）计划工作完成情况（包括但不限于一级计划），未完原因分析、应对措施及重难点问题；3. 项目负责人对提
7、出的重难点问题进行讨论，确定解决方案或资源（明确责任人、参与人和专题研究时间）下两周项目计划（包括但不限于一级计划）及工作重点（含各职能部门配合事项）；4. 其他需提请会议决策的议题。输出: 会议纪要2、项目专题研讨会项目负责人或指定的项目职能负责人适时项目负责人，其他人员由项目负责人和项目职能负责人确定1. 通过工作总结（含周例会提出）梳理的项目重难点问题，组织公司内部相关的专业资源进行研究和讨论，确定项目重难点问题的可行性方案，作为项目推进的工作依据2. 为项目运营管理会议决策项目重难点问题提供依据（如专题会上仍不能确定按哪种方案实施则需提交项目运营管理会议。如涉及项目经济指标变化、项目定
8、位等重大变化的可行性建议方案）；1. 项目职能负责人对已经与相关专业人员讨论，拟采用的方案进行介绍；2. 与会人员就提出的方案进行讨论和确定； 会议纪要；项目专题方案3、预案决策会完成土地开发预案及分析后前期投资决策小组成员；其他人员由召集人确定，会议主持人批准；新项目的研讨及决策 1. 就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性；2. 找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平；3. 对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量做出承诺；阶段性成果：发展部投资建议书；计划财务部投资分析模型；研发部项目预案 4、项目启动会项目经理取
9、得土地后15日内项目经理；专家委员和其他人员由召集人确定，会议主持人批准 尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点；作出项目第一次（也是最重要的）决策；1. 在项目获得后对项目进行审视、推演；2. 对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理；3. 向项目负责人及项目职能负责人交底；4. 进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源匹配。 会议纪要/项目一级计划 5 、阶段成果审查会项目负责人项目阶段成果审查项目负责人、专业职能经理、项目运营管理负责人 对项目阶段性成果进行审查；1. 由项目负责人将阶段性成果逐项向项目运营管理成员展示；2. 与会成员对照上一阶段的阶段性成果系
10、统分析讨论其间的联系、成果的质量，揭示可能的瑕疵风险以及提出改进意见；阶段性成果 6、关键决策会项目负责人、项目运营总监、专业职能经理。项目周例会和项目专题研讨会（经过各部门职能负责人协调）仍未达成一致或仍未能决策的实施方案；1. 由项目负责人介绍问题背景及解决方案，提请项目运营总监决策；2. 与会人员讨论对策；3. 达成共识或由地区公司总经理最后裁定。会议纪要；项目实施方案的决策结果 7、项目月度运营总结会项目运营管理召集人次月前三个工作日召开完毕项目运营管理常任委员、项目负责人、计划专员、资金管理员、投资分析专员；专家委员和其他项目团队人员由召集人确定，会议主持人批准 1. 通过对项目经济
11、模型的回顾，分析影响项目经济指标变化的原因，提出或探讨项目改进和优化方向的建议，以实现和提高项目收益2. 通过公司一级计划节点完成情况的梳理，对影响项目运营的重难点问题进行分析和说明，并汇报应对措施；1. 项目负责人、计划财务部介绍售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化，提出项目改进和优化的方向性建议；2. 项目负责人 回顾项目一二级计划，对影响关键节点达成的计划产生的原因及应对措施进行汇报；3. 与会人员对关键节点、经济指标变化等项目关键信息提出问题并进行讨论，明确原因和改进的方向；4. 相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺；5. 项目负责人下阶段项目运营的重难点和预案；1
12、. 各项目汇报PP（见附件1-2）； 2. 项目月度/半年运营会会议纪要；8、半年及年度运营总结会在半年或年度结束后15个工作日内召开，可与当月的月度运营会合并召开。1. 通过对项目经济模型的回顾，分析影响项目经济指标变化的原因，提出或探讨项目改进和优化的方向的建议，以实现和提高项目收益2. 通过公司一二级计划节点完成情况的回顾，对影响项目运营的重难点问题进行分析和说明，并汇报应对措施；2. 项目负责人回顾半年或年度内项目一二级计划，对影响关键节点达成的计划产生的原因及应对措施进行汇报；项目实施方案的决策结果。三、标准会议体系 标准会议体系在于定期对于组织发展、企业文化、业务案例进行探讨和沟通
13、。持续的推动企业文化的发展与业务经验成果的分享，是战略的基础保障工具。标准会议体系一般包括以下会议结构：1、区域公司办公周例会人力资源行政职能负责人周一上午，新公司通常2-3小时，成熟公司1-2小时区域公司总经理、各职能负责人；（经总经理批准可扩大到职能模块负责人或其他临时列席人员） 1、着眼于组织发展、企业文化、企业外部市场、政府、竞争环境的研究和决策；2、除项目运营之外的企业问题研究决策；1、办公周例会的决议执行情况滚动跟踪；2、就行业发展、市场、政府、竞争环境等外部环境的新动向以及城市规划的新趋势等内容进行通报；3、企业文化以及与员工沟通情况通报与分析（包括：核心价值观、工作习惯、标准等
14、）；4、部门建设与部门间的协调（包括：对部门内部管理方式及心得、需各部门配合解决的的事务等）；5、公司及各职能部门与外部公共关系得管理（包括政府、媒体、掌握话语权的重要人士和组织等）；6、人力资源问题（包括：各部门提出的人力资源需求和人力资源调配问题，并讨论解决方法） 7、非项目运营层面的和推荐给集团非项目运营层面的知识管理内容（知识管理内容包括：制度、流程、指引的创建、更新和案例剖析等；） 8、例外管理（对公司或部门遇到的突发性，特殊事务的处理方式进行讨论，沉淀管理方法，减少例外发生）；9、传达集团的战略意图及重大决定；10、区域公司自主定义的其他议题；1、会议纪要（可包含决议、信息通报、对
15、决议执行情况的滚动跟踪、通报表扬、通报批评）；2、对外公关；3、对集团上报公文；4、对内文件；5、区域非项目层面制度、流程、指引、模板的创建和更新；6、推荐给集团非项目知识管理体系的文件；2、公司高层与员工座谈会人力资源行政部职能负责人（规模50人以上的区域公司可采用） 每季度或不定期根据沟通内容和目的由主持人与区域人力资源行政部确定高层与员工面对面沟通，以减少信息衰减，帮助员工理解企业文化，达成战略共识，建立感情； 由召集人、主持人控制将关键信息整理成书面文字资料或视频资料 3、非项目运营的跨部门专题研讨会牵头职能负责人 不定期根据牵头职能负责人需求以及其他参会职能负责人商议确定。 各职能就
16、某一业务研究课题，案例与其他部门进行研讨或成果分享； 1、问题提出原因分析症结对策 2、问题提出头脑风暴结论草案 自定义 4、季度综合指标回顾会人力资源行政职能负责人或项目运营管理召集人1、每个季度结束后15天之内；2、初期4-6小时，成熟后3小时左右；区域公司总经理、职能负责人、职能模块负责人、指标回顾负责人、项目负责人；（其他人可根据需要由总经理批准后可以参加） 与项目运营有关但不限于项目运营的区域阶段性综合体检1. 对平衡记分卡相关指标的归集展示；2. 对异常数据的根本原因进行分析；3. 作出改进计划；4. 总结经验、积累知识 由集团制定指导性模板（含总的指标统计分析、改进计划、积累知识
17、）5、半年总结表彰会1天左右；区域公司总经理主持1、区域公司全体员工；2、可邀部分集团人员；1、业务信息分享 2、员工的节日（团队建设、激励士气） 1、区域公司总经理作半年重要指标PPT宣讲；2、公布获奖名单；3、事迹介绍（区域公司自选形式，生动活跃）；4、团队活动 1、获奖名单及事迹；2、照片；3、影视资料；4、光盘、文字等 6、年总结表彰会1-2天 区域公司总经理 1、区域公司全体员工；2、战略部署；3、员工的节日（团队建设、激励士气）1、指标回顾负责人作报告（采用PPT形式） 2、区域公司总经理作综合总结，并进行下一步战略部署；3、公布获奖名单 4、事迹介绍（区域公司自选形式，生动活跃）；5、团队活动 C地产集团通过梳理自身的会议管理体系，规范了企业决策中的触发时间、内容、方式，营造出流程、决策、报告与会议的和谐体系。同时通过沉淀会议决策，建立用于高层决策的知识积累框架，解决了管理层对公司经营决策的执行问题，避免在决策过程中“拍脑袋（决策随意）、拍桌子（责任界定不清）、拍大腿（恍然大悟）”等随意行为。随着企业的决策效率得到明显提高，运营成本也大大地降低，在地产行业的领先优势逐步扩大。由此可见企业合理的会议管理体系是企业战略执行的重要保障
