1、,2.1 懒惰因子”下的进度量化和惩罚制度,第二章 制度基础,2.1 懒惰因子”下的进度量化和惩罚制度,二十世纪的20 年代后期，德国心理学家林格尔曼拉绳实验。随着人数的增加，平均每个人所施加的力量都出现了下降。参加者越多，平均每个人在绳子上施加的力量就越小。,二、一次拉绳实验,三、提供公平的机会,奖罚制度是在利用人的本性弱点，通过公正的管理和体现优胜劣态法则的奖惩制度，整个团队的盈利就会上升。,第二章 制度基础,2.2 个人责任 VS 共同责任,团队制度建立的3因素：,1】首先是公平的因素：如果程序上不公平，就会导致秩序上的混乱2】对绩效的评估：绩效评估需公平、透明、科学，否则会影响成员的积
2、极性3】人际关系的协调：团队成员的人际关系越简单，工作就能既轻松又全力以赴,1】目标要具体；2】必须可度量；3】必须可以实现；4】有相当的现实性；5】必须具备时限性。,建立个人绩效评估体系是，贯彻以下5个原则：,第二章 组织结构设计,2.3 效率谨防“时间”偷窃,如何提高团队效率,Step 1:将考核周期缩短，让每个人都有紧迫感 Step2:明确分工才能提高效率，避免时间浪费,？,第二章 组织结构设计,2.4 管理者 VS 领导者,设计者。有前瞻的想法、长远的目光，主动的创造团队的未 来；勇于破坏旧秩序，敢于挑战现状。有强烈的直觉、敏感 的嗅觉以及对大趋势的洞见。实现者。冷静，善于收集掌握各种
3、信息，将设计完美的变成 现实,领导者从事团队的创造性工作，管理者专注于维持性的工作。,团队管理者和领导者的区别:,领导者,管理者,一位最佳领导者，是一位知人善任者，而在下属甘心从事其职守时，领导要有自我约束力量，而不插手干涉他们 富兰克林德拉诺 罗斯福,我有一个原则，就是拒绝做别人可以做的决定。领袖的第一条原则就是只做该做的 大决定，不要把自己搞得琐事缠身，不要把自己变成问题。理查德 米尔豪斯 尼克松,你是否具备这些魅力？,导致的领导错误,03 道德的价值,扮好三角色,老师、兄长、朋友,Transition Page,第三章 道德的价值,3.1 你是否具备这些魅力？,真诚 坦诚的与人交流，谦和
4、、愉快和诚恳的态度 关切 对人真正地感兴趣，并给予关心 守信 坚守诚信 宽容 理解并原谅员工的小过失，时刻换位思考并存一 颗同理心 善待 照顾好员工，就等于照顾好你自己,做一名有道德的管理者：,一、拒绝承担个人责任的错误：部下的错误，有时就是领导自身的错误二、没有培育胜任的人才:一个合格的管理者，应是当他不在时，业务仍能够有效地进行 一个员工70%的培训是有直接主管完成的三、只想控制工作的成果:一味的追求结果，而不试图影响员工的思想，不引导他们做什么，是 管理的错误。不良的过程和方法，最终会带来恶果四、喜欢附和错误的一方：在员工面前总是服从错误的上司，他们会对你失望，并鄙视你 团队内部，下级要
5、服从命令，但并不意味着你必须一直附和领导的意见或观点 你的价值就是能给直接上司提出问题，并同时给出解决问题的方法 五、管理僵硬：对每个人采取同一种管理方式：应掌握员工的差异，因材施教，量体裁衣 应取人之长，灵活对待,第三章 道德的价值,3.2 致命的领导错误,六、忘记了利润对于团队的重要性：公司没有利润，它就无法生存 你最重要的任务就是让公司盈利七、只专注于业务问题，忽视了管理工作：要综观全局向目标迈进，而不是从事具体业务八、只是员工的工作伙伴：除管理工作之外，还应管理下属的生活及内心状态九、没有订立工作和行为的明确标准：没有相应的规则和标准，会导致工作陷入一团混乱 十、没有对下属进行训练：怎
6、样培养员工良好的习惯？形式化：按照规定形式做 行事化：为做事而做事 习惯化：保障坚实的执行力十一、一味地宽恕那些不能胜任的员工：纠正要及时,宽容等于纵容十二、只知道赞赏绩效最优的员工：主要员工绩效适当，有一定贡献就应给予嘉奖十三、试图去操纵员工，这是最不可原谅的错误：你的工作是管理，而不是专制，要学会分权与授权,第三章 道德的价值,3.3 导致的领导错误,第三章 道德的价值,3.3 扮好三角色,兄长,朋友,循循善诱,老师,分享知识,表现到位,Transition Page,避免成员建立自己的小圈子,“庸者”制约，“能人”重用,04 制约与分享,不追求尽善尽美的平衡,分享利益才能创造更多利益,第
7、四章 制衡与分享,4.1 避免成员建立自己的小圈子,强大的凝聚力；观点与行动的协调性；信息沟通快；自然产生领导者。,小圈子的 特点:,第四章 制衡与分享,4.2 避免成员建立自己的小圈子,不必过分反对和压迫，要充分理解：1.共同的兴趣和相似的背景是最主要的原因；2.出于工作的需要，相互帮助；,不能强拆，应找自身原因，完善制度，加强管理 使其自然减弱灭亡：1】工作量不足，纪律松弛，工作自由支配度高；2】管理不善，制度不公平；,第四章 制衡与分享,4.2 庸者”制约，“能人”重用,国内企业的痼疾：平庸的员工会因为忠诚度高而重用，能力强的员工却有可能因为忠诚度不足而遭到废黜。（废除持权地位）。强者爬
8、到了一定的位置，就必会被制约，资历平庸者往往能够迎头而上。,没有平庸的员工，只有平庸的管理者。,第四章 制衡与分享,4.3 不追求尽善尽美的平衡,1.制衡需要防止绝对的权力对团队的破坏。2.最好的制衡是能够平衡各方利益。,不管是一家大公司、一个大的部门，还是一个业务小组，都离不开权力的分配与制衡：,第四章 制衡与分享,4.4 分享利益才能创造更多利益,公平 Equity 公正的业绩考核（工作量回报）明确 Identity 明确公司目标，明确个人责任，明确个人作用与提升方向，明确个人利益参与 Involvement参与收益分享过程，明白参与方式承诺 Commitment兑现承诺，分享收益,团队利
9、益分配原则：,员工,顾客,企业,利益,Transition Page,团队不需要碌碌无为的领导者,放权的阻碍因素,05 无为 坐在火山口,”授权“与”受权“,第五章 无为 坐在火山口,5.1 团队不需要碌碌无为的领导人,主动,领导需具备的3大素质：,勇气,信心,第五章 无为 坐在火山口,5.2 放权的阻碍因素,不敢 缺乏彼此的信任不会 制度不明，过程无控，考核不严,如何放权？,放权的障碍因素,放权要合理 放权时要提出要求，制定目标，给予资源；建立制度，建立体系权责要对等 权利责任 领导者武断决策，风气腐败 权利责任 领导者保守 守旧，责任上移，难以做事 收放自如 妥善处理，稳定灵活处理,第五章
10、 无为 坐在火山口,5.3“授权”与“受权”,任务 有明确的目标和信息要求权利 给予权利，让其充分做主责任 明确所要承担的相应责任,授权3要素：,不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情让别人去干，找谁干，怎样为别人创造一个环境，你要做的是掌控住这个体系。,*,了解并满足个人需求,如何激励整个团队,06 激励的方式,晋升的梯子爬不完,Transition Page,第六章 激励的方式,6.1 了解并满足个人需求,激励，首先要了解并满足员工的个人需求,1】为员工安排的工作和职位必须与他的性格相匹配 2】为每一名员工设定具体而恰当的目标 3】对完成了既定目标的员工进行恰当的奖励 4】
11、针对不同的员工和他不同的需求，进行不同的相应的奖励,6.2 如何激励整个团队,1】找到每一个人的梦想，并让员工相信，你可以帮助其实现梦想；2】低效率依靠管理，高效率则要依靠激励；3】把员工视为不可缺少的合作伙伴，让员工有主人翁的感觉，多使用“我们”而不是“公司和你”；4】让那些充满活力的员工去带动整体的效率；5】要多拿出充沛的时间与员工良好沟通；6】制定一套激励人心的团队制度；7】团队的奖励机制一定要尽可能公平；,如何激励整个团队？,第六章 激励的方式,沟通,信任,奖励,公平,第六章 激励的方式,6.2 如何激励整个团队,2,5,4,1,6,3,03】用高名誉价值低金钱价值的礼物,02】奖励必
12、须要公开化,04】现金奖励，最没有激励性的,01】难度适当，不能遥不可及,05】奖励方案应当短期，且与工作周期相关,06】激励方式应当不断变化着,激励的6 大基本原则：,原 则,第六章 激励的方式,6.3 晋升的梯子爬不完,晋升人数不易过多，且不易过快，否则会造成：业绩到底如何，短期内无法考察 不利于该员工成长 不利于该员工的工作取得成就 使员工的权利欲过度增长,激励，但晋升奖励需慎用,合理的晋升激励，应该是一种隐性的激励，企业和团队收获的将是一种长期的效益。无论何时，好处都不要一次给尽；但是也不能让一名能干的下属等太久。,Transition Page,*,提供晋升和表现的机会,”利用价值“
13、决定分配机会,07 提供晋升的平台,有危机才有竞争,第七章 提供晋升平台,7.1 提供晋升和表现的机会,一个人得到一份工作，进入你的团队，他不会想着拿到每月的薪水就完了。他不但想获得暂时的席位，还想夺占自己的将来，成为命运的主人，影响团队的发展，并继续向上攀升，成为团队的主人之一。这是人的职业本性，作为主管，不要挡在他们前进的这条路上，而是要栽培他们，让他们有机会赢。在胜利时 给予嘉奖，在进步时，给予赞赏。在团队中给予看到上升的希望，适当激励他的野心。,晋升,为了员工的未来，给予提供培训机会,培训的3种作用:01】提高员工的自我意识能力02】提高员工的技术能力和相应的知识水平 03】转变员工的
14、态度及工作动机,第七章 提供晋升的平台,7.2 价值决定分配机会,没有一家公司愿意把利益分配给一名不劳而获的寄生虫 让自己有足够的价值，才能得到团队的重视,注意：,“利用价值”决定分配机会：,第七章 提供晋升的平台,7.3 有危机才有竞争,通过残酷的竞争机制，加强员工的危机感，又更强烈地刺激他们去积极地参与竞争。只有通过不断竞争，员工才会激发他全部的潜能。培养下属的危机意识，是现在我们这些管理者一项特别重要的任务。如果你是一名部门经理，一方面要使员工有压力和充满危机感，让他们感到如果今天工作不努力，明天就要努力找工作，而且很可能找不到工作。,Transition Page,*,好的领导人必须是
15、造梦大师,施一份宽容，恩泽万丈,08 领导力,确立规则，抑恶扬善,责任人是谁？,第八章 领导力,8.1 好的领导等于造梦大师,领导力 就是让那个员工在拥有“梦想”并且近期目标的前提下，激发其不断积极工作的意识，更好的发挥员工自身的潜力，并且聚拢他们的凝聚力。,何为“领导力”？,怎么做 一个好的领导人？,01】能依靠自身力量，不断激励众人朝组织目标奋勇前进 02】能胜任团队领导工作，可以培养接班领导人 03】能给员工造梦，指引未来；04】能激励员工，给予赋予激情；05】具有正直、信任、智慧、富有实现力的品格,第八章 领导力,8.2 施一份宽容，恩泽万丈,1】在批评时要掌握尺度和分寸,给员工留足面
16、子2】善待员工的过失，积极的解决问题3】用好那些犯了错误的员工,领导，如何善待下属的错误？,3 类领导人：,1】不宽容的第一类领导者：独裁的团队主管 2】不宽容的第二类领导者：铁面无私和不通人情的刻板主管3】宽容的团队领导：对下属进行人性化管理,第八章 领导力,8.3 确立规则，明确责任,奖励和惩罚都需有明确的责任人，公开、民主、责任不可稀释权威和恩典:共存方才有效。,责任人是谁？绝对的和法外的恩典必须共存,惩罚需注意的5个要素：,一、奖惩行为 二、奖惩时间。三、奖惩对象 四、奖惩方式 五、控制奖惩强度。,好领导，他也会偶尔给予自己的员工法外的恩典，原谅他们并不重要的错误，在原谅的同时再提出员
17、工的问题。,Transition Page,*,末尾淘汰法则,平等对待就是抹杀杰出者的贡献,09 建立淘汰机制,别让”坏人“破坏团队气氛,制定事件紧急处理系统,第九章 建立淘汰机制,9.1 末尾淘汰法则,制定事件紧急处理系统,末尾淘汰法则,作用：通过竞争淘汰来发挥人的极限能力 职 能：确保企业向前迈进的动能,提前做好的计划，相应的规章制度，平时的演练和相关意识的灌输，以及当遇到意外事件的侵扰时，公司或核心团队具有很强的恢复能力。,第九章 建立淘汰机制,9.2 别让”坏人“破坏了团队气氛,1】乱嚼舌根的人；2】公私不分的人；3】夸夸其谈的人；4】一心二用的人；5】三心二意的人；6】爱找借口的人；
18、7】爱挑事端的人；8】心胸狭窄的人；9】不懂感恩的人；10】心存抱怨的人。,十种团队“坏人”：,第九章 建立淘汰机制,9.3 平等对待就是抹杀杰出者的贡献,1、最坏的是“平均主义”；如果有些人认为平均就是公平，管理者又努力这样的话，结果将变得一团糟；2、让员工为了“公正”而奋斗。在团队之中，永远不会出现员工想象中的“公平”。现实处处存在着不公平，当你决心产生差别化待遇时，有时会刻意制造一些不公，以让员工感到必须加倍努力，踏踏实实做好本职工作。,社会是不公平的，我们要试着接受它。比尔 盖茨,*,10 团队内部的高效沟通,Transition Page,第十章 团队内部的高效沟通,第一阶段：确定人
19、选第二阶段：委派任务第三阶段：明确重点第四阶段：监控过程第五阶段：评估结果,1】有效沟通5阶段：,激发想象力 渲染热情带动个人展现欲 提升自信心促进竞争意识 提高团队凝聚力提升工作效率,2】头脑风暴7好处：,第十章 团队内部的高效沟通,3】坚决不搞“一言堂”：,外企的重大决策往往不是一个人或者一小群人做出的，是中高层领导集思广益的结果。而在决策做出后，也不会立即发布，还要进行再次讨论，征求更多人的意见，以便让决策趋近完美。,4】包容下属的“狂妄”意见：,地低成海，人低成王。4禁忌：1】盲目否定；2】心不在焉；3】急于表态；4】埋头苦记 4方法：1】启发式提问；2】记下要点；3】和平讨论；4】内
20、心坚定,第十章 团队内部的高效沟通,启发式提问的方式，帮助下属解开问题的关键点，并让下属给出数个不同的解决方案，领导帮助下属逐一分析点评，最后让下属自己决定采取哪种方案。,5】提问不是摆派头，而是促交流：,6】批评的艺术：,1.批评不是宣泄、指责、抱怨对下属不满 2.批评不是发泄私愤的机会；3.批评之中要有关爱；4.批评的方式要灵活多变；5.批评要多在私下场合。,第十章 团队内部的高效沟通,1、抛出“假设”2、建立相互信任的亲人关系 3、学会倾听 4、学会尊重他人,7】全方位沟通，解开沟通中的死结：,8】深度会谈，营造开放式的团队氛围:,做到上级、平级、下级的高效沟通 向下沟通的4个关键：第一，放下架子；第二，控制情绪；第三，注意言语；第四，换位思考。,带领你的团队，为梦想冲刺吧！,Thanks,
