1、时间、质量、资源。就项目过程控制自身的阶段划分而言，也是基于项目管理的启动、设计、实施、验收这几个过程。因此，项目过程控制工作首先是基于项目承建方（乙方）的项目管理基础上展开的。 在项目建设中，质量和进度是需要良好的项目管理来保证的，但在实际的过程中，情况是千变万化的，项目建设是否一直符合建设规X，是否有足够的人力资源、时间资源来保证项目的质量、进度？很多项目在开始阶段也制定项目管理计划，进行任务分解，作出甘特图，但使用时发现进度从一开始就偏离了项目进度计划，于是干脆抛开计划，走到哪算哪，最后再顺延。或实在来不及，采取从最后期限倒推进度安排，省略一些过程，仓促赶进度。其实，关键是要能处理好“计
2、划”中的“变化”，也就是说计划只是一个基准，它是对未来的“预测”，或者说计划好象一个准星，它指定的方向可以命中目标，但在子弹飞行过程中会受各种因素影响，不能保证一定命中目标。但可以肯定的是，没有准星命中的可能性会大大降低，因为你无法记录偏差和修正弹道。工作中计划的作用是协调工作、分析变化，如果不根据计划执行并进行必要的控制，计划没有什么意义。也就是说控制过程中计划才能发挥作用。换句话说，项目过程控制在信息化建设中第一项很重要的工作就是检查项目管理是否足够规X、合理，项目建设能否按规X进行。所以要求项目过程控制方必须有非常丰富工程设计、实施以及项目管理经验。实现项目控制的监控目标需要过程的保证，
3、这也就是为什么有的项目提倡全过程项目过程控制的原因，项目过程控制从项目开始就已介入。信息工程，尤其是应用系统、软件系统，采取设计、施工一体化，需求发生变更是十分普遍的现象，这给工程的整体质量控制带来很大的风险。因此，较为理想的作法是在项目的初始阶段多花点时间和功夫，对项目的可行性，项目的需求和可能存在的风险进行充分的论证，以避免项目后期陷于困境。这只是理想的状况，很少存在不变更的信息工程。随着系统的建设，客户原来的看法会得到进一步提高，对业务需求会有新的认识，差别在于这种认识的提高对原来设计的结构是否形成重大的变化。在许多大的系统集成项目中，项目建设的甲乙双方常常因需求的重大变更产生较大的矛盾
4、，变更还破坏了项目的节奏，造成整体质量的降低和项目进度的滞后，降低工作人员的生产效率和士气，乙方常常抱怨项目无法进行。这时项目过程控制公司的作用就十分重要，既要保证项目整体质量目标，又要对客户的各种变更要求予以区别对待，约束项目中不规X行为，加强项目的风险控制。不仅仅如此，信息化工程是非常专业的而且是分工非常细的，软件、硬件、网络、安全等等，每一个领域都有自己的精深之处，涉及的专业门类多、技术性强、风险性大、具有不可预见性。即使按项目管理的要求一步步进行，也会遇到不可预见的问题，更不用说有不规X行为的情况。我们就经常遇到过系统集成商在系统初步集成的时候，网络或服务器存在性能问题，有时花费较长的
5、时间也无法定位问题之所在，更无法快速解决，比较被动。有时还有潜在的问题不易发现，如服务器的配置没有考虑业务的发展，初期能够满足业务处理的要求，但很快就要追加投资。有的安全问题考虑的不全面，可能将来造成更大的隐患。因此在技术方面，项目过程控制内容又要远远超出项目管理的要求，要求项目过程控制方在技术方面门类要非常全，例如网络、通信、主机、存储、应用软件、自动化控制等，在项目管理的不同阶段，需要从技术的层面对项目各关键点进行把关，而在这方面，往往较多采取事后有问题再校正的措施。因此项目过程控制在信息化工程建设中，首先要求有合理、科学的项目管理，基于项目管理计划，项目过程控制方在建设的不同阶段，有不同
6、的质量计划，风险管理计划，沟通计划，进度控制计划，所有这些计划手段是对承建方的项目管理进行的监督、理顺，并规X项目管理中不规X的行为，在项目的关键点进行技术质量、进度的把关，保证项目建设更加规X、科学，达到全过程控制。具体来说，在信息化的项目控制一般分为三部分：项目前控制，项目过程控制，和项目后期控制。其主要内容包括：项目实施目标和计划的控制、项目投入资源和项目成果的控制、项目实施效益的控制。一、 在项目的前期控制：主要是在项目启动前对项目进行监督和控制，实施项目控制的主要内容包括：总体计划、X围和目标，考证项目计划的可行性和X围可容性和目标的科学性及可实现性；预期的投资效益和评估标准，验证预
7、期效益的科学性和评价标准的科学全面性和公正性；项目的困难和阻力，找出主要的阻力点和问题结，作到知己知彼百战不殆；克服困难的决心和措施，为将来项目顺利进行扫请障碍。这里主要是对项目前期的计划工作进行审核，保证项目在一个可*的计划下进行。项目开始阶段主要针对软件合同内容,制定项目的总体安排计划,并由公司售前人员和对方企业项目实施人员对前期项目资料进行移交，确定项目责任和授权，尤其要明确项目的验收标准。l 在项目开始阶段进行的项目管理可从以下几方面控制：a） 项目总体安排对项目的时间、进度、费用、人员等作出总体安排,制定该项目的总体计划。b） 资料移交 包括合同、售前调研报告、需求分析、验收标准、对
8、方公司的项目组成员等资料。c） 项目X围定义 在资料移交的基础上,定义该项目的整体X围。d） 项目授权 由企业与公司销售部门根据项目合同,明确双方职责,并由企业根据项目的需要对实施组进行项目管理的授权。e） 对该阶段的资料进行整理、归档。此阶段是该项目进入系统实施的启动阶段,主要进行的工作包括:确定详细的项目实施X围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划等。二、 项目过程控制： 主要是在项目进行的过程中对项目进行监督和控制。其具体内容有：控制项目阶段计划，控制阶段计划的执行进度，并指导进行合理调整；控制项目的实际投入，保证投入的合理
9、性，保证后续阶段的可持续性；控制监督项目的实际结果，保证阶段结果与阶段进程计划相同或相符；控制项目实施中的困难和阻力，提出建议性措施和解决方法，避免项目的重大停顿或中止；克服困难的措施，保证解决困难的措施有效性和可行性，保证项目进程的顺利进行。l 在项目执行/控制阶段进行的项目管理可从以下几方面控制：a） 在项目执行过程中为了保障项目在预期的目标（进度、质量/X围、成本）X围内完成，必须严格执行项目计划，尽量避免项目需求变更和人员变更。如果出现不可预知的因素导致项目变更，必须及时调整项目目标、项目计划，并通知对方，由对方签字确认。b） 项目控制的主要任务是项目进度控制，按不同管理层次对进度控制
10、的要求可以分为三类：项目进度总控制、项目主进度控制、项目详细进度控制。总进度由项目经理负责，主进度由各项目部门负责，详细进度由各作业单位负责。在项目出现进度变更时，要及时提交变更报告，包括变更对进度安排的影响和要求。c） 作为项目经理应根据项目计划的关键路线图，在项目执行过程中应关注关键路线的执行情况。针对项目变更通常采用补救、更新计划等处理方式。三、 项目的后期控制：主要是在项目实施结束后继续对项目进行监督和控制。主要包括：监督项目的实际总投入，投入的出入出现在哪里，并作为经验记入相应的文档，以供以后相似项目的管理控制参考；控制项目的实际成果，找出与计划值的差别，以及出现问题的地方，并作为经
11、验记入相应的文档，以供以后相似项目的管理控制参考；项目的实际效益，与期望值的差别，以及出现问题的地方，并作为经验记入相应的文档，以供以后相似项目的管理控制参考；改进之处与措施，做为经验知识积累，用与组织的知识库，方便下次相似项目的实施。此阶段的控制主要是做些总结和评价的事情，并进行企业知识积累管理。l 在项目收尾和后评价阶段进行的项目管理可从以下几方面控制：a） 项目收尾是指项目完成后的结束工作。包括提交项目交付物并为项目发起者所接收、将项目取得的经验文档化并进行推广。b） 项目结束阶段的工作包括项目验收（X围验收、质量验收、资料整理和验收、项目交接等）和项目后评价两项。c） 针对项目验收而言
12、包括阶段性的项目验收和总验收两部分，其中阶段验收是总验收的基础。在每个阶段工作完成后，由相关责任方共同参加，相关责任人在验收报告上签字。验收内容包括项目进度、项目目标完成情况、评价和项目文档。另外在项目具体实施过程中有六个关键控制点：第一次项目管理会议、项目团队与运作模式、进程计划、成本预算、保证监控措施、阶段性考核。在这六个关键问题中，最容易忽视的是第一次项目管理会议，相当于软件工程中的系统分析阶段。第一次项目管理会议将对后五个要素进行系统的分析和规划，决定了整个项目实施的最低成本（执行100%到位时的成本）。由于一个项目的执行会涉及到许多部门，因此，组建一个相对稳定的项目团队并确定运作模式是很关键的一个步骤，希望将沟通成本降到最低。进程计划和成本预算是保证项目实施的条件和制约，也是监控、考核的前提。做项目管理最可怕的是没有成本预算和阶段性的考核。因为成本是基础，没有成本限制，成功无从谈起。阶段性的考核是对项目团队的评价，是促使项目团队改进不足、争取更好的有效手段。
