1、流程是否有利于执行？在执行过程中是否缺少行之有效的方法？,管理人员执行力不强的表现,下属执行力不强的表现,执行力不强的表现,不追求完美眼中只有明星注重说而不注重做个人是大业务员不愿意承担责任没有办法启发下属一视同仁的管理方式只做哥们，不做主管缺乏处罚绩差下属的决心 不能合理调配人员,个人有情绪对组织缺乏信心没有认同组织文化团队成员之间缺乏配合、团结部门之间缺乏协调、协作和沟通团队成员之间缺乏信任下属满意度低不坚持标准，马马虎虎层层怪罪没有回音,主管素质,人员管理,文化因素,管理者不能起到示范作用管理者不能控制好情绪管理者缺乏情感强度，不能选择适当的惩罚的手段和方法管理者缺乏对下属的信任管理者缺
2、乏对团队的控制力,下属业务不熟，工作能力不强，缺乏培训人岗不匹配缺乏奖励，做好做坏一样缺乏对下属心态的引导内部分配不公平薪酬缺乏竞争性下属满意度低,下属对组织的发展缺乏信心对组织的忠诚度不高没有认同组织文化团队成员之间缺乏配合、团结部门之间缺乏协调、协作和沟通的机制和文化,战略流程：做正确的事。战略；决策；资源运营流程：把事做正确；PDCA循环人员流程：用正确的人,什么是执行力,执行力：按质按量按时间履行工作职责，完成工作任务,执行力的三个核心,执行力的三个层次,高层：执行之道,基层：执行之术,高层：注重执行之道。应有敏锐的眼光挑选执行力强的中层干部，应有深刻的洞察力发现管理链中所出现的问题，
3、应有强势的领导特质推行执行力的不断提升。如果只批阅文件而不去追踪结果，那么执行力的问题永远只能停留表面而得不到最终的落实。中层：具备执行之法。执行力的强弱，中层起着非常重要的作用，一方面要具备一定的组织、沟通、协调能力，另一方面又要具备快速、务实的工作作风。他既要将高层的意图贯彻落实下去，又要带领自己的下属完成组织目标。同时，为了保证目标的实现，必须有严密的保障措施、通畅的信息渠道以便反馈及时、纠偏及时。否则，中层就起不到承上启下的作用，执行链就会拉长，时间就会拖久，执行也就不得力了。基层：懂得执行之术。熟练的业务知识，强烈的责任感，良好的协作意识，科学的时间管理方法是基层下属的执行之术。,4
4、R执行管理模式,执行力驱动系统,目标,计划,指标,执行人责任系统,执行效果检查系统,执行结果评估系统,业绩评估,态度评估,能力评估,4R执行系统,R1：ready,R2:Responsibility,R4：Result,R3：Review,执行力提升的措施,找会执行的人,做执行型领导,提高制度的执行力,培养下属的执行力,建立执行力文化,有执行力的人的特点和判断标准：自动自发；注重细节为人诚信负责善于分析、判断和应变乐于学习、求知富于创新对工作投入、韧性团队精神，人际关系良好求胜欲望强烈,了解你的组织和你的下属坚持以事实为基础把你的目标和实施的顺序做出来，串联起来跟进。及时地跟进，不能只瞄靶不开
5、枪。对执行者进行奖励。你是否提高下属的能力和素质。了解自己,制度制订制度学习制度执行督查制度执行督查的监控,“逼”。下属也没有养成良好的工作习惯之前，要以制度为依据，奖罚为手段，逼其养成良好的工作习惯。“督”。巩固良好的工作习惯，以免造成松懈。“导”。从下属的思想上加以疏导，从工作方法上加以指导，下属自觉地养成了良好的工作习惯,信念比利益更重要；速度比完美更重要；胜利比公平更重要；结果比理由更重要没有任何借口一切有法可依细节决定成败知行合一,提高执行力的秘诀执行力文化,1、关于执行的学问：信念比利益更重要；结果比理由更重要,2、执行的八字方针：认真第一，聪明第二,3、执行的十六字原则：结果提前
6、，自我退后；锁定目标，简单重复,4、执行的二十四字战略：决心第一，成败第二；速度第一，完美第二；结果第一，理由第二,五、成功执行的关键：三要要敢（不在乎条件）要快（勤奋努力）要对（盯住目标）,培养执行力队伍,培训大纲,第一部分 管理概论第二部分 领导力提升训练第三部分 执行力提升训练第四部分 高级沟通技巧第五部分 工作效率提升技巧第六部分 绩效管理能力提升训练第七部分 监控能力提升第八部分 影响力提升训练第九部分 创造力提升训练,一、认识沟通,约翰奈斯比特：“未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通之上。”松下幸之助：“伟大的事业需要一颗真诚的心与
7、人沟通。”乔丹与皮蓬：“我们两个人在场上的沟通相当重要，我们相互从对方眼神、手势、表情中获取对方的意图，于是我们传、切、突破、得分；但是，如果我们失去彼此间的沟通，那么公牛的末日来临了。”美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25，其余75决定于良好的人际沟通。哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示，在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82。只有与人良好的沟通，才能为他人所理解；只有与人良好的沟通，才能得到必要的信息；只有与人良好的沟通，才能获得他人的鼎力相助，正所谓“能此者大道坦然，不能此者孤帆片
8、舟”。,管理沟通是指沟通者为了获取沟通对象的反应和反馈而向对方传递信息的全部过程,1.沟通首先是意义上的传递。2.要使沟通成功，意义不仅需要被传递，还需要被理解。3.在沟通过程中，所有传递于沟通者之间的，只是一些符号，而不是信息本身。4.良好的沟通常被错误地理解为沟通双方达成协议，而不是准确理解信息的意义。5.沟通的信息是包罗万象的。,有效管理沟通的要素,信息源 Information Source（Who is initiating action?）听众 Audience（positive,neutral,or negative;key or secondary audiences）沟通目标
9、 Communication Objective（solving problem）环境 Environment（internal&external）信息 Message（Consider how much information they need,what doubts theyre likely to have,how your proposal will benefit them?）媒介 Media（speak,write,call,E-mail,meet,fax,produce a videotape,or hold a press conference）反馈 Feedback（Com
10、munication is not an act,but a process.）,你是否已经掌握并组织好沟通过程中所有相关的信息?你是否了解或掌握好了有关个体和组织的背景资料和环境状况?你是否明确要实现和能实现的目标?你是否清楚听众的需要?你是否清晰、生动和有说服力地表达你的观点?你是否选择了正确的沟通渠道?,有效管理沟通检查表：,沟通的分类,按沟通的载体划分语言载体沟通和非语言载体沟通,直接与间接沟通,口头或文字沟通,当面或不出面的沟通,语言或非语言沟通,精神或物质层面的沟通,进行沟通与暂缓沟通,公开或私下沟通,按沟通的渠道划分正式沟通和非正式沟通,有效沟通的四大原则,二、基础沟通要素的应用
11、技巧,听的技巧,说的技巧,问的技巧,身体语言,演讲技巧,谈判技巧,心不在焉地听 敷衍了事地听专注地听设身处地地听创造性地听,语法的作用：把话说对 词汇的作用：把话说准 修辞的作用：把话说好 语气语调的作用：表达出心意和立场,一类是开放性问题，这类问题可以是多种答案，且答案无预见性。另一类问题是封闭性问题，答案就在你的问题里面，较为显性，往往非此即彼，是我们常说的YES/NO QUESTION,1、体语：人们宁愿相信他们所看到的，而不是他们所听到的。2、眼语：正视对方，表明对对方的尊重；斜视对方，表示对对方的蔑视；看的次数很少，表示对对方的反感和轻视。3、笑语：迅速建立与对方之间的感情，形成友好
12、的氛围4、手语：手势动作要做到自然大方，给人以潇洒流畅的美感，避免生硬做作、夸张甚至粗俗不雅的手势。5、坐语：正面朝向对方与之交流,利用有效开场白运用幽默谈谈非同寻常之处谈谈大家都熟悉的事运用鼓动听众技巧明确阐述主要论点严格遵循演讲预览 限制主要论点的个数使用清晰的承接词做阶段性小结使用有效的结束语做个总结前后呼应以行动方案结尾 谈谈对听众的好处语言表达 准确精炼;上口入耳;形象生动（比喻、引用、设问、反问、排比）停顿（语法停顿、逻辑停顿、心理停顿）节奏（轻快型，持重型，高扬型，复合型）身体语言的运用表情眼神看着听众说话与听众的目光进行实在性接触多种眼神并用身体姿态、手势,对抗性谈判策略：视谈
13、判对手为敌人 追求的目标：获得谈判的胜利 不信任谈判对手 对谈判对手及谈判主题均采取强硬态度 借底牌以误导谈判对手 对谈判对手施加压力 坚持立场 以自身受益作为达成协议的条件 合作性谈判策略：视谈判对手为问题解决者 追求的目标：在顾及效率及人际关系之下达成需要的满足 对对手提供的资料采取审慎态度 对对手温和，但对谈判主题采取强硬态度 不掀底牌 讲理，但不屈服于压力 眼光摆在利益上，而非立场上 探寻共同利益 互利型谈判策略精诚所至；充分假设；润滑剂策略；游刃有余；把握契机我方有利型谈判策略最后期限法；声东击西；疲劳策略；得寸进尺；既成事实,四、不同对象的沟通技巧,与上司沟通与同事沟通与下属沟通与
14、服务对象沟通,与上司沟通,与上司沟通的障碍,障碍一：只谈问题，不谈办法一方面期望上司理解自己工作不容易。一方面倾向于把问题归到上司那里，分散工作压力，把责任推倒上司那里。,障碍二：迎捧上司情况一：有不同意见也不提情况二：吹捧（变相逢迎）情况三：绕弯子障碍三：自命清高,障碍四：归罪于外 下属对于自己部门以内的事情可以控制，但却不能控制部门外以及组织的事情，出现问题之后，不是冷静地总结经验和教训，而是冲动地、不自觉地把问题的根源向外推：归罪于计划制定有问题；归罪于过去的事情别人没有处理好，影响现在的工作；归罪于任务多、压力过重。,障碍五：关注点不对称 一些主管只需要对部门的工作负责，上司想的是整个
15、组织的状况，上司关心的事情，很多中层主管是不会知道的。障碍六：信息不对称 由于职位的缘故，上司掌握的是组织掌握的，是组织战略发展的信息，而中层主管由于直接面对工作、直接进行操作，必然更为了解工作的过程。,与上司不同场合的沟通要点,1、接受指示,接受指示、命令、决定是职业主管人与上司沟通的基本形式之一,常见的问题：问题一：突然下属没有搞清这次同上司沟通的目的是什么，不知道是不是要接受指示。问题二：指示不明确问题三：是商讨问题还是做指示问题四：没有很好的倾听情况一：下属还没有进入角色，仍然在想着他自己的工作。情况二：个人的好恶，或者利害关系。问题五：单向,沟通要点：要点一：倾听要点二：事先确认时间
16、、时限要点三：及时澄清不明白之处要点四：首先接受，并表示执行要点五：不要讨论,要点一：下属向上级汇报工作时，应客观、准确，尽量不带有突出个人和自我评价的色彩，以避免引起上司的反感。要点二：汇报的内容与上司原定计划和原有期望相对应。要点三：不要单向汇报。下属认为汇报就是向上面介绍自己的工作和想法，很少寻求反馈，也很少确认自己的汇报上司是否清晰地接受了。要点四：关注上司的期望。对于上司所关注的重点，应重点或详细进行汇报，对于中层主管，尽量与上司看问题的角度保持一致，不要有不切实际的奢望。要点五：及时反馈 对于上司作出的工作评价，有不明白之处应当当场反馈，加以确认，从而获知上司评价的真实意思,2、汇
17、报,上司首先抛出问题时的沟通原则重大问题，事先约定对事不对人注意形成决议和权限描述事实、举例或运用数据，切忌空谈或轻易下结论下属首先抛出问题时的沟通原则重大的事情事先约定上司不愿意讨论时不勉强注意当场形成的决议的严密性重要决议事后确认就事论事,3、商讨问题,平等、互动、开放。正确扮演各自的角色，双方按各自的权限做出决定。上司不要过分关注本该由下级处理的具体问题。切忌随意改变沟通的目的，将商讨问题转变为上司做指示，对下级工作进行评价，或下级进行工作汇报。事先约定商讨的内容，使双方都做好准备。如果当场做出决定，事后一定要进行确认，避免由于时间匆忙、考虑不周而出现偏差。,4、表达不同意见,下属对于一
18、个指示、一个事件有不同意见明确表达时，最容易出现沟通障碍。倾向一：强加于人倾向二：辩论倾向三：反正我说了倾向四：情绪化,表述意见应当确切、简明、扼要和完整，有重点，不要拖泥带水，应针对具体的事情，而不要针对某人。注意自己的位置和心态。不要强加于人。不要形成辩论。,与不同上司的沟通特点,创新型：有全局性眼光、动作快、非结构化风格官僚型：结构化风格、动作慢、关注过程与细节整合型：动作慢、非结构化风格、关注过程导向、有全局眼光、能够变革并适应变革实干型：动作快、结构化风格、关注细节和结果,与下属沟通,常见的沟通障碍障碍一：认为下属应该做好；障碍二：天天沟通，事事沟通，效率低；障碍三：习惯于单向沟通；
19、障碍四：将沟通多少与关系远近相联系,下达命令,听取汇报,商讨问题,推销建议,要点一：遵循5W1H的原则要点二：激发意愿要点三：口吻平等，用词礼貌要点四：确认下属理解要点五：你会为下属做些什么要点六：相应的授权要点七：让下属提出疑问要点八：问下属会怎样做。可能的话，给予辅导,要点一：充分运用倾听技巧要点二：约时间要点三：当场对问题做出评价要点四：及时指出问题要点五：适时关注下属的工作过程要点六：听取下属汇报也要采取主动要点七：恰当的给予下属评价,要点一：注意倾听要点二：注意多发问和使用鼓励性的言辞要点三：不要做指示要点四：不要评价要点五：让下属来下结论要点六：事先准备,激发承诺明确授权让下属补充
20、完善让下属把疑问说出来，看看下属是对建议本身怀疑，还是对利益怀疑。要说明建议的特性和利益的关系，使下属能够相信这些特性的确能够带来这些利益。要清楚下属现在最关心的利益是什么。思考下属的意见是否有道理。将你的观点换一种方式或其他的形式进行阐述采用“以退为攻”的方式,与同事沟通,沟通的障碍,三种策略,积极的策略,原因一：主管们都过高地看重自己部门的价值，而忽视其他部门的价值。原因二：不能设身处地对待其他部门的工作原因三：失去权力的强制性原因四：职权划分的问题,退缩侵略积极,原因五：人性的弱点尽可能把责任推给别人原因六：部门间的利益冲突惟恐别的部门比自己强,积极地沟通坚持原则，维护权利采取直截了当的
21、态度明确地向对方表示反对。积极恳切地表示怀疑。说明你反对的理由。承认他人的观点。清楚地表明你赞成的和反对的。,要点一：直截了当地回绝。说明拒绝的原因。不必连连道歉。说明你对此事的分析。请求对方给予进一步说明。,勤于沟通；要直截了当；要讲究技巧；要考虑透彻；碰到问题立刻解决；小心选择要对付的问题；每一次沟通要有重点；表现自己时不可愤怒；利用你自己的地盘；学会利用非语言,与不同风格服务对象的沟通技巧,培训大纲,第一部分 管理概论第二部分 领导力提升训练第三部分 执行力提升训练第四部分 高级沟通技巧第五部分 工作效率提升技巧第六部分 绩效管理能力提升训练第七部分 监控能力提升第八部分 影响力提升训练
22、第九部分 创造力提升训练,时间管理基本理念,概念一 由于时间所具备的基本特性，所以时间管理的对象并不是时间本身，而是指面对时间而进行的“自管理者的管理”。概念二 时间管理不是在单位时间做更多的工作，而是要分清事务的轻重缓急，通过计划统筹而相对合理利用和节约时间。,“时间管理”探索的是如何减少时间浪费，以便有效地完成既定目标。,时间管理的基本准则,我希望在这一年过去以后得到什么？除此以外，这一年中还有哪些事情需要我花费时间？我必须做哪些事情？这些事情必须在什么时候完成？这一年中有哪几个关键的任务？我将怎样根据这些关键任务分配安排时间？预计有哪些事情会干扰今年计划的执行？（如搬家、生小孩。）今年的
23、哪一段时期的时间最充裕、压力最小？我准备怎样充分利用这段时间？今年的哪一段时期的时间最紧张、压力最大？我准备怎样应对？,您想过吗？,1、SMART原则,Specific具体的Measurable可以计量的Attainable可以达到的Reasonable合理的Timed有时间性的,2、80/20法则（帕累托法则）,帕累托的发现80%的财富掌握在20%的人手中。在一特定的组群或团体内，这组群中一个较小部分比相对的大部分拥有更多的价值。,3、四象限原则（时间管理矩阵）,把事务按其紧迫性和重要性分成ABCD四类，形成时间管理的优先矩阵。,A重要紧迫,B重要不紧迫,C紧迫不重要,D不紧迫不重要,紧急,
24、不紧急,重要,不重要,什么是重要任务？如果它成功地完成，你或别人将取得很大的收益。带来的收益越高，这项任务的重要程度越高。,什么是紧急任务？如果不能按期完成，它对你或别人的价值会减少甚至消失。,不重要不紧急,既重要又紧急,紧急但不重要,重要但不紧急,时间管理四象限,A重要紧迫,B重要不紧迫,C紧迫不重要,D不紧迫不重要,紧急,不紧急,重要,不重要,解决方案1.兵贵速战速决2.快刀斩乱麻,解决方案1.决胜于庙堂之上2.信任团队,解决方案1.舍得2.勇于拒绝3.交付给他人,解决方案1.怡情养性2.轻松一下,马上做,计划做,授权,不做,4、有序原则,运用ABC分析法来设定优先顺序,在任务总量中占比,
25、在目标达成贡献中占比,检查你是否遵循了有效的法则,5、对象原则（5W2H原则）,Why：为什么要做这项任务，以工作目标是否有支持？What：任务的内容和达成的目标？When：在什么时间段进行？Where：任务发生的地点？Who：哪些人员参加此任务，由谁负责？How to：用什么方法进行？How much：需要多少成本？,6、PDCD循环法,Plan：即拟订计划，制订计划目标，制订计划做法；Do：即执行实施，并加以控制；Check：即确认或评估执行状况与目标之差距；Action：即执行结果与目标值之差距探讨，并修正采取措施。,时间追踪与分析,姓名_ _年_月_日,我要得到什么样的结果？这件事是否可以不干？这件事是否可以交给别人去干？是否还有更好的方法？,这个计划是否能够完成？这样的工作进度能达到预期目标吗？我是否回避了浪费时间的情况？哪些支持可以帮助我管理时间？,时间管理的方法和技巧,四个好习惯,培养四个好习惯提高时间管理效率,积极,从目标反推要做的事,按顺序做事,事先计划,常见的浪费时间的十五种因素及解决方法,电话干扰不速之客用人不当社交闲谈权责混淆沟通不良进度失控资料不全,会议耽误文件复杂事必躬亲条理不清欠缺自律无力拒绝做事拖延,各种情况下的时间管理策略,工作繁忙期间的时间管理,这阶段工
