1、所有这些因素，使得众多公司的项目管理在某些方面取得了一些成功。,7,1.项目管理最佳实践的引入竞争的武器,过去被认为在管理上成功的公司，今天可能不再是成功的公司，尤其是项目管理方面。追求卓越项目管理的路途是无止境的。那些不愿在项目管理持续改进方面投资的公司将很快发现，公司的客户满意率相当低。,8,1.项目管理最佳实践的引入追求卓越,9,2.项目管理最佳实践初始阶段（1945-1960年）,项目管理最早由美国军方创立，并被誉为“美国国防部对当代管理科学与实践的13项重大贡献”之一”。20世纪40年代，美国把研制第一颗原子弹的任务作为一个项目来管理，命名曼哈顿计划。项目管理着重计划和协调，特征是用
2、横道图进行项目的规划和控制。20世纪50年代，美国“北极星”导弹的研制:在汉密尔顿及洛克菲勒公司的协助下，提出了“计划评审技术”这样一种控制进度的先进方法，使得“北极星”导弹的研制缩短了两年时间。20世纪60年代，美国NASA在“阿波罗计划”中，通过立项、规划、评价、实施，开发出著名的“矩阵组织管理技术”。,在项目管理初期，因为很多企业看不到项目管理的实际价值，所以对项目管理产生了一些误解，包括以下几个方面：,10,11,3.项目管理最佳实践积累阶段（1960-1985年）,随着项目管理的发展，最佳实践变得重要起来。接受项目管理的高层经理，很快就发现了项目管理这项新技术所带来的好处：,12,4
3、.项目管理最佳实践发展阶段（1985年-至今）,到了20世纪90年代，公司开始认识到必须实施项目管理，没有其他选择，到2010年，项目管理实质上已经进入各个行业，最佳实践也在各个行业中不断积累。不同行业的最佳实践的产生时间如下所示（美国）：,13,在项目管理50年历史中，前40年和后10年的区别在于实施。在30多年间，强调项目管理中量化的、行为的工具，强调基本知识和主要技能，项目管理教育仅仅为相当少的一部分人提供。过去的10年，项目管理的重点转移到整个公司的实施上。从战略上讲，重要的是如何将30年间所积累的项目管理理论应用到一些实践中。今天项目管理的实施被认为是高级的项目管理。,14,15,项
4、目管理学科的发展过程,项目管理实践,传统项目管理,现代项目管理,完成任务,满足三重约束,从目标上来讲是让利益相关者满意,活动,方法,学科,16,二、国内外项目管理知识体系与标准,1.美国的项目管理知识体系-PMBOK,PMBOK指南第四版沿用了第三版的结构，全书共分为3个部分。（1）第 1 部分项目管理框架为理解项目管理提供基础。（2）第 2 部分 单个项目的项目管理标准定义项目管理过程，以及各过程的输入和输出。（3）第 3 部分 项目管理知识领域介绍项目管理知识领域，列出项目管理过程，定义各领域中的输入、工具与技术和输出。,17,2008年发布了PMBOK指南第四版,18,项目、项目集和项目
5、组合管理之间的关系,19,干系人与项目的关系及其对项目的影响,20,项目管理过程组之间的关系,项目管理知识领域,21,项目管理知识领域的过程组合,22,PMI对OPM3的定义是：评估组织通过管理单个项目和项目组合来实施自己战略目标能力的方法，还是帮助组织提高市场竞争力的方法。OPM3的目标是“帮助组织通过开发其能力，成功地，可靠地，按计划地选择并交付项目而实现其战略”。“成熟度”一词指出能力必须随着时间持续提高，这样才能在竞争中不断地获取成功。,组织项目管理成熟度模型（OPM3）,PMI的OPM3,2.英国的受控项目管理标准体系-PRINCE2,PRINCE2过程界定了项目过程中需要进行的管理
6、活动，同时PRINCE2也描述了这些活动所包含的一些组成内容。（1）PRINCE2过程模型由8个各有特色的管理过程组成，包括：项目准备、项目指导、项目启动、阶段边界管理、阶段控制、产品交付管理、项目收尾、计划，涵盖了从项目启动到项目结束过程中进行项目控制和管理的所有活动。（2）PRINCE2过程活动所包含的组成内容包括商业论证、组织、计划、控制、风险管理、项目环境下的质量、配置管理和变更管理8个。,25,26,PRINCE2的项目管理过程模型及过程活动的组成部分,3.ISO系列中的项目管理体系-ISO 10006,ISO 10006质量管理项目管理质量方针是国际标准化组织（ISO）发布的关于项
7、目质量管理的指导纲要。ISO 10006强调项目要高质量地实现需要两个要素：过程的高质量和产品的高质量。若不能满足任何一个要素都会对项目产品、项目利益相关方和项目组织产生重大的影响。,27,ISO 10006没有推荐项目管理的过程，它只讨论各个管理过程的关键要素。ISO 10006（第2版）包含的推荐管理过程的要素。,28,策略过程与资源相关的过程与人员相关的过程与相互依赖相关的过程与范围相关的过程与时间相关的过程与成本相关的过程与沟通相关的过程与风险相关的过程与采购相关的过程,ISO 10006强调实现高质量是一种管理职责，质量目标的达成是高层管理者的责任。对它的态度和承诺应该渗透给组织内部
8、所有参与项目的层级，每个层级皆应对他们相关的过程和产品负责。ISO 10006建议过程、项目质量的确立和保持需要结构化和系统化的方法，其目标是保证客户和其他项目利益相关方的需求能够被理解并得到满足，同时这一方法还应考虑到组织其他的质量方针。,4.IPMA Products for Project Management,Time,4LC,IPMAInternational Project Management Association:Europe based foundation in 1965,federal organisationcurrently more then 50 nationa
9、l PM Member Organisations,IPMA,IPMA4-Level-Certification of Project Staff（since 1995）:Level A:Projects DirectorLevel B:Senior Project ManagerLevel C:Project ManagerLevel D:Project Management Associate,IPMA ProjectProject Excellence Award（since 2002）,PE,CPMC,IPMACertified Project Management Consultan
10、ts（since 2011）PPM ConsultantsPM Consultants,IPMA DeltaAssessment and Certification of Organisations（since 2012）,Delta,IPMA 企业项目管理能力评估模型,Module I（Individuals“）PM competence of selected project managers,team members and stakeholders using ICB 3.0,Module P（Project“）PM competence and results in selected
11、 projects or programmes using Project Excellence Model,Module O（Organisation“）PM competence of the organizations management using a multi-dimensional questionnaire,IPMA 4-L-C in Module I（“Individuals”）,IPMA Competence Baseline（ICB）,3rd Edition 2006,项目管理专业资质基准体系-ICB 3.0,CB将项目管理能力定义为：知识+经验+个人素质，从技术范畴、
12、行为范畴以及环境范畴三个大范畴中挑选出46个项目管理能力要素，来阐明在项目中从事计划和控制工作对项目管理专家的能力要求。20个技术能力要素，涉及专业人员从事项目管理所进行的工作内容。15个行为能力要素，涉及管理项目、大型项目和项目组合中个人以及团体之间的人际关系。11个环境能力要素，涉及项目管理与项目环境，尤其是长期性组织间的交互作用。,32,33,项目经理能力的46个要素,IPMA Project Excellence model in module P（“Projects“）,项目管理评估模型,35,Module O（“Organisation“）reference model,Conte
13、xt（18 questions）,People（16 questions）,Processes（40 questions）,Governance（30 questions）,Mission,vision&strategy Effectiveness&efficiency Organisation Culture Leadership&communication Development,Decision making Project&programme management processes Project portfolio management processes Integration&
14、alignment Cooperation&contracting Reporting&documenting,Competence of project,programme and project portfolio managers Competence of other stakeholders Recruitment Competence development,Personnel management HSSE,Finance,Legal Procurement&logistics System,products&technology Business Knowledge manag
15、ement,ICB 3.0 ISO 21500 ISO 9001&ISO 9004 IPMA Project Excellence Model,ICB 3.0 ISO 21500 ISO 9001&ISO 9004 IPMA Project Excellence Model,ICB 3.0 ISO 9001&ISO 9004 IPMA Project Excellence Model,Dimensions Elements Cross references,Context,People,Processes,Governance,123456,123456,1234,1234,Dimension
16、,Managed,Standardised,Initial,Defined,Optimising,Competence Class,Organisational Competence Matrix,Explanation of Competence Classes,Areas for Assessment of Project Management Competency and respective IPMA Products,CEO,FA1,FA2,FA3,FA4,PM,Team,4-L-C Certified Project Management Staff,IPMA Project Ex
17、cellence,PM Competency of Organisation,Need for competent Project Management Consultants,IPMA Delta supports continuous development,1,2,3,4,5,Assessment stage,Preparation stage,Application stage,Applicant,IPMA Delta Assessors,IPMA Delta management,Request for proposal&delivery of relevant informatio
18、n,Select Lead Assessor,Contracting and approval of draft assessment plan,Deliver proposal with draft assess-ment plan,Assign Assessorteam,Assignment of project manager for certification process,Lead Assessor performs Kick off meeting,Assessors support CB in planning the assessment,Delivery of self a
19、ssessments I&P to CB,Assessors evaluate self assessments（individuals and projects）,Lead assessor supports CB（proposal&draft assess-ment plan）,Prepare on-site visit,select interview partners and plan agenda,Perform on-site visit and give preliminary feedback,Write assessment report and recommend IPMA
20、 Delta competence class,Award certificate,send or present assessment report to candidate and ask for feedback,Send final assessment plan to candidate,Request for information,Deliver information（Information meeting“）,send inquiry form,Organise Kick-off with candidate and Lead Assessor,Delivery of req
21、uested information&vision state-ment to CB,IPMA Delta certification process（aligned with ISO 17021 and ISO 19011）,Send inventory lists for individuals&projects,Send Self-Assessment question-naires to individuals,Organise on-site visit with interviews&document checks,Perform post-assessment activitie
22、s,Inform all stakeholder about assessment,5.中国项目管理知识体系：C-PMBOK,与其他国家的PMBOK相比较，如美国的项目管理知识体系、英国项目管理知识体系、德国项目管理知识体系、法国项目管理知识体系、瑞士项目管理知识体系、澳大利亚项目管理知识体系等，C-PMBOK的突出特点是：（1）C-PMBOK主要是以项目生存周期为基本线索展开的，从项目及项目管理的概念入手，按照项目开发的四个阶段，即概念阶段、规划阶段、实施阶段及收尾阶段，分别阐述了每一阶段的主要工作及其相应的知识内容；（2）同时考虑到项目管理过程中所需要的共性知识及其所涉及的方法工具。（3）
23、C-PMBOK将项目管理的知识领域共分为94个模块。,42,43,44,中国项目管理知识体系框架,5.中国项目管理知识应用体系,一条主线项目生命期的主线和相对应的“做正确的事，正确地做事，获取正确的结果”的管理路线。二个方面“硬管理”与“软管理”两个方面相结合。硬管理，指体现客观规律、硬性约束、需要强制执行的管理内容；软管理，指处理项目管理中的人际关系、组织关系，需要具体问题具体分析、权变管理、艺术性管理和柔性管理的内容。三个维度明确在项目管理领域内，项目管理者如何“做人，做事，运用知识”。“做人”项目管理者需要具有的职业操守、管理能力；“做事”有效运用资源、科学化管理过程”；“运用知识”恰当
24、使用项目管理的技术、方法和工具。,三、项目管理与企业项目管理,50,51,1.现代项目是一种广义的概念-认识项目（NEW Orleans河滩房地产开发项目）,52,认识项目第15届奥林匹克冬季运动会,53,认识项目一个残疾人的环球旅行,54,项目的概念,自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“运作”（Operations），如企业日常的生产产品的活动；另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”（Projects），如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施。,项 目,55,现代项目广义的概念,组
25、织中的一次性的、具有明确目标、预算和进度要求的，多任务的活动可视为项目。项目定义的三层含义：项目具有一定的目标性项目具有一定的约束性项目实施的一次性特征,56,工业企业中的项目,工业技术改造与基本建设项目的论证、设计与建设技术革新、关键技术研发、产品技术与功能改进新企业、新产品、新工程的开发进行一个组织的规划、规划实施一项活动,在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Grace,57,2.何为项目管理？一种新的组织管理方式,项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现
26、项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。项目管理的管理方式是“程序化、动态化、体系化、可视化”项目管理的核心理念“以团队为模式”，“以目标为导向”，“以计划为基础”，“以控制为手段”，“以客户为中心”项目管理的管理特征是“优化整合、责权结合”成功项目管理的目标是“利益相关者的满意”,58,项目管理的不同层次,宏观管理（项目群管理）:投资战略投资政策投资规划项目安排与审批中观项目管理（项目组管理）:部门投资战略和计划项目的优先顺序相应的行业政策资金筹措、资源分配微观管理:不同主体的项目管理:投资方、设计方、监理方、实施方等不同层次的项目管理：高层、中层、基层不同生命周期的项目管理：概念、
27、规划、实施、收尾,59,项目管理与运作管理的区别,项目管理：充满了不确定因素 跨越部门的界限 有严格的时间期限要求运作管理：注重对效率和质量的考核 注重当前执行情况与前期进行比较,60,61,项目管理的重要性,62,3.组织战略的项目化实施,63,未来企业发展的三大支柱,战略管理：面向未来，是企业发展的核心，项目管理：面向过程，是企业发展的载体项目管理是战略和营销中间的载体和过渡，它既是一种思维方式和工作方法，也是一种先进的文化理念。营销管理：面向成果，是企业发展的命脉,4.企业项目管理的实施,65,企业项目管理的两个层次,企业层次的项目管理项目管理组织建立项目管理制度建设项目投资决策与立项选
28、择项目经理培养与选拔项目层次的项目管理项目管理工作程序项目管理操作流程建立项目管理操作模板建立项目团队管理与考核,66,基于组织层面需要解决的问题！,基于项目层面需要解决的问题！,企业项目管理的基础,企业项目管理体系建设的对策,多层次项目管理体系多层次项目管理体系是从共性到个性的渐进。,过程输入,过程主要工作及流程,过程输出,角色和职责,操作流程,规则与指导,表单与模板,过程、角色、流程的有效结合,企业项目管理体系建设的对策,知识管理的融入知识管理实现项目成功经验的复制，组织必须根据自身业务领域项目的运作特点，建立项目管理流程及规范，总结实际项目运行过程中的经验与教训，逐步改进项目过程模型、流
29、程与规范。,5.企业项目管理信息化,项目执行的多部门协作、多过程控制、多项目协调，不同利益相关者的有效沟通离不开项目管理体系运行的基础跑道信息化手段的应用。企业项目管理体系运行的提高，需要项目管理信息系统的支撑。项目管理信息系统本身不会提高项目经理的能力，但可以提高效率。项目管理信息系统的发展从最开始的计划工具（Plan）为主，发展到集成信息化系统（PMIS），到现在的项目信息门户（P I P）。,项目管理信息化成功的关键,功能和结构应当与企业组织整体机制相适应;操作流程应当符合项目管理的基本方法，特别要与企业项目管理体系建设相适应;能够及时综合项目信息，提供实时、准确的项目数据;能够为高层决
30、策者提供多计划、多项目的全部信息;能够为工作在不同等级的各种利益相关者提供不同功能与等级的信息;能够提供历史数据库，形成知识库的积累与共享。,企业项目管理的未来,过去：传统项目管理的发展，注重工具化的方法及应用。今天：现代项目管理的发展，强调系统化项目管理知识体系的应用。未来：企业项目化管理的发展，表现为项目化管理理念的全面应用。,74,四、项目管理带来的管理变革,项目化管理已经成为一种工作模式和工作方法！,75,1.现代项目概念的理念变革一切皆项目的概念,组织中的一次性的、具有明确目标、预算和进度要求的，多任务的活动可视为项目。,在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Grace,76,2.项目管理的概念变革一种教给你系统做事的方法,项目管理就是一种教给你系统做事的方法成功实现目标的良好方法科学控制过程的有效手段,77,3.成功项目管理的理念变革“利益相关者的满意”,项目利益相关者参加或可能影响项目工作的所有个人或组织,78,4.项目管理-团队执行力提升的变革方法,对于一件具有目标要求的任务来讲，按项目管理的方式，管理思路如下
