1、关键字：服务业， 现代化， 转型Abstract The economy of the developed country structure completed from the industrial economy to .It came true from product economyservice economy change. Along with the to promote the development of the change of industrial structure: service gradually infiltrated into all areas of
2、production, manufacturing industry gradually changed to the service development. Compared with the traditional manufacturing, in the modern service industry especially producer services industry, under the influence of the development of the service-oriented manufacturing more in line with the the n
3、eeds of the times, the service-oriented manufacturing enterprises will develop better.Keywords：Service ，Industry ，Modernization 目 录摘 要 IAbstract II第1章 绪 论 11.1 课题背景 11.1.1 时代背景 11.1.2 传统制造型企业的发展需求 11.2 课题意义 1第2章 服务型制造与生产性服务业 22.1 现代经济中的产业划分 22.2 现代服务业 22.2.1 概念 22.2.2 现代服务业的特征 22.2.3 现代服务业的四大领域 32.3
4、 生产性服务业 32.4 服务型制造 42.5 服务型制造企业和传统制造企业的区别 42.6 本章小结 5第3章 陕西鼓风机集团转型案例 63.1 需求管理 63.2 能力管理 73.3 企业网络 83.4 本章小结 9第4章 案例总结 10结 论 11参 考 文 献 12致 谢 13 绪 论课题背景1.1.1 时代背景 20世纪中后期，制造业在西方发达国家国民经济的比重持续下降，服务业比重迅速上升。数据显示，无论是发达国家还是发展中国家，服务业在国民经济中所占的比重都处在一个稳定的持续上升阶段。人类正从工业社会向服务社会过渡，“服务经济”将成为21世纪经济的主导。 随着“服务经济”的发展促进
5、了产业结构的转变：1.1.2 传统制造型企业的发展需求 从传统制造型企业的发展来看，随着顾客需求从单纯的购买产品向购买“效用”转变，传统制造型企业开始通过服务扩展业务范畴。通过在产品的售前、售中和售后等各个环节，为顾客提供依托产品的服务，在实现顾客价值提高的同时，拓展了制造企业的利润空间。同时，随着科学技术的发展，不同厂商制造的物理产品的差异化日趋缩小。传统制造型企业开始尝试通过服务创新，以有效挖掘市场，实现差异化竞争，提高利润水平。课题意义本文通过研究在现代服务业尤其是生产性服务业兴起的影响下产生、发展起来的服务型制造理念，以及通过分析传统型制造企业陕西鼓风机集团以传统型制造向服务型制造转型
6、作为转型模式成功实现转型的案例，总结出这种转型模式得以成功推行的几个重要方面，旨在为中国传统制造企业发展服务型制造起到一定的指导作用。 服务型制造与生产性服务业1.2 现代经济中的产业划分 第一产业是直接作用于自然界生产初级产品的产业。典型行业包括：农业、采矿业、林业、畜牧业、渔业、采石业等。 第二产业主要进行产品的加工与制造。第二产业的活动包括：金属冶炼、汽车制造、纺织、化学、宇航制造、能源、工程制造、酿酒与灌装、建筑、卷烟、造船等。第三产业提供满足人类基本的物质资料需要以外的进一步需要的产品和服务的部门。第三产业通常又被称为服务业。主要活动包括：商品零售与批发、物流运输、娱乐、餐饮、宾馆、
7、媒体、旅游、保险、金融、健康、法律等。1.3 现代服务业1.3.1 概念 根据2012年2月22日，国家科技部发布的第70号文件，现代服务业是指以现代科学技术特别是信息网络技术为主要支撑，建立在新的商业模式、服务方式和管理方法基础上的服务产业。现代服务业既包括随着技术发展而产生的新兴服务业态，也包括运用现代技术对传统服务业的改造和提升。同传统服务业相比，现代服务业不仅采用了大量新技术，而且形成许多新的行业形态和新的服务方式。1.3.2 现代服务业的特征 现代服务业具有四个特征： 一是知识密集度高 二是采用现代管理理念、经营方式和组织形式 三是以现代信息技术为支撑 四是被看作当前服务业发展的重点
8、、未来经济的主导产业1.3.3 现代服务业的四大领域 基础服务：包括通信服务和信息服务 生产性服务：包括金融、物流、批发、电子商务、农业支撑服务以及包括中介和咨询等专业服务，例如：劳斯莱斯（R&R）的TotalCare属于生产性服务业；中国远洋物流有限公司属于现代物流业。 个人消费服务：包括教育、医疗保健、住宿、餐饮、文化娱乐、旅游、房地产、商品零售等，例如：携程旅行网属于现代旅行服务业。公共服务：包括政府的公共管理服务、基础教育、公共卫生、医疗以及公益性信息服务等。1.4 生产性服务业生产性服务是现代服务业的四大领域之一，是现代服务业的主体。生产性服务业是直接或间接为生产过程提供中间服务的服
9、务性产业，它涉及信息收集、处理、交换的相互传递、管理等活动。生产性服务的发展与社会生产力的发展及科技进步密不可分，它不直接参与生产或者物质转化，但又是任何工业生产环节中不可缺少的活动。在服务业增加值中，生产性服务的比重占到70%左右。在整个价值链中，咨询、创意、研发、设计、销售、物流、售后服务等生产性服务活动的价值含量日益增高，大大高于制造过程，并且产业链的高效运转对现代服务业的依赖越来越高。最大的销售额来自产品，但是最高的利润却来自相关服务。例如：在欧美发达国家，整个汽车行业80%的利润来自服务过程, 包括设计、广告、信贷、经销、租赁、按揭、保险、维修、保养、培训、二手车市场、报废等，而制造
10、过程只获得20%的利润。1.5 服务型制造服务型制造的思想起源于20世纪90年代中后期, 最初被称为服务增强。学者们研究了服务业在发达国家中逐渐兴起的趋势, 并且提出了关于新型制造业的一系列概念。服务型制造是制造与服务相融合的新产业形态, 是新的先进制造模式。服务型制造是为了实现制造价值链中各利益相关者的价值增值, 通过产品和服务的融合、客户全程参与、企业相互提供生产性服务和服务性生产, 实现分散化制造资源的整合和各自核心竞争力的高度协同, 达到高效创新的一种制造模式。它是基于制造的服务, 是为服务的制造。服务型制造的产生和发展可以追溯到生产性服务业的兴起。1966年, 美国经济学家Green
11、 field在研究服务业及其分类时, 提出了生产性服务业的概念。在其后的几十年间, 众多学者从生产性服务业对国民经济的促进作用、生产性服务和制造业的互动关系, 以及生产性服务的产业形态等进行了持续研究。研究普遍认为生产性服务能够促进制造业的增长, 制造和服务的融合是产业发展的新趋势。波特的价值链分析模型指出, 企业的竞争优势来自于整个产业链上游的研发, 中游的零件制造与组装, 下游的广告、品牌、包装、促销、分销以及售后保证等诸多环节。通过采纳生产性服务, 企业的价值链比以往仅集中于产品制造得以延长, 也使得企业能够在更大范围内创造价值。但是, 仅仅关注企业价值链的上游和下游环节的生产性服务并不
12、足以构筑企业的整体竞争优势, 有必要在价值链的中游（ 即物理产品的制造环节） 塑造竞争优势。生产性服务和服务性生产只解决了如何制造产品, 如何依托产品展开服务的问题, 并没有真正找到服务的目标, 解决为谁服务的问题, 因而难以创造全面的竞争优势。服务型制造通过顾客全程参与, 企业间相互提供生产性服务和服务性生产, 为最终顾客提供符合其个性化需要的广义产品即“产品+服务”。1.6 服务型制造企业和传统制造企业的区别1.价值主张不同传统制造企业关注的是产品的功能、成本和质量。传统制造企业强调的是产品的低成本和规模经济, 即如何实现产品基本功能的情况下降低产品的成本。服务型制造企业关注和强调的是客户
13、满意度, 即通过向客户提供个性化的产品服务系统或集成解决方案实现客户价值最大化。追求的是服务的差异化, 以足够的柔性, 满足需求的个性化与变化。2.关注的管理要素不同传统制造企业关注的管理要素是“物”、“财”，主要在于提高生产力, 提高生产过程的效率；服务型制造企业关注的管理要素是“人”、“流程”、“客户价值”、“知识”和“客户关系”，在于提高客户的满意度。3.组织模式不同传统制造企业的组织模式是职能型组织, 强调分工, 每个业务部门以任务为中心, 只看到局部利益, 而忽视了整体利益。服务型制造企业的组织模式是流程型, 强调以客户为中心, 构建各个业务流程, 客户是流程的终点, 创造客户价值是
14、流程的目标。1.7 本章小结由本章的内容，读者可以对现代经济中的产业划分、现代服务业、生产性服务业、服务型制造形成比较成体系的认知。通过对服务型制造的认知以及服务型制造企业和传统制造企业的对比，可以看出： 陕西鼓风机集团转型案例近年来，许多传统制造型企业通过大规模地进入或兼并工业生产性服务业来整合原有的业务。在国外, 实施服务型制造的企业有GE、HP、IBM等。GE通过进入金融业为其客户提供贷款，来刺激其产品的销售；HP公司通过兼并服务性企业，从而能够为客户提供从硬件到软件，从销售到咨询的全套服务；IBM公司在20世纪90年代成功地由制造型企业转型为服务型企业等，极大地增强了IBM的竞争力。在
15、国内, 华为、陕鼓等企业已从传统制造商转变为向顾客提供集成解决方案的产品服务提供商。本文研究传统型制造企业陕西鼓风机集团转型成功的案例。陕西鼓风机（集团）有限公司, 是中国设计制造以透平机械为核心的大型成套装备的集团企业。1968年, 成立陕西鼓风机厂, 1975年建成投产, 到了1996年改制成为陕西鼓风机（集团）有限公司, 2007年重组兼并西安仪表厂与西安锅炉厂。截至2010年年底, 陕鼓集团拥有在岗员工4976人。 在20世纪80年代, 传统制造企业GE的总产值中88%是由传统制造提供, 而服务领域对企业总产值的贡献仅为12%。随着GE的服务化转型, 到2009年其传统制造在企业总产值
16、中仅为30%, 而“技术+管理+服务”实现了70%的总产值。 从GE的转型中得到启示, 陕鼓认识到如果仍旧按照传统的模式发展, 则难以摆脱低利润处境。传统制造企业需要转型, 陕鼓也需要转型。在董事长印建安的带领下, 从2001年开始, 陕鼓开始了其服务化战略转型：从传统制造企业向服务型制造企业转变。其中, 包括两个转变: 第一, 从提供单一产品（风机、锅炉、仪表）的供应商, 向全方位提供动力设备系统问题的解决方案商和系统服务商转变；第二, 从产品经营向品牌经营、资本运作转变。 在服务型制造战略的指导下, 陕鼓开始从需求管理、能力管理、企业网络三方面展开企业的服务化历程。1.8 需求管理服务型制
17、造的重要思想是企业需要深度挖掘客户需求, 并通过向客户提供“产品服务系统”来满足客户的个性化需求。通过对多年透平机械市场需求的了解, 陕鼓总结出目前的客户需求中影响客户效用的几个重要问题：（）维修问题。透平设备多是大型的高技术产品, 维修过程复杂, 需要专业的服务人员才能完成。尽管陕鼓的设备质量好, 出现故障的概率低, 然而一旦出现故障就需要及时维修, 否则将带来巨大的经济损失。目前, 陕鼓的客户企业都配备专业维修人员, 花费较大。然而由于对单个企业而言故障发生次数较少, 客户企业的维修人员积累的经验有限, 在遇见偶尔的大故障时, 企业自身的维修人员往往难以应对。（）备品备件问题。透平设备中有
18、些关键的备件, 价值高、对客户企业的生产影响较大。目前, 为了保证生产的可靠性, 客户企业总会购买、储藏备件。然而, 备件的价值高、更换频率低（常出现备件在企业存放一两年都未使用的情况）, 客户企业的资金积压严重。针对以上问题, 同时结合自身实力, 陕鼓推行以下服务来满足客户需求、提高客户效用：（）提供专业化维修服务。陕鼓依靠其人力资源优势, 组建专业的设备维修队伍, 为客户提供专业化维修, 同时对客户的旧设备进行改造升级。这一服务的推行使客户企业不需要长期雇佣专业维修人员, 降低了人员雇佣成本；同时陕鼓的维修队伍素质高, 维修速度快、质量高, 也降低了故障带来的成本。（）提供专业化的备品备件
19、管理服务。单个企业储存备件的成本高, 而如果将多个企业的备品备件“集中”储存则可以以较少的备件数量保障所有企业的正常运行, 大大降低备件成本。于是, 陕鼓为所有的客户企业提供备品备件管理服务, 从而使得客户企业不再需要自己存储备件。当设备出现故障时, 客户企业可以从陕鼓租用备件, 直至故障件修缮完成, 陕鼓备件的及时供应保证了客户企业生产的连续性此外, 陕鼓还借助自己对透平设备的知识,为客户提供工程成套服务。在提供自产主机的基础上, 还负责进行设备成套设计（ 包括系统设计、系统设备提供、系统安装调试） 和工程承包（ 包括基础、厂房、外围设施建设） 。在这一过程中, 陕鼓扩大了市场领域, 利润空
20、间增大, 同时陕鼓满足市场需求的能力也获得了提升, 实现了客户和陕鼓双赢的局面。综合各种产品服务系统, 陕鼓为客户提供的是一种全生命周期的系统服务, 涵盖了从系统设计方案, 到设备制造及系统集成、安装调试、系统维护, 到最后的系统升级各个环节。在这种全生命周期的系统服务模式下, 陕鼓的市场订货量大大提高, 维修业务在2001至2004年累计订货达1亿元, 年均增速43%； 备品备件服务业务在2002至2004年累计订货量达到1.24亿元, 年均增速45%；而工程成套服务使陕鼓的合同额增加了3.5 倍, 利润增加了2.7 倍。到2010年, 全生命周期的系统服务模式实现了透平设备年20亿元的订货
21、。1.9 能力管理在发现客户需求、设计产品服务系统满足客户需求的同时, 陕鼓也开始从自身出发, 分析其自身各方面的能力, 进行能力的转移和提升。一方面, 陕鼓着力进行工序流程再造, 放弃非核心的、低附加值的制造环节。目前, 陕鼓已经放弃了设备维修保养、运输业务、木型制作以及备料下料等业务。其中, 设备维修保养业务的人员重新组建了产品服务中心（ 透平设备全生命周期系统服务的一部分） 。而其他的三类业务, 陕鼓则外包给了其他具有相应优势的专业厂商。另一方面, 陕鼓加快进行重心转移, 把精力向市场和客户所需要的、高端的、有价值的环节进行转移。到2009 年年底, 陕鼓已经增加了透平设备全生命周期系统
22、服务（ 包括产品服务中心、工程成套中心等子业务） 等一系列业务。其中投融资业务、市场调查与研究等业务是为了满足目前陕鼓提供的产品服务系统的需要。而国际市场开发、新能源市场业务开发等业务主要是针对陕鼓的国际化战略, 以及进一步提升企业价值链的要求。通过业务流程再造活动, 陕鼓在组织结构、人员编制方面发生了较大的改变。这些改变为陕鼓服务型制造的顺利实施提供了支持, 同时也大大提高了其满足客户需求的能力。1.10 企业网络为了向客户提供高质量、低成本、定制化、全面的解决方案, 陕鼓需要充分运用社会资源实现能力聚集。其生产模式需要从单一制造企业向服务型制造网络转变。在这一过程中, 陕鼓: （ 1） 与
23、重点客户战略合作。陕鼓与一些具有共同价值观和发展认识的大客户建立了战略合作伙伴关系。（ 2） 与重点配套商战略合作。配套商为系统提供风机主机以外的配套设备, 陕鼓与他们有效合作, 获得低价、高质量、优先保障的配套产品及服务, 此外,配套设备厂商每年还为陕鼓提供数百人次的人力资源培训。（ 3） 与重点外协厂商战略合作。2003 年9 月陕鼓组织全球56 家企业, 组成了陕鼓成套技术暨设备协作网, 西门子、美国GE、爱姆森, 瑞士MAGG 等许多世界知名公司都是陕鼓协作网的成员单位。（ 4） 与金融机构战略合作。陕鼓与多家银行建立了战略合作关系, 提高了存贷款、外汇管理水平和金融服务质量。（ 5）
24、 与原材料供应商战略合作。陕鼓通过与供应商共享生产计划, 实行供应商库存管理。（ 6） 与社会科研机构战略合作。陕鼓以委托开发、联合开发、委托审核等方式, 充分借助大专院校、科研院所力量与企业自有研发力量相互协作。（ 7） 聘请社会上的技术、管理、市场专家。这些专家在企业市场研究、技术开发、项目申报、咨询服务、产品订货等工作中发挥了重要作用。在以陕鼓为核心的服务制造网络中, 供应商、服务商、制造商、分销商、客户的各成员之间超越了传统的买卖关系, 在新产品开发、生产计划制订、质量保证、设备管理、库存管理、基础设施建设等领域的协同与合作更为紧密, 实现了创新性、个性化、低成本、高质量产品服务系统的
25、准时交付, 打造了陕鼓的快速反应能力和高效服务能力。1.11 本章小结陕西鼓风机（集团）有限公司的转型模式是由传统型制造向服务型制造转型。在服务型制造战略的指导下, 陕鼓是从需求管理、能力管理、企业网络三方面展开企业的服务化历程。 案例总结从陕鼓的业绩可以看到, 服务转型确实能为制造企业带来更广阔的利润空间, 对企业的进一步发展具有重大的意义。向服务转型可以帮助中国制造企业摆脱低利润处境, 获得利润的丰厚。结合陕鼓的服务型制造历程以及服务型制造思想, 可以总结出服务型制造得以成功推行的几个重要方面：一、战略转变是重点。战略决定了企业未来的发展方向以及长期的发展目标。企业从传统制造向服务型制造转
26、变需要清晰明确地定义企业的服务型制造战略内容, 指导企业的内外部活动。二、需求管理、能力管理、企业网络缺一不可。在服务型制造过程中, 客户需求的深刻挖掘是最重要的环节之一, 通过需求管理明确客户的需求, 进而设计出不同的产品服务系统来满足客户需求, 提高客户效用。在这一过程中, 企业一方面需要提升自身的核心能力, 另一方面又需要将非核心的业务外包给其他具有优势的企业, 从而实现最优化。因此, 企业网络的建立就必不可少, 通过整合网络中各个企业的优势才能为客户提供全面的解决方案，即产品服务系统。 陕鼓与客户、供应商、合作伙伴之间的合作也是服务型制造理念的内在要求。与客户的合作, 将客户纳入企业的
27、价值创造环节, 可以大大增强企业的产品开发成功率, 提高产品和服务满意度以及客户忠诚度；与供应商、销售商进行合作, 可以实现优势互补、知识和信息共享、风险共担、利益共分, 增强陕鼓与供应商、销售商的竞争优势；与金融机构的深度合作, 为企业的资本运营奠定了金融基础；与科研机构合作, 聘请专家, 则可以大大提高陕鼓的研发以及市场能力。三、领导支持是成功转型的支持因素。任何组织变革都会遇到各方面的阻力, 此时领导的作用就显得尤其重要。对陕鼓而言, 董事长印建安就是一位强力型的领导者, 具有卓越的人格魅力和非常优秀的工作业绩。正是在他的带领下, 陕鼓的服务型制造转型才得以成功。四、组织结构、绩效体系等
28、是服务型制造在企业得以成功推行的保障因素。服务型制造不仅要求企业对客户的服务, 也要求企业内各部门之间的无缝衔接、上下游之间的服务, 从而快速反映市场变化、满足客户需求。故在推行服务型制造过程中, 组织结构、绩效体系以及人员配置等方面都需要进行系统考虑。结 论通过研究在现代服务业尤其是生产性服务业兴起的影响下产生、发展起来的服务型制造理念，我们发现传统型制造企业的核心业务均围绕产品展开, 所以无论是客户还是制造企业本身均认为服务作为产品附加应该予以免费提供。在这种观念下, 制造企业不能积极主动地开发和销售服务产品。在现代服务业尤其是生产性服务业兴起的影响下产生、发展起来的服务型制造是一个创造巨
29、大价值并具有持续服务功能的制造过程。全球金融危机下的中国制造企业更需要发展服务型制造, 改变我国粗放生产及制造业带来的高资源消耗、高污染的环境牺牲。随着服务经济社会的发展、传统制造型企业自身的发展需要, 以及企业对服务经济社会中服务型制造理念的不断深入理解, 还会有传统型制造企业向服务型制造转变, 服务型制造业逐渐发展壮大。通过分析传统型制造企业陕西鼓风机集团以传统型制造向服务型制造转型作为转型模式成功实现转型的案例，可以总结出传统型制造企业欲成功实施由传统型制造向服务型制造的转型，要清晰明确地定义企业的服务型制造战略内容，以指导企业的内外部活动，并从需求管理、能力管理，建立企业网络方面展开。此外，领导的支持和带领也是成功转型的支持因素；组织结构、绩效体系以及人员配置等方面都需要进行系统考虑。参考文献1孙林岩，李刚，江志斌，郑力,何哲.21世纪的先进制造模式服务型制造.中国机械工程.20072李刚，孙林岩，高杰.服务型制造模式的体系结构与实施模式研究.科技进步与对策.20103孙林岩，杨才君，高杰.服务型制造转型陕鼓的案例研究.管理案例研究与评论.20114
