1、按计划组织相关资源主动完成各项目标3. 无为而治：所管事务不用去管理，就达到自己预期目标；主要体现在预控工作上。4. 三、房地产管理人员知识面划分 四、房地产管理人员巡视现场的时间比例 房地产行业工程管理常见的问题1. 现场工程管理人员流动性加大。需平衡工作时限与流动性。人员流动的几种原因：有能力而没有发展舞台的；跟不上企业发展步伐的；待遇低于行业水平又没有其他方面提高空间的；与企业文化不合拍的；与管理层行为规范不一个方向的；等等。案例：某房地产公司土建工程师流动的频繁程度。2. 灰色收入层级分明。责权利需要对等。高度决定厚度，厚度决定责任。在没有合适的待遇、制度、平台下，容易滋生权利寻租现象
2、。在容易滋生灰色收入的位置上，很少人相信你一身清白；自古有三年清知府，十万雪花银的说法。某房地产热衷于新人，出现的诸多问题。新人的优点：想法相对单一，缺少寻租经验；缺点：容易被俘虏。3. 中低层管理人员职业化程度参差不齐，人员配置失衡。人力资源管理的团队人员知识结构体系的问题。房地产现场管理人员，自基层做起的通过正规项目管理培训的较少，一专多能的综合管理人才更少。某房地产工程部门专业组合。如：年开竣工10万平：工程部经理1人，工程部副经理2人，土建工程师2人，电器暖通2人，市政环境2人，设计技术5人，资料1人。一般：现场1万平/人年，设计技术2万平/人年，材料管理5万平/人年，投资控制3万平/
3、人年。4. 合同违约索赔条款趋于形式化和容易充当某些管理人员谋取私利的砝码。某工程的工期违约条款。5. 现场管理人员难以协调诸多内、外部事务。外部关系协调能力、内部关系配合能力。自己不去唱黑脸。被俘虏的人员立场错误，当然被俘虏的原因众多。对承包商的约束力较弱，导致指令难以执行、落实。协调事务的不良现象：以借花献佛的形式为主，并连带顺手牵羊填满自己的腰包。对协调的误读：为走近路，搞特殊，不按常规办事，并达成自己的非正当目的。某项目进度款不到位的协调事例。6. 忠诚员工不吃香？救火队员是英雄？。忠诚的员工既要坚持维护制度的严肃性，保护企业利益，更要在沟通和变通上多下功夫。无所事事的先放火后救火的，
4、应小心使用。某次月进度工程量认定中的不和谐音符；某公司某项目进度迟后问题不是从管理上找问题，将责任全部推给工程执行层的事例，逐渐形成大小事由领导负责，形成事必躬亲的不良管理局面。7. 成本控制抓不住关键点。往往是花钱买教训，最怕花了冤枉钱没有吸取教训。同样的错误不犯第二次。城市丽园一标段基础提高1.4米，节省几百万；二标段桩基调整进入持力层尺寸节省上百万；二期楼地面厚度减小20mm，节省几百万；土石方开挖场内利用节省上百万；未听从建议的无形中浪费的几百万，如道路的做法、施工配套用路与正式路的叠加。制度中的漏洞，如：设计变更、洽商、签证等的漏洞。8. 结算数值远高于中标数值或预算值，并超出项目成
5、本测算数值，使销售定价基数失误，减少了企业利润空间。某公司一项目过于高估成本，放弃项目，导致决策失误；投资估算、设计概算、施工图预算、结算，逐级不宜突破。9. 办理事务过度推、拖、拉，不敢承担责任。界限不清，三不管地带，无人问津，好事自然抢，坏事推千里。流程制度无时间量化。某技术方案的变更流程。10. 官僚作风长期存在。按照规定做事就是难为人？违规做事就是谋取私利？行走在刀锋上的官僚。某公司某工程铝合金门窗招标项目的不必要的繁琐的深化设计过程；某工程材料招标中的官僚操作；某公司部门岗位采取宁烂勿缺的人海战术，部门领导成为救火队员，救不了的火情由员工负责，甚至是替罪羊，形成人员流动象走马灯，部门
6、业绩常年如故没有起色等不良后果。11. 监理单位难以行使自身的权利。监理单位只是负责质量、安全管理，进度、投资等难涉足。房地产工程管理人员插足太深，形成越俎代庖的不良局面。某工程部的验收比监理单位的正常验收还密集，成了施工企业的质检科了，而且效果并不好。12. 进度拖延、质量降低、忽视安全成为管理的不治之症。现场管理当中进度计划屡屡拖延成为通病，降低质量标准赶进度成为惯例，忽视安全文明施工降低承包商成本成为常规。进度计划与承包商的能力挂钩，质量标准与报价结合，安全文明施工是前提，设计可行的开发进度计划是关键，合同详细约定是重点。某项目交房时间多次拖延带来的损失；某项目竣工时督促进度而忽视了质量
7、带来的物业维修繁琐等客户索赔的事例。13. 管理人员自身定位（角色定位）偏差。现场出现问题，以施工方的角度看问题，容易形成错误决策。管理层常干执行层的事情，执行层常干操作层的事情。某工程烟道型号施工方进货错误，不是退货，而是帮助施工方找设计调整设计的错误方式；某工程进度款已经超支，仍以施工方经济困难等缘由付款且进度质量无法保证；某工程承包商通过领导关系暗箱操作承包工程后，不但未给领导挣面子，且干的很糟，造成了两败俱伤的结果。14. 寻觅合作较好的长期战略合作承包商较难。长期的战略合作伙伴关系的建立与维护。合理利润空间的战略合作伙伴关系。某项目公司项目中后期无奈高总价发包工程的事例。房地产设计技
8、术管理重点一、组建自己的设计技术中心1 工程管理与设计技术管理是不可分割密切关联的部门；分工不分家。2 以设计技术总监为首各个专业较为齐全的配置。3 一专多能的专业设计主管。设计技术总负责人不一定只选择设计师担当，更重要的是设计管理工作，而不是做设计。二、设计过程中的全程层层审核管理1 项目的市场调研与产品定位应准确；设计任务书标准化。2 选择适合的设计单位，明确适合的设计任务；确定设计项目总负责人及专业设计师。3 设计文件的过程控制需层层把关、审核。4 不可或缺的设计交底。三、施工现场中的全面技术管理1 一专多能的管理型工程总负责人。管理知识、专业技能较好的复合型总负责人。2 专业人员全面负
9、责3 注重技术文件的收集与整理四、物业管理阶段的设计技术管理1 维护人员专业齐全2 竣工图的交接管理工程部现场管理工作应着重注意的事宜一、 应有较为齐全的工作指导性资料、文件1. 集团、公司、项目内部制定的管理文件：工程项目管理手册，制度、流程、标准等。2. 承包合同文本。3. 现行建筑、房地产等法律、法规等工具书。法律、规范、工艺等工具书。最新文件的收集与整理。4. 地方性管理文件。省市建设主管部门的地方性管理文件。二、 工程部人员在现场管理当中容易出现的管理误区1. 认为监理人员在现场管理起到的作用不大，很大一部分工作而直接代为监理进行现场管理，形成越俎代庖的局面。2. 认为监理人员推诿、
10、扯皮、不作为，从而信不过监理人员，该由监理人员承担的责任，而没有正真承担。3. 认为总包单位主要管理人员职责缺失，对其无法采取措施，而任由发展。4. 认为承包商管理水平较低而象教自己的孩子、学生一样的边学边干式的指导工作。5. 为了减少指令在下达过程当中的过滤现象，而直接跨越好几级别将指令下达到执行层面上。6. 制度底线不清晰，导致被管理者得寸进尺、屡犯同样的低级错误，使得工程部管理主动性、控制力较弱。7. 经验管理成分较多，合同管理成分较少。8. 团队建设当中，个人英雄主义占上风，相互协助、依赖的团队精神欠缺。9. 老好人的管理方式。10. 分包队伍较多，带来现场协调的事务较多，切难以协调。
11、三、 工程部管理人员容易发生的思想误区1. 工程部是矛盾聚集地和爆发点2. 工程部是给老板花钱的部门，难以受到老板的赏识3. 现在工程部是公司的短板，在较长的时间里难以调整4. 有问题找领导，成为惯性思维；由自己经过沟通协调能够完成的事项，转移到了上级身上。5. 老是认为自己部门很忙，其他部门事情少。设计部有设计院，预审部有咨询公司，采购部是买方财神，那么工程部不是有监理公司吗？（经常认为自己是最忙的，其他部门及人员没有多少事情，天天上网、聊天、看新闻。如果自己达到一定的管理境界，你同样可以在办公室里喝上一个月的大茶，达到无为而治的管理最高境界。）6. 认为其他部门“踢皮球”，老是踢到本部门。
12、误把“传球”认为是“踢皮球”。你自己为什么没有“踢皮球”的艺术？努力打造“传球高手”和“射门高手”。7. 工作中稍有不顺心就牢骚满身。工作中要少一点牢骚，多一点赞美；少一点埋怨，多一点支持；8. 容易认为办公政治浓厚，“小报告”盛行，而难以发挥自身潜力，并且团队凝聚力较弱。四、 工程部管理人员管理深度的把握1. 越位管理与越级上报是同样的错误导向2. 直接管理与指导管理是不同性质与效果的管理3. 充分授权与事必躬亲之间需要平衡4. 抓大放小，把握工作关键点五、 工程部管理人员的角色定位1. 象管理自己的企业一样管理工程现场。要有主人翁精神。2. 自动自发的完成每一件事情，提供个人、团队执行力。
13、3. 可以换位思考，不能越位行事；做好本职份内工作，帮助周边客户。4. 时常调整的角色，注定采用不同的方法工作。对内是服务于客户，对外是孙子式服务。六、 正确面对造成工程部中、低层管理人员工作难的部分原因1. 权力范围有限。工作就应在自己的权限范围内进行工作，超出权限范围和权利不能完全利用均不可取。2. 可以利用和协调的资源有限。资源的平衡分配是组织架构等高层控制的范畴，充分利用好现有资源是工作思维导向。3. 工作职责、标准界限不清带来的连带责任。制度化、标准化、流程化建设是不断完善的过程，在已经明确的职责范围内完成工作的同时，还需要做好界线不清的相关工作内容。七、 容易让领导误解的几个方面1
14、. 忠诚度的误解2. 协作度的误解3. 责任心不强的误解。无勇气主动承担责任。八、 不可触及的高压线1. 廉洁自律。常在河边走，有谁相信你不湿鞋；湿鞋不可怕，只怕浪头大；鞋湿尚可干，浪大命自先。严格自我把控，打造个人品牌的一部分。2. 合理避嫌。介绍、推荐拟合作方，要特别注意避嫌。3. 把握距离。与合作方不可过度亲近；天下的所有老板都不想看到自己的员工和承包商打的火热，如有，老板第一思维是想到什么？4. 支点平衡。平衡的支点不能动摇，即不打破自己的原则。既不偏向对方，也不纵容内部。公平、公正，确保中立。5. 借花献佛不可过度。不拿制度卖人情。私自放弃合同权力，等于出卖自身责任。九、 工程现场各
15、方管理人员的工作配合与协作1. 与上级之间的配合。自己去唱黑脸，面子给上级。2. 与同事之间的配合。同事间是互为客户的关系。3. 与下级之间的配合。大胆授权、积极督导。十、 对现场监理人员的管理1. 严抓监理单位招标过程当中的监理人员素质要求及配置。并作为管理的重中之重。2. 项目工期、动态的人员配置、人员素质标准与监理费用相匹配。3. 控制在场监理人员的组织架构。以总监为首的三级管理组织架构。4. 了解每个监理人员的专业与管理技能情况。5. 关心每个监理人员的个人待遇及思想动向。6. 严格把关在场监理人员的不正当行为。7. 善于发现对方的“闪光点”，用其长，避其短。8. 象对自己的兄弟姐妹、
16、同事一样来对待和关心监理人员。9. 做到只要监理人员能够做到、做好的事情，注重抓结果即可。十一、 工作流程的标准化1. 流程化管理是管理工作的核心之一。2. 工作流程的编排与规则的制定是中层管理人员的职责范围。高层指明方向确定目标后，需要中层制定规则、编制流程，由底层来执行。3. 流程再造问题的探析。如工程变更、工程洽商、现场签证等流程的反复调整；简单的流程，受复杂的成本控制所制约。十二、 工程部管理人员应具备的专业技能1. 精通本专业范围内的技术。努力做一专多能的复合型人才。2. 掌握本专业周边范围内的专业要点。让绿叶来衬托鲜花。3. 合同管理能力。4. 资料管理能力。自己的管理资料，要分类
17、组档。5. 专业技能与管理技能的对应。建设工程相关专业知识与管理能力、领导能力之间受职位的变化其所利用到的比例不同。职位越向上，工作中用到的专业技术知识会越少，用到的管理知识同时相应增多。十三、 工程部管理人员应具备的管理能力1. 计划能力。综合知识与经验的完美结合才能编制一个好的计划。计划要具有前瞻性。计划是管理工作的第一步。计划是一个项目全过程的全方位的计划，是项目公司各个部门计划的系统整合；包括：财务、人力资源、营销、设计、工程、投资控制、招标、材料、物业等部门。计划需要预留机动时间。2. 组织能力。各种资源的组织、搭配、利用能力。3. 执行能力 计划的实施。管理工作的第三步。在计划的不
18、断纠偏中按规定执行。 把握原则，讲究灵活。既坚持服从，又不盲从。 执行力即贯彻力度；执行力的核心：人员、运营、战略；人员是用正确的人， 运营是把事情做正确，战略是做正确的事。 自动自发，没有任何借口，合理的要求是训练，不合理的要求是磨练。 发现问题、思考问题、处理问题的能力。不同的角度（位置）发现的问题会不同。4. 纠偏能力。PDCA管理循环PDCA循环的8个步骤与所用方法 阶段 步骤 质量管理方法NO 管理内容 P阶段计划 1 分析现状，找出质量问题 排列图法,直方图法,控制图法,工序能力分析,KJ法,矩阵图法 2 分析产生质量问题的原因 因果分析图法,关联图法,矩阵数据分析法,散布图法 3
19、 找出影响质量问题的主要因素 排列图法,散布图法,关联图法,系统图法,矩阵图法,KJ法,实验设计法 4 制定措施计划 目标管理法,关联图法,系统图法,矢线图法,过程决策程序图法D阶段 5 执行措施计划 系统图法,矢线图法,矩阵图法,过程决策程序图法C阶段检查 6 调查效果 排列图法,控制图法,系统图法,过程决策程序图法,检查表,抽样检验A阶段处理 7 调查效果 标准化,制度化,KJ法 8 提出未解决的问题 转入下一个PDCA循环5. 总结能力。人要细心观察、勤于思考、勇于行动。完成一项工作，及时进行总结。同样的错误不犯第三次。立即行动。6. 沟通能力a） 向上沟通：时间安排、任何地点、准备答案
20、，不出问答题，要出选择题，答案要两个以上。（如：现场存在问题的反应；寻求上级帮助；推脱无法作为责任；让上方寻找权力支撑点）b） 向下沟通：了解状况（瓶颈）要求反思，提供方法、紧盯过程，接受意见、共谋对策、尝试机会。c） 水平沟通：主动、体谅、谦让；自己先提供协作，再要求对方配合；分析利弊加双赢的结果。d） 沟通的基本问题是心态，自我、自私、自大；e） 沟通的基本原理是关系，注意他的状况与难处、需求与不便、痛苦与问题；f） 沟通的基本要求是主动，主动的支援、反馈；7. 协调能力。 管理当中发生矛盾并不可怕，只要找出矛盾和冲突发生的原因，把握原则，利用合适的方法将其矛盾有效处理。ll 有效处理矛盾
21、的十种方法：设立更高目标法、回避法、隔离法、协商法、折中法、含糊化解法、转移法、缓冲法、自我反省法、仲裁法。8. 领导能力。6W管理1） 5W1H方法：原因（何因）、对象（何事）、地点（何地）、时间（何时）、人员（何人）、方法（何法）等2） 六个方面提出问题进行思考： Why为什么干这件事？（目的）； What怎么回事？（对象）； Where在什么地方执行？（地点）； When什么时间执行？什么时间完成？（时间）； Who由谁执行？（人员）； How怎样执行？采取那些有效措施？（方法）9. 约束与激励能力 制度与人情的驳议。做人就不要做事，做事就不要做人！性格决定命运,气量影响格局 萝卜加大棒
22、式的管理 批评人的技巧（批评五步法：直接提出问题提出事实让其认识到问题的存在提出后果找出解决的方法） 激励要不同人使用不同的激励方式。 约束与激励分人而异：人的需求有五个层次：生理需求；安全需求；社交需求；尊重需求；自我实现的需求 激励五要素：及时、具体、阐述益处、个人感觉、再接再厉。10. 会议组织与主持能力。（1） 会议的组织。计划、审批、发放资料。（2） 会议的主持。会、议、决、行、果。（3） 会议的发言、表态顺序:自下而上，最终领导决议。注意：只做减法，不做加法。（4） 会议纪要的总结能力。记录与纪要的区别。（5） 会议决定事项的执行与再追溯。11. 自我造血能力。（1） 造血意识。自
23、查缺失，设定高度，确定目标，设计路线。（2） 造血计划。（3） 实施造血。（4） 血液更新。（5） 不可自我设限，妨碍自己发展。（6） 企业的发展越快，需要个人的提升越快，个人的能力、知识量就要求更高。12. 对复杂事物的辨别能力。坚守工作原则不动摇，即提高自身品牌，又维护企业文化。十四、 需要了解、掌握的几种思维技巧1. 定势思维。克服思维惯性与思维盲从。2. 开放性思维。集中思维与扩散思维的结合。3. 逆向思维。正向思维与逆向思维的结合。4. 创新思维。以新颖、独特的方法解决问题的思维过程。5. 系统思维。看待处置事物从全局出发，平衡利弊。6. 7. 不同角度看待问题带来的不同结果。“我没
24、有说他拿了我的计算器”；此句话可以得出不同的多个结果。8. 站在一定的高度看问题。站在上一级或上上级的位置和角度来看待和处置问题。十五、 工程部现场管理各项制度的核心1. 例会制度：例会当中的罚款条例，无故不到场合同规定扣款每人#RMB。2. 质量管理制度：对于未经验收合格的内容不予计算进度款，有质量隐患和未经验收进入下一道工序的计取80进入进度款。3. 进度管理制度。中期扣款、总工期扣款两个阶段进行实施控制。4. 工程进度款支付管理制度。自下向上层层严格审核把关；实行前紧后松的付款方式。5. 变更、签证管理制度。以成本控制为管理核心。6. 供参考的附件：工程现场管理制度、签证管理制度。十六、
25、 死的制度与活的人情之间的平衡艺术1. 石青松的我在美国当经理一书当中的一段话：我们时刻要把握好一架天平：一边是液体状的道义和良心，另一边是固体状的制度和规定。稍不小心，这架天平就会失去平衡，就会断送我们的事业和前途。2. 制度的严肃性。3. 制度的可行性。4. 制度的制定要以人为本。站在平等、共赢的位置上来编制制度。5. 认真、严格执行制度。制度、管理规定等，如不去认真执行，即形同虚设。6. 人情必须为制度让步。平衡人情与制度。在权限范围内进行平衡。7. 不认真执行制度，就是拿制度买人情，是非常危险的行为。执行制度要有底线，不可随意突破。十七、 合同管理1、合同签订前的合同内容编制工程：工程
26、承包范围、技术规范、现场管理规定等。制定范围、设定标准。审计：结算方式、付款方式。成本控制中的最高境界：核算对方成本。2、合同执行过程中的证据搜集。3、合同纠纷的处理。十八、 施工阶段工程部现场质量管理工作重点1. 承包商项目部管理人员的控制管理。优秀的项目经理加功能齐全的项目团队。2. 现场平面布局管理。一次性投入、永久性使用；市政管网、道路与施工现场管网道路相结合，施工用电与小区供电相结合，生活区与开发区域相结合；规划设计、配套设计、环境设计与开发标段位置相结合；3. 整体施工组织设计的审核管理。施工组织设计的可行性是技术管理的重中之重。4. 进场材料的把关。材料的样品报验、进场检验、过程
27、抽查等重点管理环节。5. 施工过程中隐蔽项目的把关。结构施工、屋面、地面、隐蔽管线的关键点。6. 装饰装修阶段的样板引路环节。工程后期的装饰、安装项目是重点。7. 质量检查验收把关。功能性检测项目是控制重点。8. 质量缺陷与工程款支付的对应性。形象进度的核定以工程质量合格为基础。9. 竣工验收阶段主抓分户验收内容和竣工资料、备案资料的组建。十九、 施工阶段工程部现场进度管理工作重点1. 进度计划的合理性、可行性2. 进度计划的深化程度3. 进度计划的纠偏。关键线路的不断调整和控制是管理重点。4. 承包单位的资金与人员控制的两大要素。控制承包商先期垫付的资金不能撤出及进度款资金不能挪用是资金管理重点。劳务队伍的人员数量及工种搭配的合理性是督导重点。其他要素的管控随时跟进。5. 分包单位的配合。严格执行工序交接制度。6. 资金支付的时间与比例的平衡7. 减少设计变更、签证数量，预防设计技术文件频繁调整带来的工期延误和承包商借机混水摸鱼。8.
