1、从某种意义上来说, 建成企业的财务共享服务中心, 仅完成了财务共享服务模式的第一步, 未来的路还很长, 还需要不断的探索与创新。财务共享服务中心的发展没有既定的道路, 它的未来与企业的现实情况相关, 与信息技术的发展程度相关, 与管理者的前瞻性与魄力相关, 正因为财务共享服务的未来充满了各种可能, 因此对于集团财务的变革显得更加具有吸引力。二、实施财务共享服务中心所带来的积极效应财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、知识集中效应下的财务管理水平及效率提高, 扩展效应下的集团管控水平提高和聚焦效应下的企业核心竞争力上升。（一） 规模效应财务共享服务中心通过将大量子公司的会计运营工作集
2、中到一个中心, 实行会计处理的规模化“生产”, 以大幅度降低财务运作成本。财务共享服务中心的规模效应也为实现利用特定区域的成本优势实现成本节约创造了条件, 即充分利用欠发达地区的人力成本、办公成本等与发达地区相比所具有的显著优势。因此, 成本节约成为建立财务共享中心的强大动力。（二） 知识集中效应实施财务共享后, 对所有子公司采用相同的标准作业流程, 废除冗余的步骤和流程, 特别是因为财务工作具有的特殊性, 其部分岗位必须分离, 由不同的人担任。例如网银付款流程, 通常由一人负责导入数据, 一人负责核对, 一人负责审批, 这意味着, 一家再小的子公司, 也需要三人介入一个简单的网银付款流程,
3、通过建立财务共享服务中心, 三个在网银付款中负有不同职责的员工, 可以负责五家或更多子公司相同付款流程的操作, 进而通过员工熟练度的提升达到提高效率, 降低成本的目的。财务共享服务中心拥有相关子公司的所有财务数据, 数据汇总、分析不再费时费力, 更容易做到跨地域、跨部门整合数据。某一方面的专业人员相对集中, 公司较易提供相关培训, 培训费用也大为节省, 同时, 招聘资深专业人员也变得可以承受。这使得共享服务中心人员的总体专业技能得以提高, 可提供更为专业的服务。此外, 财务共享服务中心的模式也使得财务信息系统的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。也就是说, 通过知识、经验的积累和集中, 能
4、够促进财务管理水平与效率的提高。（三） 集中管控效应过去分散的财务管控模式下, 集团总部对于分子公司的管控水平有限。尤其在人员管控方面, 由于财务人员的物理位置分散在各分子公司, 当地公司领导对于财务人员行为导向的影响能力远远高于集团公司。即使一些公司采用了财务人员的逻辑集中管理, 但物理位置带来的影响仍然不可忽视。如图 1 所示, 某公司在实施财务共享服务项目前对其财务体系进行了管控关系的现状调研, 结果显示, 尽管在包括工作指导、工作汇报和工作安排的工作关系方面能够相对程度地实现垂直化管控, 但在人员任免、岗位调动、薪酬定级、绩效考核等人员管理方面, 总公司对分支机构的垂直化管控力度明显薄
5、弱。在风险管控方面, 由于财务信息分散在分支机构, 总公司和分支机构之间信息不对称, 导致总公司难以保证所获取的数据、报表等内容的真实性。同时, 由于财务人员分散, 总公司所要求的政策、制度等内容在分支机构的执行会存在较多的随意性, 导致执行结果严重偏离。这种情况下, 财务风险管控水平显著薄弱。财务共享服务中心的出现, 为集团管控水平的改进提供了一个很好的平台和工具。从事会计运营的财务人员在物理上实现了从分散到集中的转变, 所有的人员能够基于统一的制度、标准、流程开展工作。人员管理、绩效考核能够得到有效的贯彻落实。同时, 财务信息也实现了集中共享, 集团公司能够随时获取各分子公司的财务经营结果
6、, 并基于财务共享服务中心产生的数据进行财务分析。（四） 聚焦效应财务共享服务能够将传统模式下相对分散的各类财务工作和财务相关职能进行有效整合, 从而实现内部信息的快速传输和有效交流, 使企业财务流程和业务流程联系起来, 运转更为顺畅。在财务共享模式下, 业务信息和财务信息之间实现了高度的集成, 财务核算、结算的信息来源全部自业务前端产生。例如, 费用报销流程中, 业务部门在费用控制系统中录入财务核算以及预算管理、财务分析所需要的各类业务信息, 通过系统接口能够自动记账, 并进行预算的过程控制和预算执行结果的即时反馈。依托前端业务部门录入的支付信息, 形成支付请求, 并发送资金系统完成自动结算
7、。在资产流程中, 实物资产管理系统由业务部门进行日常管理维护, 执行结果直接体现至财务资产模块, 并进而形成总账凭证。在保险行业的案例中, 聚集效应更为显著, 所有的业务系统将收付信息传递至收付费系统, 并进而对接资金管理系统和总账系统, 实现高度的业务财务一体化。图 1 某集团公司财务管控关系 （图片来源:作者整理）下载原图三、财务共享服务中心存在问题（一） 并不是所有的企业都需要建设财务共享服务中心首先, 财务共享服务中心适用于大型企业。大才能体现规模效应, 大才能最大限度减少人员数量, 直接降低人力成本。其次, 可以纳入财务共享服务的业务范围必须是那些具有同质性, 重复性强, 劳动密集型
8、, 具有统一服务标准、行为方式与业务规则, 可自动化处理的业务内容, 这样才能体现效率提升和标准化程度。第三, 财务共享服务中心建设适用于那些在战略上不断扩张、甚至全球化经营的企业集团, 对于这种企业, 兼并重组将成为企业的常态。那么, 建设财务共享服务中心可以大大降低管理的难度, 促进新业务的快速整合和资源集中。而从目前我国企业集团建设财务共享服务中心的目的来看, 大多是本着一场运动式的构建, 甚至存在“攀比”心态。具体表现是:第一, 企业财务人员规模二三百人也要建财务共享。第二, 不分自己的企业业务特征, 甚至很多企业集团多元化经营, 业态五花八门, 也要建财务共享。第三, 不分自己的企业
9、性质是国有还是民营, 难以体现财务共享服务中心建设大大降低人工成本的优势。例如, 国有企业构建财务共享服务中心大多选址设置在集团总部所在的北上广深等城市, 加之, 无法辞退的冗余财务会计核算人员, 使得财务会计核算队伍更加庞大, 成本不降反升。第四, 仅考虑到了共享, 但未注意到财务共享服务的终极目标是围绕“服务”开展的。（二） 财务共享服务中心影响管理会计作用的发挥许多集团公司的财务共享服务中心的组织设置模式被定位为原集团财务部的下属机构, 财务共享服务中心人员很可能沦为弱势群体, 甚至被集团定位为“会计加工厂”、“简单重复性劳动的代表”, 这对于财务共享服务中心的人员来说, 从心里上是难以
10、接受的, 无形之中增加了沟通的难度。本来建设财务共享服务中心的目的之一就是为了实现财务转型, 构建业财一体化的业务型财务, 发挥财务对于业务的决策支撑和更好的服务。结果却由于很多业务型财务人员不懂财务共享服务中心的运作模式, 财务共享服务中心本身也忽视了自身的数据创造功能。财务组织架构调整后, 财务共享服务中心反而与业务型财务产生大量的沟通障碍。甚至在某些情况下, 本来应该一体化的业务型财务与核算型财务之间会对某一些领域业务、职责划分、权属关系等问题上持不同的观点而产生矛盾, 影响公司财务内部合作关系, 甚至影响财务部门工作整体运行效率, 彼此之间分离的状态时有发生, 进而影响管理会计作用的发
11、挥。这可能会在某种程度上与最初的设想大相径庭, 财务人员反而脱离了业务, 沦为辅助岗位。数据还是数据, 业务型财务也不能说明数据背后的意义。（三） 财务共享服务中心运营现状堪忧财务共享服务中心集中了企业全部的凭证审核、会计记账业务, 并且进行了标准化的流程改造, 业务量大且流水线式操作流程与内容过于简单。这些会造成基础作业人员数量过于庞大, 岗位细分更加细化。中心人员难以了解运营全貌, 不能站在一定高度提升财务共享服务中心的运营效率, 也难以为更高层级的财务职能提供所需要的信息服务。（四） 财务共享服务中心员工发展受阻, 流失率极高财务共享服务中心的作业大多是流程化的、重复性强、工作强度大的简
12、单业务操作, 与其所招生的研究生、本科生的人员素质并不匹配。加之, 未来的工作相对封闭, 跟其他部门接触的机会较少, 工作内容也相对枯燥, 这对于员工的可持续发展和学习带来了很大的挑战。如果不能让每个员工都能不断地学习到新的知识, 打通和指出他们的职业发展通道, 仅是日复一日年复一年重复现有的工作, 会造成人员流失率增加。这就对财务共享服务中心团队的管理者提出更加综合的管理要求, 需要其他辅助职能进行支持配合, 协调管理的难度也大大增加。（五） 财务共享服务中心无法应对不均衡的业务需求会计核算类工作很容易造成月初与月底, 年中与年底的业务量严重不均衡。这样, 管理者既不能按高峰业务量匹配编制,
13、 也无法动态调整业务与人员数量的匹配, 造成忙闲不均, 工作不够饱和, 财务共享服务中心人员会出现新的“期间冗余”现象, 从而浪费大量企业资源。与之相反, 有的财务共享服务中心由于职责定位不清, 反而超负荷工作, 不仅承担了财务共享服务中心应该承担的工作, 而且承担了管理层乃至集团管理团队的工作, 使得财务共享服务中心出现人员缺乏, 工作任务难以完成的状况。（六） 财务共享服务中心的工作绩效和对于组织的存在价值难以衡量财务共享服务中心的建立是一项长期工作, 对于大型企业集团来说, 可能会持续到 2-3 年的建设周期。在这种情况下, 很难在短时间内见到非常显著的绩效结果。与此同时, 企业内部高层管理者本来对于集中的收权管理就难以接受。如果对于财务共享服务中心绩效价值再心存质疑, 会加重建设财务共享服务中心的进程与资源倾斜受阻。总之, 看上去很美的财务共享服务中心其实也并不是想象中的那么完美。企业集团应该认真评估自身的业务特征、信息化基础与组织发展战略, 考虑清楚财务共享服务中心的战略定位, 如果一开始没有考虑清楚, 就盲目跟进, 很容易达不到理想中的财务共享服务中心建设愿景。
