1、 关键词： 职业化；职业发展；岗位晋级；任职资格 Key words： vocational；vocational development；post promotion；qualification 中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）02-0010-03 0 引言 企业现代人力资源管理理论认为，员工需求主要包括经济报酬、尊重信任和个人发展三个方面，其中个人发展是激发员工动力最重要的手段。推行员工职业化管理，是拓宽员工成才通道、完善人才标准体系的客观需要，是培育员工岗位职业素养、实现人企双赢的有效途径，不仅满足现代企业人力资源管理需要，更是员工个人
2、发展的迫切需求，对于提升企业经济效益、推动企业科学发展具有重要意义 1 职业化的涵义 所谓职业化，是一种工作状态的标准化、规范化、制 度化，员工在知识、技能、观念、思维、态度和心理上符 合职业规范和标准，包含职业化行为规范、职业化技能和 职业化素养（职业道德和态度）。其中，对企业直接产生影响的是职业化技能。职业化管理是企业根据业务特点和人 才成长内在规律，通过一系列管理手段，提炼出各类人群 的职业素养、知识技能特征和职业行为规范，形成不同类 别员工的职业化素养标准、知识技能标准和行为规范标准， 并以此标准选择、规范与培训各类人员，通过提升技术技 能，改进职业行为，创造工作业绩，实现人力资源培养
3、目 标 2 国内外企业员工职业化管理现状 西方发达国家的员工职业化管理发展较为成熟。泰勒的科学管理理论是企业职业化管理的先驱，在职位要求和标准化的工作程序方面已积累了丰富的经验，并形成了完善的制度。到了 20 世纪 50 年代，美国哈佛大学教授首创工作胜任力特征的研究，旨在区分工作在特定职位上的绩优者和一般绩效者，为人力资源的选拔和培训提供参照标准。英国是世界上最早实现职业化的国家之一。1国外的职业资格制度至今已有一百多年的历史，而国内还处于起步阶段。我国国家职业标准自 1999 年开始颁布，与西方社会相差近百年。在制度层面，相应的管理机制较为薄弱， 员工职业化发展的体制不够完善健全。在企业层
4、面，我国员工总体的职业化水平还不够高，无论在职业素养、知识技能、专业化水平或者职业行为标准等方面，与发达国家的员工队伍相比较，都存在较大差距，高素质人力资源严重不足；同时，在企业组织内部，员工缺乏工作规范性的标准要求和监控措施，缺乏经验共享及学习机制，组织的职业规范性管理不足，企业管理者也未能给予足够的重视 3 企业存在的常见问题 目前，大多数企业在员工职业化管理方面存在的问题主要有以下几个方面 3.1 员工活力无法提高 为激发员工活力，很多企业管理者将希望寄托于绩效考核，想通过绩效考核将员工划分为三六九等，并借此提高员工的积极性，使企业的人力资源成为一条“活力曲线”。然而现实中由于诸多原因，
5、导致绩效考核在执行过程中偏离了最初的航向，使员工对绩效考核的抵触情绪开始凸显， 并将其变成了激发员工之间矛盾的根源，最终将企业管理 者梦想中的“活力曲线”变成了一条“死亡曲线”。3.2 业务骨干流失率居高不下 由于很多企业将薪酬福利与单一的职务结合起来，导致很多业务骨干和技术专家为了“更好地发展”不得不陷入对职位提升的追求，而放弃了在专业领域的纵深发展。这不仅影响了他们专业才能的发挥，使企业损失非常宝贵的人才资源，产生巨大的损失，同时会造成员工多次升 “官”不成反“逃跑”现象的发生，人员结构不稳定 3.3 论资排辈的晋升方式依然盛行 在中国的企业尤其是国有企业中，员工职位的晋升虽然考虑了业务能
6、力和个人素质等因素，但终究由于缺乏合理的职业发展通道评价标准及评价程序，导致晋升只能依靠上级领导的主管意识和员工的个人资历来决定，缺乏有效性与公平性，员工的积极性也容易受到挫败，最终导致优秀的人员很难晋升、晋升的人员很难创效 3.4 管理人员越变越多 员工在纵向发展路径上“只上不下”，在横向发展路径上“无路可走”，为留住企业发展所需的优秀人才，在不得已的情况下只能通过增设管理岗位的方式解决，导致了企业管理机构及组织层次臃肿、效率低下，人力资源管理问题频频暴露，核心业务人群减少，企业发展缓慢 3.5 老员工的薪酬赶不上新员工 在企业薪酬体系不发生变化的情况下，由于员工缺乏晋升通道，导致薪酬水平很
7、难合理提升，而新员工的薪酬水平却随着市场的变化“水涨船高”，势必导致了新老员工之间的薪酬难以“摆平” 3.6 岗位晋级机制缺乏 在同一岗位上的新员工和老员工、能力强和能力差的、有职称/技能等级的和无职称/技能等级的，虽然在岗技工 资上有所体现，但总体薪酬差距不大，缺乏内部的公平性 和竞争性；由于同一岗位员工之间没有竞争，也容易造成 部分员工安于现状，不寻求业务能力提升和个人发展，效 率提升动力不足 4 建立员工职业化发展体系 面对种种困惑，企业需要正视员工对发展的需求，这种发展的需求不仅仅是薪酬方面的，同时还包含自我价值实现、能力和地位等方面。近些年来，员工职业晋级体系正越来越成为人力资源管理
8、的焦点，包括有员工岗位任职资格标准、岗位能力评价体系、培训晋级体系和薪酬晋级体系2，通过建立一套完备的体系使员工知道从何做起， 从而调动员工自我提升的内在动力，全面提升基本素质和创效能力，提高职业化水平。（图 1） 4.1 体系建立 4.1.1 明确自身职业发展方向和路径 员工的职业发展方向分为纵横两个维度，纵向主要表现为职务的晋升，横向表现为岗位层级的提升。对于组织内部的岗位设置，梳理并建立岗位晋升序列，界定岗位类别，体现岗位价值和重要性的层次区分，从低端岗位到高 端岗位，纵向的发展带来岗位职务的变化；对于同一岗位， 根据岗位的性质特点及发展规律划分若干层级，从低层级 到高层级，横向的发展带
9、来岗位内部级别的变化。横向发 展是对纵向发展的辅助与补充，两者构成了立体交叉的员 工职业晋级体系，对整体职业发展起着不可或缺的作用 企业中管理职务晋升的机会总是有限的，因此建立一套完备的、横纵交错的岗位层级体系，不仅明确了员工纵向岗位之间的职业发展目标和路径，同时在员工纵向岗位晋升遇到瓶颈的情况下，还为员工提供了在本岗内部的自我成长路径，促进员工向专业领域纵深发展，延伸了员工职业生涯的宽度和空间 4.1.2 了解岗位晋级的原则和标准 企业在缺乏完备的员工职业晋级体系的情况下，内部员工的晋升虽已考虑个人能力和素质等因素，但终究还是因为没有一套“看得见、摸得着”的标准使员工晋级的压力上传，最终不得
10、不由领导拍脑袋决策，有失有效性及公平性 员工职业晋级体系是以员工岗位胜任能力为核心进行设计。第一，考虑人员硬性条件，包括工作年限、专业职称、学历、外语水平等，形成各岗位、各层级的岗位任职资格标准，明确具体要求；第二，关注员工的实际工作能力，从过往工作经历和工作成果等维度进行分析，在建立行为要点的基础上，通过 WBS 方法对员工工作行为进行分解，提炼出可用于不同级别能力评价的行为要点，形成岗位能力评价体系；第三，根据任职标准和能力要求，建立具有针对性的岗位晋级培训体系，包括相应级别的培训目标、课程内容、授课教师、培训学时等要求。3通过岗位任职资格标准、岗位能力评价体系及岗位晋级培训体系， 完善员
11、工晋级体系 4.1.3 知道岗位晋级的方式及程序 建立明确的职业发展通道和各层级清晰的晋级标准之 后，明确晋级的程序及员工需要为申报晋级做些什么准备， 是保障晋级具有可操作性及结果的客观性的关键。一方面， 科学设计晋级程序，如个人申报、资格审查、能力评审、 研究确定人选及公示等环节构成，明确各环节各主体的职 责，保障晋级公开、公平、公正；另一方面，对于重点环 节重点设计，如能力评审环节，须改变以往“员工范范述 职、评委打印象分”的情况，依据能力标准要求，员工逐 条进行举证述职，评委据此提问及评分，提高能力评价的 针对性和客观性 4.1.4 知道晋级与薪酬待遇之间的关系 针对晋升到不同岗位层级的
12、员工应给予相应的奖励薪酬作为激励。因此，员工薪酬晋级体系的配套建立，进一步完善了现有薪酬机制，形成了以岗位工资、能力工资和绩效工资为主的三位一体的薪酬体系。在晋级薪酬体系的设计上，既要考虑公司工资总额的承受能力，又要考虑不同岗位之间、相同岗位不同层级之间薪酬的差距，以便于薪酬激励性的有效发挥。4 4.2 实践应用 以某制造企业某一线操作岗位为例，共划分为四级。 岗位任职资格标准如图 2 所示，包括工作经历、学历要求、外语水平、职称、岗龄要求、加分项和降级项，各岗级分 级设定标准。岗位能力评价体系如图 3 所示，根据工作分解获得的行为要点进行能力评价。岗位晋级培训体系如图4 所示，根据不同层级所
13、需培训课程进行设置。该企业已在一线基层作业队伍中推广实施职业晋级体系，共涉及 5 支队伍、12 个工种、30 多个岗位以及 5000 多名员工，相应的职业晋级手册、培训手册、答疑手册以及配套办法等文件共计 30 余册。目前，体系推广工作运行平稳有序，已完成第二次员工晋级工作，首次晋级比例为 40%，第二次晋级比例达到 60% 在对体系不断地调整与完善中，员工满意度达到了88%，参加技能鉴定的人数比例较体系实施前提高了 37%， 培训人数比例近 98%，有效调动了员工的工作热情，增强了学习的积极性，稳定了员工队伍，工学矛盾也得到了较好的解决。清晰量化的职业通道和标准为员工在组织中的发展指明了方向
14、和路径，由此也带来了职业技能素质的快速提升、企业人才的稳步增长以及职业化水平的整体提高 5 推进职业化管理的措施 5.1 加强职业化文化引导 企业领导和员工要牢固树立科学的、正确的和长远的职业化管理理念和职业化发展理念。只有正确理解职业化管理的理念及其意义，才能促使员工的职业化管理和个人的职业化发展成为主动和自觉行为，职业化管理才可能建立实施并不断加快进程 5.2 建立完善的管理机制 建立和完善各类人才职业化管理体系的同时，发挥职业晋级体系聚合功能，逐步配套完善相适应的人力资源管理模块和薪酬激励机制，形成适应公司发展的人力资源管理体制机制，使企业员工管理真正步入职业化发展轨道 5.3 制定发展
15、规划要切合企业实际 员工职业化管理是一项长期的、系统的艰巨工程，不 可能在短期内建设完成，需要调动企业的有效资源，统筹 做好科学的发展规划。同时，要加强建设后期的调研评估， 实行跟踪评价，总结推广经验，不断修正改进，确保员工 职业化管理体系符合公司发展实际和人才培养实际，真正 成为激励员工成长成才的长效机制 综上，职业晋级体系拓宽了员工纵向晋升和横向晋级的职业发展通道，突破单纯纵向职务等级晋升的局限性， 为员工职业生涯发展提供更广阔的空间；明确了员工职业技能与知识标准，规范员工职业标准，对完善人才标准体系和人才引进提供客观依据；明确了员工培训体系和分层分类培训内容，增强培训的针对性和员工自我提升的自觉性；为员工提供了与管理职务晋升同样的地位、报酬与待遇。在建立职业晋级体系的基础之上，企业可以从员工职业素养、人才稳定性、内部激励机制等多个维度加快员工的职业化发展 参考文献： 1丁秀玲.略论我国员工职业化的管理J.南京财经大学学报，2007（01）. 2吴春波.华为的素质模型和任职资格管理体系J.中国人力资源开发，2010（08）. 3齐飞.国有企业专业人员任职资格体系的构建及应用J.中国商贸，2014（21）. 4顾建良.基于管理实践的企业薪酬体系设计研究J.科技管理研究，2012（04）.
