1、已中石油与BP公司的合作为例，就是一种强强联合。现成都市场壳牌公司通过与延长石油的合作，已占有相当一部分市场份额，是成都公司强大的竞争对手。但是我们也可以通过与壳牌公司的合作共同占领市场，维护成都地区成品油销售价格，避免发生相互压价，导致恶性竞争。（二）合资公司成立的前提在合资公司的下属加油站所悬挂的标识、标牌和整体形象包装都和全资加油站完全一致。对于信任中国石油品牌而进站加油的客户而言，合资加油站与全资加油站不应当有区别。因此对中国石油的品牌价值保护和对客户的负责，在合资方合作时，应当设立前提：一是合资公司所销售成品油必须从成都公司购进：成品油供货渠道是双方合作的底线之一，这也是为保护中国石
2、油企业品牌价值和企业信誉，对油品数质量负责。如不把好供油渠道关，一旦出现数质量问题，引起新闻舆论危机，将会使公司蒙受重大损失，对中国石油品牌形象蒙上污点。二是中石油销售企业作为专业的加油站运营商，合资公司下属加油站的现场营运应由成都公司负责，必须遵循中国石油销售公司加油站运营规范，遵循中国石油HSE 管理体系， 完善加油站危害识别和风险控制。三是合资公司对外抵押、担保、投资、贷款必须所有投资方一致同意。防止在参股公司中大股东利用表决权做出损害合资公司其他股东利益的行为，也是保护国有资产不会出现流失。四是合资公司每年的股利分配，不得少于可供分配利润的50% 。（三）合资公司成立的意义合资公司的成
3、立有利于最大程度的资源整合，优势互补；有利于对市场的控制，扩大市场占有率。通过与其他先进企业的合作借鉴先进管理理念，加速管理创新，能够更加完善自我提升，最终不断提高市场占有率。二、合资公司的经营模式的探索合资公司股权结构复杂，投资额大、经营方式多样，如按公司内部垂直管理模式，容易造成责任不清，政出多门， 难以统一的弊端，导致与合作股东关系紧张，沟通不畅；派出人员的角色定位不明，职责难以落实。针对存在的问题， 探索出一套适合合资公司管理的办法，坚持统一标准、综合协调，对合资公司实行专业化管理，开创了合资公司管理的新局面。（一）设立专业职能部门实施对口管理1 明确职能和定位应当成立专职部门，对合资
4、公司进行统一管理，行使我方股东权利，汇集各专业部门意见对合资公司进行专业化管理以及对派出人员进行规范化管理。在专职部门职能设计方面，一是体现专业化管理的需要。针对合资公司管理、运行的特性，以法律为依据，从股东会、 董事会、派出人员三个层面进行专业化管理；二是体现“一个窗口”对外的需要。合资公司管理部门作为公司各专业部门是与合资公司管理层联系的桥梁，做到“一个窗口”对外 提高了办事效率，实现了管理高效化；三是体现管事落实到管人的需要。要真正管好合资公司，必须发挥派出人员的积极作用。根据职能设计原则，应对合资公司管理部门的职能进行明确的定位：一是代表公司对合资公司的成立、运作、收益等方面履行股东权
5、力；二是充分发挥董事会的领导、监督作用，通过派员参与董事会的工作，在公司授权下，指导合资公司的工作，处理重大事项等；三是对派出人员进行管理和考核，保证合资公司规范、高效运作。进而保障公司的合法权益。2. 配置专业管理人员针对合资公司管理、运行特性，合资企业管理部门应配备法律、财务、经营、人事等方面的专业人才。从股东会、董事会、派出人员三个层面进行专业化管理，使得合资公司的管理更加科学和专业，赢得信任，树立管理权威。3. 制订合资公司管理制度以中国石油销售公司内控管理制度为基础，根据合资公司的特点，制订适合合资公司的管理制度，如合资公司管理制度等涉及人员、资金、重大事项的管理制度，这些制度的制订
6、与实施使合资公司的管理规范化、程序化。4. 强化职能部门间沟通协调在日常管理中合资企业管理部门与各相关职能部门之间积极沟通，互相配合做好网点建设、人员选聘、油品销售、安全与数质量管理等工作。当投资新建合资项目时，从立项谈判阶段，合资企业管理处就开始介入，与合作方商定合作协议、合作章程里的相关条款，约定股东各方的出资份额、出资方式、合作期限、利润分配、管理机构等，保障公司的股东权益；当公司需向合资公司派出人员时，应由合资公司管理部门提出人选，与人事部门商议后，最终确定人选；当合资公司加油站在公司日常检查中出现安全、数质量等问题时，通过董事会督促合资公司整改。在合资公司加油站经营业务开展过程中，合
7、资企业管理部门同营销部门应及时介入合资公司经营业务，想方设法提高合资公司销量，助力公司扩大经营总量。（二）建立健全法人治理结构股东会董事会 经营班子审计内控监察部综合部财务部人事部安全部图1 合资公司管理层结构图按照公司法及合作章程的相关规定，逐一健全合资公司的法人治理结构，分别成立股东会、董事会、经营班子，使得董事会及经营班子中我方人员的人数和权力与股权结构相匹配，落实我方对合资公司的控制力、影响力，并根据各自权力范围对合资公司进行管理。股东会是合资公司的最高权力机构，决定合资公司的经营方针和投资计划。董事会管理是健全企业法人治理结构的最重要环节，董事会在合资公司的重大事项决策、制订经营目标
8、、明确人员责任、经营班子考核等方面发挥了决定性作用，直接关系到公司对合资公司的控制力、影响力。经营班子直接对董事会负责，经营班子是合资公司经营工作的直接执行者，其经营管理能力及责任心决定着合资公司能否健康发展。公司派出人员更是关系到我方投资能否保值、增值。（三）明确对外投资方向突出主业发展公司主业方面的合资公司，既能扩大市场占有率，又能发挥公司专业管理的优势，保证公司的控制力，促进合资企业的健康发展，因此，公司对外投资以成品油零售业为主。近年来新增的合资公司都是主营成品油零售的公司。 合资并非公司最终目标，为此，公司近年积极收购合资公司加油站其他合作方所占的股权，使其变为全资加油站， 扩大公司
9、全资加油站的市场占有率。对于无法收购其他方持有股权的合资加油站，公司加大归编经营力度，进一步增强市场控制力，即尽量实现由我方单方承包经营变为自营油站，不仅能提高公司自营零售网点占有率，也能最大限度地实现规模经营，降低经营风险，规范企业运作。（四）健全内部控制机制充分利用公司专业化管理的优势，结合合资公司特点，建立健全风险控制机制。加强合资公司在财务、安全、数质量、规范化服务等方面的管理，保障合资公司健康、安全、高效运作。预算控制会计控制资金控制内部审计巡查制度消防演练安全教育值班制度油品检验卸油规范加油站校验图2 合资公司内部控制结构图1 强化合资公司财务管理围绕预算管理、经营财务分析、投资收
10、益回收、往来款项管理等方面加强合资企业的财务管理，确保合资公司的健康运作、资金安全。（1 ）严格控制年度预算。每年年初，合资公司专职管理部门参考公司的费用管理指导原则，结合合资公司的实际情况，拟订年度预算方案。并按月对合资公司的会计报表， 对各项经营数据进行汇总、分析，实时监控合资公司经营和财务状况，对超预算等不规范行为及时问责，提出整改意见。对经营效益不好的合资公司及时介入，查找原因，确保对外投资安全，同时也保障了合资公司的健康发展。（2） 按期回收投资收益。合资企业每年年初召开股东会，商定上年度利润的分配方法及支付时间，通过专人负责制的管理方式，负责投资收益的回收工作。（3） 严格控制往来
11、款项。参照全资加油站往来款项的管理，加强对合资公司加油站往来账款管理，要求采取预收款或办理中油IC卡等方式，降低资金风险。目前，成都公司合资加油站全部实现中油IC卡加油模式，有效降低了隔夜资金风险，增加了公司沉淀资金。（4） 定期开展审计检查。采取多种形式，定期对合资公司进行资产或经营的审计检查。使股东进一步了解合资公司财务和经营管理状况，提高合资公司财务管理和业务水平， 规范企业运作。2. 强化合资加油站安全防范（1 ）严格执行加油站安全巡检制度，公司对全资加油站巡检时，也应当检查合资加油站。对合资加油站所暴漏出来的安全风险，事故隐患应当及时反馈合资公司督促整改。（2） 定期开展消防演练，公
12、司的消防演练将合资加油站一并纳入，提高加油站员工对事故突发情况的预判和处理能力，对加油站事故处理流程做到人人心中有数。（3） 例行开展安全教育，包括对合资加油站员工的全覆盖培训。（4） 坚持安全值班制度，公司在值班抽查中也应当包括合资加油站。对于合资加油站脱岗、睡岗等情况，及时反馈合资公司进行整改。3. 强化合资加油站安全数质量管理安全数质量管理工作向来都是合资加油站管理工作的重点，近年来各职能部门齐抓共管，使合资加油站的安全数管理水平上了一个新台阶。（1 ）协调沟通，引入规范管理模式。对悬挂中国石油标识的合资加油站，要求加油站必须引入中国石油HSE管理模式。使得合资加油站的安全数质量管理实现
13、专业化。（2） 约定采购条款，维护我方品牌声誉。在合作合同中对采购渠道进行相关约定，如约定合资加油站只能从我方采购成品油。非油品采购必须选择信用好、实力强的供应商。（3） 签订责任书，明确责任。每年年初由合资公司董事会与经营班子签订安全数质量责任书，明确安全管理主体责任，落实日常安全管理。（4） 实行统一管理。公司把合资加油站的安全数质量工作纳入统一管理，做到同布置、同检查、同整改、同考核， 针对被查出的安全数质量隐患，及时反馈到合资公司进行整改。（五）发挥量价杠杆作用理顺经营关系发展合资公司的主要目的是扩大我公司在所在地区成品油市场占有率，提高市场控制力，因此，合资公司的运作， 必须符合公司
14、的整体利益。体现在经营方面，就是合资加油站所销售的成品油必须在我公司采购。由于所在地区市场竞争激烈，经营成品油批发业务的单位很多，而合资公司的合作股东从自身利益出发，都希望增加采购渠道，降低采购成本， 这也是近期与合资公司其他股东最突出的矛盾。现省公司对各合资公司给出不同的定价策略，缺乏合理性，没用规范可依，随意性比价大，未能形成一个系统性，规范性的定价策略。已经严重影响到公司与其他合作方的合作气氛。长此以往得不到解决，将会严重影响到合资公司下一步网点的开发。1 制订科学的成品油供应价格策略通过制订合理的合资加油站油品价格供应方案，来缓解其他合作方对公司供应价格的不满。应从市场角度分析，根据当
15、前市场实际情况，制定灵活、合理的供应价格策略。例如：在冬季柴油供应紧张时，可将供应价格调整为批发到位价；在年后市场销售处于低潮期是，可虽行就市，按照当期批发优惠价格向合资公司供油。2建立合资企业日常业务数据库为了及时掌握经营动态。从而提高决策水平，建立了合资公司经营数据日报制度，每日统计各单位的销售量、采购量、库存等数据，进行汇总、分析，在公司例会上进行通报， 此举将使公司更加及时掌控合资公司销售情况。（六）充分发挥好派出人员在合资企业中的作用合格称职的派出人员是保证合资公司规范、高效运作以及股东权益的关键，只有对派出人员进行科学、有效的管理。才能使我方的合作意图得以实施，才能更好地对合资公司
16、行使管理权和知情权。通过规范派出人员其经营行为，把管资产与管人、管事结合起来，建立责、权、利相统一的有效激励约束机制。1 实行聘任、轮换、定期述职制度首先严格派出人员的聘任要求，特别是经理、财务岗位人员，如合资油站站长必须具备自营油站站长三年以上工作经验、掌握一定的财务知识、懂得有限责任公司的企业运作方式等。合资公司专职管理部门代表公司与派出人员签订派出协议，其主要内容包括：任期及任期目标、职责、权利和义务、薪酬、奖励办法、违约责任等；其次定期进行轮换，加强站长岗位的合资加油站内部交流，以及合资加油站与全资油站之间的交流，积累经验，增强竞争意识；再次， 要求派出人员定期述职，及时掌握其工作、思
17、想动态，也及时向其传达公司最新要求，定期述职列入任期考核，考核结果作为是否继续任职的重要依据。2. 严格执行重大事项报告制度派出人员在合资公司派遣期间，严格执行重要事项报告制度。在合资公司召开董事会、股东大会之前须将会议议题及时向公司报告，听取意见。在参与重大问题决策中，准确、完整地贯彻我方的意图。依法制止有损于我方股东权益的行为。3. 建立科学的考核体系对派出人员进行月度、年度考核和任期考评。考核内容为派出协议所规定的职责，权利和义务的履行情况，合资企业目标责任制完成情况，参加合资公司重大问题决策， 维护我方股东权益，完成派出单位交办任务，国有资产保值增值等情况。4. 实行合资企业名义工资制
18、派出人员在合资公司工资均是名义工资，名义工资足额划回公司，实际收入根据公司考核结果另外计发，这样，不但派出人员同等岗位工资不会出现大的差距，也增强了派出人员的归属感，大大加强了对派出人员的管理力度。5. 建立派出人员例会制度定期召开派出人员业务工作会议，传达公司及省公司文件精神，使其及时掌握营销政策、深刻领会管理制度等。会后，再由派出人员负责向合作方解释公司有关政策、规定， 做好协调沟通工作，促进合资公司的健康运作。结束语成都公司经过多年来的摸索与实践，合资企业的管理逐步体现了专职部门统一归口、综合协调，其他职能部门互相配合的特点，并且呈现出加油站零售网点不断增加，加油站经营规模不断扩大，投资收益不断增加，管理体制不断完善， 管理水平不断提高，股东间合作日趋密切的良好局面，保障了公司对外投资的保值、增值，增加了公司的市场控制力， 基本实现了公司发展合资公司的目的。参考文献1 王登梯. 合资加油站资金集中管理模式探讨，上海商业，2013 年05 期2 袁海东. 构建“四位一体”的加油站营销模式，中国石化，2011 年06 期
