1、而在当前人力资源自由流动、人才争夺战愈演愈烈的形势下，只有科学有效的人力资源激励制度，才能吸引并留住真正的人才，才能最大限度地发挥员工的积极性和创造性。人力资源不仅是企业中最重要的资源之一，同时也是最昂贵的资源，有时甚至是最容易引起问题的资源。因此，有效的激励机制的建立和运作便是一个企业成败的关键。目前企业内部的激励方式主要体现在物质利益方面的建立，很少有企业有一套理论完整、体系完善的人员激励机制。【关键词】:员工；企业；激励；激励机制Employee Incentive and Corporate Incentive Mechanisms【Abstract】：The economic of
2、competition of the 21st century is mainly a competition of the science and technology. The competition of enterprises is the competition that human resources develop and their latent energy fully utilize after all. Under present situation that human resources flow freely and the fight which contests
3、 talents grows more and more intensely, scientific and valid encouragement system of human resources, can attract and keep real talents only, and can gave play to the staffs enthusiasm and creativity to the maximum extent. So the foundation and the operation of effective encouragement mechanism beco
4、mes the key of success or failure of one enterprise. At present, encouragement ways of enterprises mainly reflect the setting-up in material benefit; few enterprises have one encouragement mechanism that has intact theory and perfect system.【Key Words】：Staff; Enterprise; Incentives; Incentive mechan
5、ism一、前 言 （一） 论文研究的背景、目的和意义 1、论文研究背景 21世纪国家之间、企业之间的竞争归根到底是人的综合素质和人力资源开发与管理水平的竞争。随着我国经济的发展，越来越多的人认识到：市场经济的竞争归根到底是人才的竞争。企业最重要的资源是“人”，最严重的问题也是人。然而，对很多企业来讲，人力资源又是很短缺的资源。企业潜力的开发，要靠人的潜力的开发，怎样将人的创造力和潜力充分发挥出来，要靠管理。管理的实质就是通过激励和约束方式协调人的行为，以有效达成组织的目标，其核心是激励。激励是一种精神力量或状态，起加强激发和推动作用，并且指导和引导行为指向目标，目的就在于结合人力，运用技术达到
6、既有统一意志，又有个人心情舒畅，从而达到组织目标的实现。 激励是管理，尤其是人力资源管理的重中之重1。组织行为学有一个着名的公式:绩效=F（能力*激励）。激励从完整意义上说，包括激发和制约两层含义，这两层含义具有内在的统一性。激励和约束这两种具有有机联系的管理活动，通常以一种完整、统一的形式存在于管理活动中，其作用是在满足个体需求、发挥个体潜能、规范个体行为、提高素质的基础上，维护组织内部的良好秩序、提高运转效率，从而推动和促进社会进步。 2、论文的目的和意义 目前虽然激励开发在某些企业得到了一些应用，但效果不尽人意，还存在一些问题: （1）认为激励就是奖励，缺乏约束 从字面上看，激励就是激发
7、、鼓励之意。只强调利益引导一方面是不准确的，他应包括激励和约束。奖励和惩罚是两种最基本的激励措施，是对立统一的。 （2）物质激励机制存在平均主义倾向，人才价值得不到充分体现改革开放后，国有企业先后推行放权让利，使物质激励成为主导的激励形式，但由于改革不到位，企业中还存在的平均主义分配理念，这些都使得企业人才在工作中缺乏必要的激励，工作积极性被挫伤，从而削弱了企业优秀员工对企业的向心力。 （3）人才内部没有形成有效的竞争机制 其一，大多数从事专业技术的人员，获得专业技术资格，基本上能一聘终身。其二，专业技术职务的考核和管理形同虚设，实行的是“文凭论”，导致有真才实学，能干事、做出突出贡献，而没有
8、文凭，进而失去聘任专业技术职务资格者，望“文”兴叹。 （4）人才在企业中缺乏良好成长环境和发展机会 对与优秀人才来讲，也许和物质待遇同等重要的是在企业的发展机会。在一些企业中，我们看到对人的管理仍然采取传统的行政管理模式，使优秀员工在企业中缺乏脱颖而出的机会2。当企业人才感到在企业中缺乏良好的成长环境和发展机会时，流失就在所难免了。本文的提出就是针对目前企业人员激励的不足，通过人欲望的满足，论述了经济福利激励、绩效考核激励和价值满足激励三大激励系统。这三大激励系统相互联系、有机结合在一起，共同组成了企业人力资源激励系统的框架，具有很强的现实意义。 （二） 论文写作思路 整个写作思路可以用图1来
9、表示： 图1 论文写作框架二、激励的基本理论 激励是人类古老的行为之一，激励是人群管理的核心。现代组织的效率，在很大程度上取决于其员工受激励的水平，因此，激励是管理最重要的职能。 （一） 激励的含义 所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动3。这一定义包含下面几个方面的内容：（1）激励的出发点是满足组织成员的各种需要；（2）科学的激励工作需要奖励和惩罚并举；（3）激励贯穿于企业员工工作的全过程；（4）激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成
10、员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。 （二） 激励思想的发展阶段 在西方的管理理论中，激励思想的发展大致经历了四个标志性阶段，与此相应的主要激励措施各不相同。 1、以“恐吓与惩罚”为主的激励思想 以恐吓与惩罚为主的激励思想在20世纪以前是普遍存在的，它是以恐吓与惩罚作为激发人门努力工作的主要描施。 2、以“奖赏”为主的激励思想 以奖赏为主的激励思想流行于20世纪20年代至40年代。”这一激励思想在早年的福特汽车公司得到了很好的应用。 3、以“工作中的奖赏”为主的激励思想 以工作中的奖赏为主的激励思想，在第二次世界大战以后开始在美国流行。主张用工作本身的激励特性来调动员
11、工的积极性。这一激励思想能够满足雇员的高层次需要，包括在工作中的友情需要、自尊贰要、成就需要等。 4、以“激励特性”为主的激励思想 以激励特性为主的激励思想，是对工作中的奖赏为主的激励思想的丰富和发展。从20世纪70年代起，人们在这方面进行了积极的探索。 以激励特性为主的激励思想4，其中心内容是建立具有所期望的激励特性的组织。建立这种组织的关键技术包括设计特定的具有激励特性的工作和培养有利于员工发挥主动性和创造性的组织气氛。 从上面对激励思想发展的回顾中可以看出，激励思想和措施从着重外部控制（恐吓与惩罚为主）转向从内部引导（满足雇员的内在需要）；从只注重短期激励效果（如计件工资、年度奖金）发展
12、到注重短期激励效果和长期激励效果（如建立企业文化）并重:从他激励思维方式（管理者激励下属）转向自激励思维方式（让员工自我激励）。 由此可见根据人的基本欲望，建立人性化的企业激励机制现在社会发展的必然趋势，人性化的企业激励机制的构成可以相应的分为三个部分：一是经济福利激励；二是绩效考核激励；三是价值满足激励。三、经济福利激励机制 在计划经济时期，物质激励是存在的，但主要是精神激励。在市场经济中，激励主要的是物质的，尽管精神激励仍然需要，但在市场经济下物质激励更为普遍。因此，具有激励性的薪酬福利体系是企业激励机制的核心内容之一。 企业内部建立薪酬体系的宗旨是吸引和留住为实现企业目标所必需的人才。要
13、使员工安心工作并保持较高的业绩水平，就需要通过有效的薪酬福利体系提高其工作动力和责任心。 （一） 薪酬体系的构成 薪酬就是企业对员工给企业所做的贡献所付给的相应的回报或答谢。这实质上是一种公平的交换或交易。 广义的薪酬包括如下几个部分:（1）基本薪资；（2）奖励薪资；（3）附加薪资；（4）福利，这四种成分各自的性质不同，在薪酬总额中的比重不同，发挥的作用也有差异。而员工的薪酬能否起到激励员工的效果，在于设计出富有激励的薪酬体系。 （二） 薪酬体系的设计 传统上的薪酬制度比较重视薪酬的保健因素以及职务因素5，而这两者只能消除员工的不满意，却不能达到激励员工的目的。因此，要彻底改变传统的薪酬设计理
14、念。 一是薪酬要与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，使企业在激烈竞争的环境中得以生存； 二是薪酬应作为激励员工学习动机的手段，鼓励员工学习更多、更广、更深入的知识和技能，以应付知识经济时代变化无常的挑战；三是制定合理公正的企业薪酬制度，还要设计精确的薪酬管理流程，以保障薪酬制度的正确执行；四是考虑到薪酬制度设计的公平性。 企业的薪酬体系要有明确一致的原则作指导；薪酬体系的制定要有民主性参与性和透明性；企业管理者要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，引导员工把注意力从结果均等到机会均等上来。 薪酬永远是企业和员工都十分关注的话题，设计出一个适合企业实际又具有激励作用的薪酬体系也是企业应该永远重视
15、的问题。 （三） 薪酬福利制度的激励功能 1、薪酬的短期激励功能 薪酬的激励功能在于它具有满足员工需要的作用。员工们是具有多种需要的，这些需要又具有层次性，由生理需要到到最高层次的自我实现需要，依次由低向高发展，组成一个需要层次。 薪酬除了能直接满足生理与安全这类较低层次的需要6，它其实可间接的影响更高层次需要的满足；丰厚的薪酬可以引来更广的交往机会，赢得尊重，并使人摆脱后顾之忧，一心扑向工作。如此看来，丰厚的薪酬确能满足员工的各类需要，使他们产生强烈满足感，并创造出优异工作绩效，薪酬无疑是具有激励性的。 2、薪酬的长期激励功能 薪酬不仅表现了企业对其员工福利的关心和重视，而且体现了企业对员工
16、的价值与地位的认可程度。这对于培养员工对企业的认同与归宿感、忠诚与责任心是很重要，员工们感受并认识到企业尊重他们，关怀他们，便会对企业滋生一种强烈的爱慕与感情，进而产生要与企业共命运和为之做出最大贡献的意愿。因此，应从战略眼光来看待薪酬管理的长远的、根本性的激励功能。 3、企业福利的激励作用 随着企业人才竞争的加剧，也随着管理理念的不断创新，有实力的企业开始重新看待高薪与福利的关系。高薪虽说可吸引人才产生快速的冲击力，但是却难以长期奏效。要想使企业拥有吸引、留住、激励人才的核心竞争力，福利作为丰富而具有柔性的薪酬成分，越来越受到企业的重视。企业福利的激励作用主要体现在以下方面: （1）完善的福
17、利制度可以满足和保证员工生活上的需要，解除员工的后顾之忧，因而可以调动员工的积极性，提高其工作效率； （2）可以激发员工的进取心。福利搞得好可以提高组织声誉，也能吸引更多更好的人才加盟，这样的组织必然会营造出积极向上的竞争氛围； （3）有利于增强组织内部的协作精神，由于全体员工都享受到了充分的福利，这可以减少薪资不同而造成的差别感，从而减少员工之问的利益摩擦，调和员工之间的人际关系，增进全体员工之间的集体感和团队意识。 总之，这些福利举措都体现了企业对人力资源的重视，体现了企业对福利本质的理解和对发挥福利激励作用的追求。因此，深得人心的福利，比高薪更能有效地激励员工，高薪只是短期内人才资源市场
18、供求关系的体现，而福利则反映了企业对员工的长期承诺。四、绩效考核激励机制 绩效考核是指按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度，是促进和确认员工的工作成绩，改进员工的工作方式，奖优罚劣，提高工作效率和经营效益的一种人力资源管理方法7。 （一） 绩效考核的功能及其设计原则 搞好绩效考核工作对提高企业的管理水平具有积极而重要的意义，具体说来绩效考核主要有以下六种功能，即它是员工晋升的重要依据、是员工岗位调配的依据、是确定合理劳动报酬的基础、是企业制定工资报酬政策的依据、是激励员工的重要手段、是反映企业效率情况的重要方式。 绩效考核体系要想发挥作用必须遵守以下原
19、则： 一是明确、公开原则。 要从制度体系上保证考核方法、标准、程序、结果的应用都应有明确的规定，同时这些规定应向员工公开。 二是客观考核原则。要做到客观考核，用事实说话，切忌主观武断。绩效考核体系的考核标准的建立以及考核数据来源的确定是保证客观公正考核的关键环节，因此，在考核时要重视这些环节。 三是与工作相关原则。考核的对象是员工的工作绩效、工作效果，考核的标准通常以职务分析中制定的职务说明与职务规范为依据，不宜将与工作无关的因素带入绩效考核工作，更不宜涉及员工的隐私。 四是差别化原则或公平性原则。 该原则要求考核结果的等级之间应有明显的差别界限，针对不同的考核结果在工资、晋升、使用等方面应体
20、现明显差别，使考核带有激励性因素，激励员工的上进心，否则这些不公平的做法会打击优秀员工的积极性。 五是参与原则。绩效考核体系的设计需要员工的参与，这样设计出来的绩效考核体系会大大减少在日后正式推广过程中可能遇到的消极抵抗和阻碍。 （二） 绩效考核体系的激励功能 绩效考核作为激励员工的重要手段，其激励作用主要表现在以下方面: 一是通过绩效考核对员工的工作成绩给以肯定，本身就能使员工体验到成功的满足，由此来调动员工的积极性、主动性和创造性。 二是可以为企业的人力资源管理提供一个客观而公平的标准，并根据这个标准进行晋升、奖惩、调配等决策。不断地考评并按照标准进行奖惩与晋升，提高了人力资源管理的准确性
21、，并真实反映员工的价值，从而使员工受到激励。 三是有效的绩效考核，有助于企业制定员工的职业生涯规划。一方面，组织可以根据绩效考核的结果，制定正确的培训计划，达到提高全体员工素质的目标，以推动企业的发展。另一方面，可以发现员工的长处和特点，根据其特点决定培养方向和使用方法，充分发挥员工个人的长处，促进个人的发展。 激励机制要想充分发挥其应有的作用，必须以科学、公正的绩效考核为基础，绩效考核是激励机制良好运行的前提和保证8。国外许多知名大企业的激励机制作用发挥的好的关键在于他们有一个设计合理、执行严格的绩效考核体系。因此，我们在设计绩效考核体系时，要和激励机制一起作为一个整体来考虑，把绩效考核体系
22、作为激励机制的一个重要环节，只有这样才能发挥绩效考核的作用，进而真正体现激励机制的价值。 绩效考核体系应与激励机制充分整合，实现良性循环。绩效考核体系和激励机制若要发挥出各自应有的作用，实现他们之间的良性循环，流程如图所示。图2 绩效考核与激励机制的良性循环 从图中可以看出，企业在实现其战略目标的过程中，其前提是各部门、岗位及其员工必须要完成各自的目标，目标的完成情况只有靠绩效考核才能得到鉴定和评价。根据考核的情况，通过激励机制来激发各岗位、人员的工作积极性，员工的积极性激发以后就可提高个人和组织的效能，进而促进企业战略目标的实现和企业长久竞争力的形成。五、价值满足激励机制 价值满足包括两个方
23、面的含义，一是自我价值实现的满足；二是价值判断实现的满足。如果企业有一种相互尊重、相互信任、相互关怀的文化，每一个员工有相对较多的机会参与到企业大大小小的决策中来，就会使其自身的价值观念得到表达和认同9。这主要可以通过以下几个方面实现： （一）人力资源的激励原则 1.满足需求与引导需求相结合 满足知识员工的需求是调动其工作积极性、创造性的着力点。但对知识员工的激励不能仅仅注重满足知识员工正当合理的需求，还要加强对知识员工需求的引导，如赋予他们具有挑战性的工作，认同企业的价值观。 2.差异性与一致性相结合 对人力资源实行差异化激励可能出现不公平现象，成为负激励因素。企业必须处理好激励制度的一致性
24、与方案差异化的矛盾。一致性主要体现在企业，人力资源管理制度和政策的一致性上，而差异化主要体现在针对不同类别员工需要采取不同的激励措施组合。这个问题在我们各种性质的单位都大量存在，如很多奖励丧失了激励作用，成为负激励因素，让那些得到奖励少或没有得到奖励的人感觉不公平，成为对这部分人的积极性的打击因素。 人力资源之间的个体差异会远远大于非人力资源之间的差异。为了最大限度地调动每一位人力资源的积极性，必须制定针对每一类人力资源个体需要结构的激励方案。 3.长期激励与短期激励相结合 对人力资源的激励，要注重长期激励与短期激励的有机结合。一般而言，股权、企业的价值观、良好个人职业发展前景等能够起到长期激
25、励的效果，而有竞争力的工资、奖金等则能起到短期激励的作用。企业可以综合利用这些激励措施对知识员工进行全面的激励，实现长期激励与短期激励的有机结合。在这方面，我们的很多企业远没建立起长期激励机制，如我们的股权激励机制还远没建立起来，这一方面是因为我国很多企业在股份制改造上还不健全，另一方面也是因为我们的管理者在思想认识上存在偏差。 （二）人力资源激励模式的构建 1.改善薪酬福利制度，对人力资源更具激励力 首先是用合理拉开档次的方法，将按劳分配与按知分配相结合，使组织成员即相互合作，又相互竞争，防止磨洋工的出现。其次，确保员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平，降低人力资源的流动率。再次，对有特
26、殊贡献者给予奖励，但必须制度公开化。最后，借鉴国外的员工持股计划，使关键员工努力工作，而且“金手铐”能起到挽留人才的作用，采取国际上通行的技术入股、利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员工感觉到有创造力就有回报。分配关系理顺了，员工就会集中精力工作，发挥创造性和主动性。好的薪酬福利制度，会让员工感觉到自己在和企业共同成长，自己是企业的一部分，企业的成就也是自己的成就，从而愿意全身心地投入到工作中去。 2.设计激励性的工作，发挥知识员工的创造性 为了能引导员工产生对自我实现的需要，通过对有关的工作进行的适当的安排和变革，有效地处理人与工作的相互关系，完成组织目
27、标。挑战性工作的有效设计，可以满足员工的高层次需求，激发员工的工作积极性，增加员工的满意感，提高员工的工作效率。对知识员工的作设计可以灵活地采用：实行弹性土作制，员工可自主安排工作时间和地点；增强工作的挑战性，把克服难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式；大胆授权，组织结构可采用矩阵式，自我组建工作团队，灵活多变，还能加强员工之间的交流和增强组织的适应性。激励性工作体现出员工的创造性，体现出员工的价值。很多企业中那些在科研上具有创造性的员工，其创造的价值很多时候要远远大于企业给与他们的回报，但他们更加看重的企业给与他们发挥自己创造力的机会。我们的那句古话“士为知己者死”在现代社会仍在以不同的
28、形式体现出来。 3.建立组织和员工之间的心灵契约 建立组织和员工之间的心灵契约，核心就是使组织和员工之间相互关怀，建立两者之间的信任。根据期望理论，企业在为员工提供挑战性工作的同时，应当加强对人力资源的培训和教育，提高其对完成目标的期望值。 如果企业能为职工提供不断学习、训练的机会，又能为其创造发展提供所必需的资源，能使其施展才能实现自身价值，这种环境就会有吸引力，就能换来队伍的稳定和忠诚，就在企业和人力资源之间建立了很好的心理契约。此外，为员工建立科学的职业生涯理规划，为知识型员下创造个体成长和自我实现的空间，设计有效的激励机制维持心理契约的稳定等都可以有效防止心理契约的违背，求得双方各自的
29、最大发展。 4.培育优秀的企业文化，增强企业的凝聚力 优秀的企业文化能够让员工认同企业的价值观，和企业同呼吸、共命运。通过共同的价值观、行为准则、道德规范，形成以重视、尊重与信任员工为特征的企业文化，能够很好的在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使人力资源产生一种自我约束和自我激励，有利于提高人力资源对企业的认同感与忠诚度，调动员工为企业奉献的积极性和主动性。 首先，树立以人为本，尊重人性的价值理念。“以人为本，尊重人性”的价值理念，是优秀企业文化的重要组成部分，贯穿着激励、信任、关心、情感，体现着管理者对人性的高度理解和重视。特别是在人力资源占据多数的高新技术企业，管理者要把其当作“社会人”、“文化人”，要注重员工的尊重、自我实现等高层次的精神需求，在平等的引导与交流中，建立企业的经营理念:将外部控制转化为自我控制，使每个员工自发地形成对企业的忠诚感和责任感，而使员土的个人价值实现与企业的发展归于一途。 其次，建立亲和的企业氛围。由马斯洛的需要层次理论可知，亲和的氛围能够满足他们追求和谐人际关系这一群体环境的需要。使其参与企业决策和管理，可以使其认识到自己的利益和组织发展密切相关，并由此产生强烈的责任感和一种成就感，提高知识员工的主人翁意识。最后，允许失败。该文化对于创新性质的工作来说是至关重要的，创新成果美好，但过程曲折，需要冒险，很可能遭遇失败
