1、机制是如何炼成的？实践是检验真理的唯一标准；执行是检验战略的唯一标准；标准是检验执行的唯一工具（机制来源于标准）；无标准则不成机制；无标准就不叫执行（叫乱来）；作业标准+绩效标准执行力效益六、企业为何执行不力？同样是聘用中国员工，为何跨国企业在中国能发挥执行力？为何跨国企业用世界各国的员工都有执行力？为何夫妻档家庭作坊时代很有执行力？为何规模一大，内耗自然来？为何小样已打好，批量生产就不好？跨国企业只赢我们一点点：机制+标准优秀企业都有一个共同的特征：管理机制较有标准；不良企业也有一个共同的特征：管理机制较没标准；问题出在前三排！根源就在主席台！请问主席台谁就座？（所有管理者）机制没标准的危害
2、结果是：雾里看花、摸棱两可，天地之间有杆称，说是也是，说不是也不是，标准不一，因人而异，熙熙攘攘，无所适从；常见病：部门之间冲突不断、绩效考核受到挑战、生产品质好象可以、高层经理权责模糊、作业流程因人而异、用人高喊德才兼备、制度解释似是而非。似是而非的理论！三分战略、七分执行！中国员工素质差，所以没有执行力！因为员工没激情，所以没有执行力！跟越南、泰国、菲律宾人相比中国员工的素质真的很差吗？标准答案：管理的机制标准有问题曾国藩：团队就像一幅画高者成峰岭、确者成川流、娴者成阡陌、幽者成溪径请问各位管理者：为何你一离开，随后电话马上来？因为只有你知道决策的标准。美国企业常换CEO，为何公司不动摇？
3、因为有完整的执行标准，谁来操作都一样。我们企业干部一离职，为何公司就地震？为何中餐厅老板不敢开除大厨？七、企业执行力来自于管理者的执行力架构执行纲领：（1）建机制（执行系统）、（2）定标准（执行标准）执行工具：（3）当教练（教育训练）、（4）做裁判（绩效考核）组织当中谁该具备执行力？四者皆重，各有侧重。高层（战略）、中层（策略、计划）、基层（方案）、员工（实施执行）中高层管理者的执行侧重点：战略流程、运营流程、人员流程、文化流程1、 人、财、物充足吗？2、 环境、时机对吗？3、 过程中会有什么问题？能解决吗？4、 有备选方案吗？管理者执行不力的三大借口：1、把信送给加西亚！（不知而行恐怖！2、
4、谁动了我的奶酪？（员工是一切的根源！那么企业倒闭谁之过？3、没有任何借口？（军队与企业有同有异！打破砂锅问到底连续问5个为什么？（日本射野博士的深耕法）1、 车间为何一摊油？因为机器漏油；2、 机器为何会漏油？因为垫圈老化；3、 为何这么快老化？因为买到次品；4、 为何会买到次品？因为价格比较便宜；5、 为何便宜就买呢？因为采购员的考核以采购价格的高低为标准；总经理的执行力=企业第一力！没人可替代！领导的思路决定企业的出路：领导的思路决定企业的机制；企业的机制造就员工的素质；员工的素质影响员工的思路；员工的思路决定企业的出路；八、看看几位成功的企业家的体会是什么？江苏明基电通公司董事长李昆耀：
5、执行力靠的就是纪律，必须塑造一个“让主管可以做坏人的环境”，因为要人去执行是最难的，不做坏人不行。一个主管是否有执行力，看如下3点：1、 管家婆的心态（串门儿）；2、 对团队要求严谨；3、 坚持最后一百米；建华金控执行长卢正昕：执行力是：积极参与、全力以赴；执行力的特征：嘴尖、爪利、眼亮；执行力的关键：培育人才曾国藩育人之术：转移（换岗或升迁）、勤教（机会教育）、严绳（严师出高徒）统一星巴克总经理徐光宇：执行力来自于：1、 主管不停地问“你们都听懂了吗？”2、 主管不停地做“检查、调整、鼓励”3、 主管不停地看“表情、报表、绩效”鸿海科技集团总裁郭台铭：执行力的保证主管上行下效的要求；执行力的
6、责任责任上级扛，罚站罚主管；执行力的威力微利的事业我来做；执行力来自于？没有时间、品质、成本的压力就不叫工作，叫娱乐、唱KTV；湖南远大空调公司张跃领导的执着+干部的坚持+员工的理解；杭州娃哈哈公司宗庆后什么阶段？做什么事？用什么法？青岛海尔公司张瑞敏1、 三不放过：找责任、找原因、找解决方法；2、 S（索赔）S（索酬）T（跳闸）你每天忙着执行什么？海尔格言：最基本的没有，其他就是空的；反复抓、抓反复；重复出现的问题，是管理者作风的问题；看不出问题是最大的问题；说了不等于做了、做了不等于做到位了；现场管理中，主管要是座下、部下只好躺下；工作中要有一双问题眼；把一件简单的事情，做好成千上万遍，就
7、叫不简单；服务提前一秒，满意增加一分；关键点：定机制、建标准、反复抓、抓反复九、企业战略四象限：战略正确+执行不力=缓慢成长；战略正确+执行有力=快速成长；战略错误+执行不力=缓慢死亡；战略错误+执行有力=快速成长；何谓企业战略？（战略是动态的）供不应求行动便是战略；供大于求智慧才是战略；希望集团CEO刘永好的战略制定流程管理有何高招？论证再论证、奖励再奖励经营战略的本质（是一种以变革为实质的概念）通过不断的革新，使企业转变成适应未来的经营环境；因此，必须掌握以下4个问题：1、 变革什么？2、 往什么方向变？3、 变到什么程度？4、 用什么方法变？日本佳能公司的发展战略：光学技术：传真机照相机
8、复印机打印机医疗设备投影机康师傅经营战略分析（SWOT机会、威胁、优势、劣势）：天时：大陆政府招商引资，降低关系成本，享受优惠政策，广告费用便宜；地利：13亿的内需市场，生活水平提高，本地产品太差，同文同种容易管理；人和：兄弟团结一心，创业就靠一口气；（盛气旺、衰气败！战略的价值：不在于拥有，而在于应用（为何不让所有的员工都知道战略？战略清晰如何执行？1、 品牌战略；2、 进攻路线；3、 广告策略；4、 物流体系；5、 渠道建设；6、 价格策略；7、 并购战略；8、 战略联盟；十、执行不力的常见现象：断层危机（各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜）韩非子：为何良驹先死？宝刀先钝？良木先划？为何优劣不
9、分？绩效难定？1、 战略意图不明（上情不下达）理念、目标断层（各干各的、一阵瞎忙）；2、 奖励方法不当（提成害死人）系统、部门断层（利益当头、管他死活）；分配不力3、 组织结构错位（权责利模糊）权利、责任断层（命令交叉、人人有责）；指挥不力4、 流程系统紊乱（推拖拉当道）前后、顺序断层（多做多错、不做不错）；配合不力5、 考核体系松散（大锅饭万岁）任务、绩效断层（用心良苦、评价模糊）；评价不力6、 培训本末倒置（激情当技能）心态、专业断层（激情有余、技能不足）；成长不力严谨的过程管理中国传统经理人的误区：权术当艺术、领导当管理，整人有余、管事不足；西方经理人的高薪来自于：组织、流程、运营的设计
10、能力；1、指令简单明了；2、要求检视条件；3、关注紧盯过程；4、设计反馈机制（反馈后要：教育、批评、奖励）；5、追究异常原因；中方老板PK西方经理：中方老板领导能力（人际、关系、运作）西方经理管理能力（组织、流程、标准）十一、管理者执行不力的原因1、 把制度当形式没有上行下效、虎头蛇尾（私话闲扯、打电游、上网漫游为何无法根除？）；2、 把目的当目标没细节指令、沟通不力；3、 把别人当自己没换位思考、理所当然；4、 把结果当过程没监督检查、座收成果；5、 把绩效当唯一没奖励过程、影响士气；6、 把个人当团队没顾全团体、英雄主义；执行力的体现流程标准化！流程=执行的顺序；大学：物有本末、事有终始，
11、知其先后、则近道矣！道=流程正确；十二、运营流程如何实现执行有力？精神层面：1、 上行下效；2、 督导纠正；3、 鼓励扶持；方法层面：1、 方法恰当；2、 工具实用；3、 检查调整；信息掌握与执行有力：1、 信息是什么？数据与进度；2、 信息的用途？检查与调整；3、 信息取得手段？口（口头汇报）、笔（文件报表）、网络（工厂技术）；戴尔与IBM如何PK？IBM的弱项：体态臃肿、反映迟钝、定价呆板、规格固定；戴尔流程差异的能力：1、 量身定做；2、 定单生产；3、 缩短流程；4、 交货迅速；5、 降低库存；6、 降低风险；7、 增加现金流量；8、 提高资产流动；流程优化PK组织庞大：流程设计原则：
12、1、 以市场为导向以客户为中心；2、 以简单为原则以实用为目的；3、 以速度为基础以时间为成本；优秀的流程设计方法：1、 由大到小，由外到内，精微细致；2、 通过分析了解事物运行的机理；3、 先检验工作的效率，再进行调整；为什么流程教育不力？（本企业流程知多少？1、 你属于企业里的哪一个业务流程？2、 本部门的业务流程要达到什么目的？3、 本部门的业务流程如何为客户创造价值？4、 业务流程中前后端的同事需要为你完成什么？你又为他们完成什么？5、 企业如何对你进行业务流程的绩效考核？6、 其他部门的业务流程和你是什么关系？7、 为提高业务流程的绩效你将怎么办？十三、建设流程管理系统1、流程设计的
13、循环：复杂化简单化量化流程化固化（标准化）2、流程执行的方法：PDCAP十四、选育用留的标准化（人制造的问题，用人的智慧都可以解决）老板的怨言：1、 为什么差的都被你给选上了？2、 为什么满意的员工没留下？留下的员工不满意？答案：缺乏选育用留的标准！关于选：1、哪里选？美国的全球观念；日本的保护主义；中国的宗亲思想；2、哪边选？挖人墙角；猎头公司；熟人关系；托人介绍；人力中介；人才市场；报纸杂志；网上发布；电视广播；招工启示；学校机构；兼并接收；其他3、谁来选？老总选，你来用？你来选，老总用？HR经理选，部门经理用？车间主任选，班组长用？选来选去为何总是门不当户不对？4、选什么？知行合一（不知
14、而行恐怖！知：知识、学问、经历、技能；行：心态、激情、信念、价值观；背景信息前端资料关于育：1、育什么？2、怎么育？3、育多久？4、怎么考？名师出不了高徒的原因：教几个？好处呢？有多少？教什么？怎么教？教多久？考什么？怎么考？多少分？何谓文化流程？（原来连文化都有标准！主管的风格决定企业的性格愿景没标准天马行空；制度没标准没有规矩；行为没标准不成方圆；价值没标准为啥而做；理念没标准各有所思；语言没标准鸡同鸭讲；默契没标准有心无感；如何建设企业文化？文化三层次：精神文化：核心价值观、伦理、道德、哲学；制度文化：规章理念、人事理念、营销理念、生产理念；物质文化：厂容、标示、厂歌、传播内容；十五、主
15、管的职责（一）、建机制决策机制、分配机制、留才机制、竞岗机制、考评机制等等；科学化、合理化、人性化；（二）定标准如何考核绩效优劣？如何判定品质好坏？如何发放年终奖金？如何进行干部升迁？如何定位赊销额度？如何判定录用标准？到底有哪些管理标准和用人标准？管理标准：采购标准、品质标准、成本标准、交期标准、流程标准、工艺标准；用人标准：体能标准、技能标准、面貌标准、行为标准、精神标准、态度标准；企业管理中最大的误区！为何不建标准？因为“不耐烦”。机制标准“自定”法则：不在于高低，而在于有无。有无第一，高低第二；顺应时空，机动调整；列入指标，每年微调；根据事实，灵活修改；满足客户，从严制定；案例：台湾企
16、业的机制标准化货比三家总经理亲自审批，比什么？品质、价格、交期、付款；经理聘用手续（铁的纪律）总经理家访，访什么？双亲、爱人、小孩、家教、背景；副总解聘手续（铁的规矩）总经理亲自移交，交什么？帐目、印信、密码、钥匙、客户；员工家有丧事（铁的准则）总经理前往追悼，做什么？慰问、参拜、送香奠、笼络人心；日本人与中国人的思维模式区别：日本人“大和”精神重视团队，先提拔下属，开会做检讨，会上提建议，常以死谢罪！中国人“团队”精神崇拜英雄，先提拔亲戚，伺机找借口，会后提意见，说死给你看！美国人与中国人思维模式区别：美国人“二分法”YES、NO的民族开放式，权威式，服从多数，只重功劳，只重才能，合法合理；
17、中国人“二合一”中庸的民族含蓄式，德政式，尊重少数，也重苦劳，更重品德，合理合法；（三）当教练教育者，训练者，教练员，扶持者，啦啦队长；教练的执行力来自于：角色+态度很小的差异是积极与消极；巨大的差异是成功与失败；优秀管理者的职业态度：认同态度有缘才能来相聚，成为同事不容易；（可取）责任态度谁最大？谁说的？（不可取）（四）做裁判（绩效考核）经理人最大的失职：一没听、二没看、三没动脑；不掌握真相，不走进现场，不积极参与；十六、优秀管理者的四大执行能力（一）、计划能力1、高绩效时间管理；2、目标与标准设定；3、计划与任务分解；（二）、思维能力1、分析、归纳与创新；2、决策与风险评估；3、问题界定与
18、解决；系统思维的方法：1、 全面地看问题（防止分割思考，要整体思考）；2、 发展地看问题（防止静止思考，要动态思考）；3、 辨证地看问题（防止表面思考，要本质思考）；（三）、沟通能力如何进行有效沟通？1、 聆听与信息汇总；2、 指示与信息传达；3、 信息获取与确认；（四）、领导能力如何发挥领导力？1、 部属培育与授权；2、 绩效评估与反馈；3、 督导与行为纠正；十七、领导与管理有何不同？科目管理领导对象人、财、物、时、地、客户、信息、技术人重点标准、系统、制度愿景、文化、价值方法指令、报告、考核承诺、期望、自觉特性追求稳定、弹性小因人而异、弹性大经典课程：1、 决胜于千里之外的智慧企业经营战略；2、 企业致胜的关键核心竞争力；3、 企业百年基业的根本执行力；4、 台湾企业的选才，育才，用才，留才之道；5、 卓越经理人必备的十二项技能；6、 5S现场管理培训课程与实施；7、 市场营销战略；8、 品牌经营策略；9、 连锁经营战略；10、 超市、大卖场经营管理；11、 供应链及物流管理；12、 ERP的实践与应用；
