1、（4）层次性。填空题 18企业组织结构的形式主要有哪几种？各有何特点？直线职能型组织结构。这种组织结构的特点是：以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的只能部门，这些职能部门从事专业管理，并作为该级行政主管的参谋，进而实现主管统一指挥与职能部门参谋-指导相结合。事业部制组织结构亦称M型结构或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。这是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大、产品品种繁多、技术复杂的大型组织。矩阵制结构。是把按职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。职能部门是固定的
2、组织，研究机构和类似组织采取的是矩阵型结构。网络型组织结构。是利用现代信息技术手段发展起来的一种新型的组织结构。网络结构是一种较小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构。填空题 19怎样理解管理案例的含义？案例与实例有区别吗？1.管理案例就是为了明确的教学目的，围绕着一定的管理问题而对某一真实的管理情景所作的客观描述。即采用文字、声像等媒介采编撰写形成的一段或者一个真实的管理情景或个案。正确理解管理案例的含义，需要注意以下三个核心点：案例必须以事实为依据，体现出真实性。案例中应包括一个或数个管理问题，启发学生思考。案例需要界定教学应用领域，使学生
3、明确目的与意义。2.案例之所以称之为案例，首先是由于它是被用于案例教学的“实例”。实例与案例两者既有联系又有区别，一方面案例必须是实例，不是实例就不是案例；另一方面，实例并不等同于案例。案例和实例的重要区别在于：案例有其特定的文体和书写规范，是为特殊的教学目的服务的；而实例以写实为主，一般是对所发生的客观事实的介绍和描述，没有固定的格式和书写规范。因此，不是所有写实的实例都可以一概称之为案例的。填空题 20案例分析需注意的要点与问题包括哪些方面？1.要点：（1）重视课前案例的阅读与思考；（2）积极参与小组学习；（3）置身课堂讨论，提高表述水平；（4）注意记录学习心得。2.问题：（1）案例材料中
4、深层次信息的发掘；（2）围绕案例中心线索，切人主题；（3）分析结论缺少依据支持。填空题 21案例撰写内容主要包括哪几个要点？（1）案例撰写的准备。包括编制案例撰写计划、企业实地调研与搜集资料。（2）案例写作。包捂撰写案例正文、撰写案例使用说明等。更多内容请访问睦霖题库微信公众号填空题 22简述讨论法在案例教学中的特点。讨论法在案例教学中的特点主要表现为以下四个方面：启发诱导鼓励和激励目的性层次性填空题 23简述案例分析方法中的“谈判法”。谈判法是指模拟谈判，即指定学生分别扮演谈判各方，设立谈判规则，陈述需要交涉的内容，确定谈判的结果。在正式谈判开始之前，将学习人员分为两组，分别扮演谈判双方，模
5、拟演示谈判过程。在模拟谈判中，教师要事先设计案例，并创设直观的、模拟仿真的谈判场景，让学生模拟谈判人员，按照实际谈判的程序和方法进行谈判。填空题 24管理案例分析中的分析形势环节包括哪几个层面的工作？（1）搜集信息，把主要信息筛选出来，做到尽量详细这是案例分析或管理者决策的基础；（2）梳理信息对掌握的信息分类，使得信息条理化；（3）评价信息，就是辨别信息真伪，去掉不真实的信息。补充缺少的信息；（4）最后根据信息提高的情况，了解决策主体所处的环境，并为下一步思考做准备。填空题 25管理案例教学作用表现在哪些方面？（1）帮助学生建立起知识体系，深化课堂理论教学；（2）增强学生对专业知识的认识，加速
6、知识向技能的转化；（3）具有启发式教学特点，有助于提高教学质量；（4）培养学生分析和解决问题的能力，提高决策水平；（5）提高学生处理人际关系的能力，与人和谐相处；（6）开发学生的智能和创造性，增强学习兴趣。单项选择题26、描述某个具体企业在环境、条件和竞争压力下紧急决策问题或情景，要求学生在内、外部环境条件约束和时间限制下，对某些棘手的问题进行分析，确定决策方案。这类案例属于以下哪种类型？（）A.被迫决策型案例B.管理咨询或政策制定型案例C.问题确认型案例D.事件说明型案例A多项选择题27、一个好的管理教学案例应当有这些特点：（）。A.案例的场景要清晰B.有唯一或固定的答案C.要有足够的信息量
7、D.具有角色的对抗性A,C,D28、在案例撰写中，要注意案例敏感信息的掩饰。也就是将案例中的一些资料来源匿名化。掩饰的内容主要包括以下几个方面（）A.问题的核心部分B.人物姓名和企业名称C.经营和管理数据D.某些产品生产单位的地点B,C,D29、组织结构设计是指一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标设计或变革组织的结构体系的工作。30、以下哪一点不是企业采取稳定性发展战略必须的条件？A.市场和行业波动较小B.决策层避免风险的考量C.市场竞争激烈D.发展不能超出企业的承受能力C（）31、以下哪几项是企业战略管理过程的主要工作？A.客户关系管理B.战略分析C.战略制定D.战略实施及控制32、以下
8、属于战略特征的有（）A.指令性B.全局性C.长远性D.客观性33、案例教学具有启发式的教学特点，就是指改变学生和老师的地位，由学生成为学习主角，老师进行辅助指导。34、被迫决策型案例是指在内外部环境条件约束和时间限制下，对某些棘手的问题进行分析，确定决策方案的案例类型。35、案例写作原则中的前瞻原则是指案例作者根据企业实际发生的事件，推断未来可能产生的后果，启发人们思考。36、案例不同于实例，是因为案例比实例所包括的范围广泛。填空题 37讨论法在案例教学中的特点主要表现在哪些方面？（1）启发诱导。（2）鼓励和激励。（3）目的性。填空题 38案例撰写时需要收集相关资料，主要采取哪三种方法？（1）
9、文献法。文献是指用文字、图形、符号、声频、视频等技术手段记录人类知识的一种载体。文献可作为案例资料收集的一个重要来源。（2）访谈法。访谈法常被用作是收集初级资料常用的方法之一，这种方法在于通过被访问者的沟通交流来弄清案例的细节资料，或弄清一些有争议、差异性较大的问题。（3）问卷调查法。问卷调查法是根据一定的调查目的，以严格设计的问卷为工具，向研究对象收集研究资料和数据的一种调查方法。填空题 39讨论法在案例教学中的特点主要表现为哪几个方面？填空题 40A企业是一家新式的餐饮连锁公司，以中餐为主打，消费档次在中档偏上，其地方风味特色很受欢迎，生意也不错，开了多家连锁店。这类公司时常要注意的事情是
10、，如果哪道菜加工得过火了，或是哪批包子的馅咸了，或者是顾客多了上菜慢了，弄不好顾客不满之下就另投别家，成为其他餐饮企业的食客。于是公司力求塑造一套标准化的操作程序，既要保持本公司餐品的风味特色稳定，又要通过服务赢取顾客的好感和满意度。A企业也向一些国外餐饮连锁巨头们取过经，也将店面装修得挺有氛围，也有详细的员工手册，力求将操作和服务标准化。不过这还不够，因为这一套其他企业也容易做到，A企业决定在餐品的“鲜”字上下功夫，并且提高对顾客的反应速度。比如说，顾客如果可以稍等一下，那么包子、饺子等可以现做；根据提前估算消费量做好的包子必须在三十分钟内卖出，否则不能再上餐桌；菜必须在顾客下单后的半小时内
11、做好等等。改造从后厨开始，引进了一些设备，使烹饪变得“数字化”起来。比如面粉发酵，多少面粉加多少发酵粉加多少水，多少温度发酵多少时间，都有一个比较精确的数字和配比。甚至包子和饺子的馅都能用机器调好料，人工要做的，就是按每斤馅包多少数量的包子和饺子，以及每斤配好的面粉包多少个包子和饺子这个标准，用一块面皮包上馅变成成品放在蒸屉里。而以前负责蒸包子的伙计，现在负责看管电蒸柜比如把一屉屉的生包子端进蒸柜里，然后就是打开开关，静等若干分钟后就端上柜台，也不用再去看火候、看时间，电蒸柜把时间和温度都设定好了。顾客点餐之后，也不用跑堂的服务员像往常一样叫号，向后厨下指令，点餐台直接将菜单下达后厨，各道菜肴
12、自动流向所负责烹饪的厨师。现在，一切都变得比以前可控，员工们所做的事也变得比以前简单，以前要凭丰富的经验和感觉才能做出出色的食品，现在仅靠这套机器就能做出来，而且次品率极低。现在，经验丰富的厨师们也不再像以前那样有一两个伙计打下手，那种感觉让自己太像一个大师傅了，但现在这种感觉没有了，大家守着一个机器去操作就行了。像这样，一批年纪大些的员工们怎么都有些不适应；而年轻的小伙计们对引进这些半自动化设备感到新奇，特别是他们可以不再给大师傅打下手跑来跑去了，这让他们感到轻松。不过，时间长了，连这些十几、二十来岁的90后和80后也有些不适应了。过去是团队协作，前台一声令下，后厨马上就会热闹起来，或盛上套
13、餐为顾客端去，或厨师们马上就开锅，此呼彼应之间，气氛融融。现在，连大家围着桌子做包子和饺子的场面，也没以前那么火热了。那些设备更像是流水线，大家分布在这条流水线上，成为其中某个环节的一个螺丝钉，每天守着机器设备。后厨的一些大师傅们之前的成就感一落千丈，因为他们感觉餐馆不再依靠他的经验和技术了。年轻人也觉得每天很无聊，操作越简单，工作越机械，每天重复这样简单机械的工作，兴趣大大丧失。一位80后员工在博客上感叹：“以前是自己牵着一条流水线运作，现在自己是一条流水线上的一个零部件；以前每天觉得在这里工作很有气氛，现在每天完成工作，总是想让自己能尽快逃离这里。”为什么管理流程“科学化”后，员工反而失去
14、了工作乐趣？管理流程科学化要包括两个方面：一方面是生产流程管理的科学和严谨，由于专业化极强，确实会带来员工作业环节联系紧密，工作单调等问题，因此，管理流程科学化的另一方面还要有对于员工作为不同个体的人文关怀，以及能够激发其创造性和积极性的制度和措施。填空题 41比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营者9千多种产品，其中许多产品，如克拉克棒糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达到90多亿美元。多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，
15、使其成为联合公司一个新产品的市场，另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式，允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有同一目标、彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。2006年，公司的前任董事长退休后，德姆被任命为董事长。新董事长的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司。新的领导认为公司除了面临发展方向方面问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干的出色的分公司经理每年
16、奖励几万元。但是，对于这些收入较高的分公司经理来说，这个奖励起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必须性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助每个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋热源，可以采用单一联络人联络几个单位的方法，即集权管理的方法。你认为公司新的董事长的做法比他的前任更好吗？为什么？新董事长的做法不是很有效，主要原因是需要分析原有问题成因。产品线较多，分公司管理失控，不一定转卖就更好。缺少核心支柱产业，那样公司规
17、模会大幅度降低。核心需要激发分公司经理和主要业务人员积极性，奖金过少缺少有效激励，还是和业绩紧密联系，而且重奖。填空题 42要成功地精简一个公司行政机构的层次，其难度常被比喻为教会一只大象跳舞。但是，惠普公司曾经的首席执行官约翰A杨却在自己的任期内大刀阔斧地推行组织结构改革。在20世纪90年代初，杨开始认识到公司的多层级机构导致决策迟缓，公司对市场反馈缓慢。他听说，公司在开发一组高速计算机工作站时，因为在技术决策问题上无休止地开会，结果是开发进程延期了一年多。惠普公司原先为促进各工作小组之间的沟通和更：好地评估各项决策而设立的38个内部委员会出现了为给公司开发出的第一代计算机软件取个名字，用了
18、9个委员会，近100个人讨论了7个月时间。杨决心改革公司的这种多层次结构，彻底解决这一问题。他取消了公司的委员会机构设。他将计算机业务划分为自治的两个集团：一个集团经营通过代理商销售的个人微机、打印机和其他产品业务；另一集团负责向大客户推销计算机工作站和小型机。他还将公司集中的销售力量一分为二，使每个计算机集团拥有自己的销售和营销队伍。结果是这样的，一位现在只要与3个委员会而不是38个委员会打交道的总经理评论说：“我们正在做更多的生意，正在以更少的人将产品更快地送出去。”惠普公司的季度利润增加了49%。你认为能实现这一变革最主要的原因是什么？要实现这种变革，一定是组织的主要领导明确目标，大力支
19、持，并能采取有效措施推行。填空题 43S实业公司是一家电子计算机芯片的销售公司。它是美国一家知名公司在中国的总代理，也是欧洲其他两家著名公司在中国的分销商。该公司的总部设在广州市，其销售网点遍及北京、上海、武汉等地，用户达八千余家，每年的销售业务以50以上的速度递增。S公司中设有产品、销售、服务、人事部等部门，其中销售部在武汉、南京、西安等地设有分部，负责当地的销售业务。S公司总经理邵刚现在面临一个难题：公司的销售部需要改组。上星期，销售部经理杨帆向公司提交了辞呈，理由是另一家公司给他的薪水更加优厚。公司几次挽留杨帆，但仍没有改变他的决定。现在，急需任命一位销售部经理来代替杨帆。同时，邵刚从这
20、件事中得出教训：为公司长远利益着想，必须从现在起着手培养后备力量，这样才能形成人才梯队，使公司不致于出现一个人走，整个部门都得进行大变动的局面。因此，邵刚决定再确定一两个作为销售经理未来接班人的人选。可是，问题并没有想象的那么简单。邵刚和公司其他部门几位负责人在一起讨论了几天，也没有形成明确的意见。怎不让人焦急。邵刚首先考虑销售部经理人选。他私下认为现任副经理于多不错，可以接杨帆的班。但邵刚的这个想法遭到其他几个人的反对，他记得前天开会的情景。当时他把想法向公司其他部门负责人宣布时，这些人表情怪异。邵刚不解地望着他们：“你们该不会反对他吧？你们都是有目共睹的，他的表现堪称一流。”人事部经理周林
21、发言道：“于多这个人能力的确不错。他才思敏捷、犀利过人、分析透彻，对于外在变化永不畏缩，也能立刻适应新情况，但我认为他担任销售部经理恐怕不合适。他实在太咄咄逼人，他不喜欢听别人的意见，目中无人。如果提拔他当经理，我担心他日后和下属关系搞不好而导致下属辞职而去。如今我们公司销售部有很多大学毕业生，他们会不会对让这样一个没有什么学历的人来担任经理表示不服气呢？另外，现在单位任命主管干部都考虑知识化，一般主管于部都要求有较高学历。我们这样做，会不会自毁公司形象呢了？”产品部负责人插言：“我认为于多是个很称职的销售员。但我总觉得他的过分热心和乐观态度令人感到有点不安。他可能无法进行正确而实际的市场调查
22、和研究工作。而这一点对于我们公司销售部门及其他部门的发展是非常重要的。我也认为他不宜出任公司销售主管。”其他几个人也同意这种看法。邵刚几乎不相信自己的耳朵，他没想到他一向欣赏的于多竟受到如此批评。虽然可以坚持己见任命于多，但其结果必然是于多处处树敌，公司的管理阶层会面目全非，往后利害斗争更是没完没了。更何况邵刚一向看重公司的和谐，尊重下属意见。为了公司长远发展着想，他或许应该换一个人选？可是于多会不会因此愤而辞职离开公司呢？如果真是这样，对公司是一个损失呀！想到这些，邵刚就觉得心绪难平。邵刚又想到销售部另一位副经理胡波。胡波与于多属于完全不同类型的人。胡波外表很不显眼，但他生性平和，擅于团结下
23、属，能让手下一群人很好地结合在一起。办起事来毅力十足，百折不挠，名利也看得很淡，做事不喜欢张扬。比如去年，胡波受命代表S公司与欧洲一家公司谈判分销事宜。事后，邵刚从这家公司代表口中听到他们对胡波的赞扬：“我们开始并不想与贵公司合作，因为我们认为贵公司在这一方面经验不足，但你们的代表胡波先生，把我们说服了。而结果也证明，合作对大家都有利。”如果让胡波出任销售部经理，似乎顺应民心，可邵刚还是犹豫不定。胡波有时做事不够果断，缺乏领导魄力。他有时心太软，在他手下，有几位表现欠佳的销售员，按理说应该把这几个人辞掉，可胡波不忍心这样做，他让这些人继续留在销售部，干些不重要的事情。关于这件事，财务主管已向邵
24、刚反映过，公司不能容纳吃闲饭的人，但胡波据理力争，这件事只好搁下。究竟胡波适不适合担任销售部主管呢？邵刚没有想好，既然如此，再考虑其他人选吧。邵刚下一个想到的是现任西安分部负责人张庆。张庆计算机专业毕业，懂技术、头脑聪明，从事销售工作以突进步神速，积累了不少管理经验。去年被公司任命为西安分部负责人。他上任以来，西安分部的销售业绩突飞猛进，大大改变了以前那种奄奄一息的局面。但是就在公司决定对销售部进行改组的这几天，邵刚收到了几封检举信。这几封信与张庆有关。信的主要内容是检举张庆利用公款大吃大喝，在吃喝中拉拢用户，他的业绩都是用吃喝堆出来的。邵刚拿着信，觉得棘手。虽说不排除有人想趁此机会给张庆“使
25、绊子”，但张庆也的确让人家抓到了“小辫子”。现在居然闹得满城风雨。我们的公司毕竟同西方国家的公司有所不同，在提拔干部时不能不顾及到社会影响。此外，虽然公司每月都要给销售人员一定的费用，用于必要的业务开支。但张庆这种做法是不是太明目张胆，不太妥当呢？难道就没有比吃喝更好的方式吗？正当邵刚沉思时，周林走了进来。他兴冲冲地对邵刚说：“经理，既然我们对现有公司人选拿不定主意，为什么不把目光投到别的公司呢？M公司销售部经理王颖的能力我们都十分清楚。我听说最近她与公司老板闹翻了，要辞职不干。我们何不趁此机会把她挖过来？让她来接手销售部可以解决我们选人的矛盾。同时，我们也可把握时机，击败M公司呀！”邵刚听后
26、，觉得这也不失为一个解决问题的办法。但他认真考虑后，又觉得不太妥当。真如周林所说的那样，王颖的确是一位难得的人才，公司应不应该把她挖过来？把她挖过来后，公司又如何解决她的职务问题？如果任命她为销售部经理，是否能理顺各种关系，很快熟悉本公司的业务，有效地开展工作呢？这方面失败的例子比比皆是。外来的和尚不一定就会念经。再说，这样做很可能会挫伤本公司销售人员的积极性。于多、胡波等人并非平庸之辈，如何向他们解释？有可能出现这种局面：挖来一个人，走了一批人，公司得不偿失。此事必须三思而后行。为了避免今后再出现这种波动局面，邵刚应在主管人员的配备上做哪些工作？人员选定后，公司应建立有效控制、做好管理人同的培训、考核和储备、搞好激励工作，做好各职能部门的有效协调与沟通。44、小花不再和李明说话了。自从小花第一天到爱华公司上班，她就注意到了李明，李明总是表现得冷漠疏远。开始，她认为李明是憎恨她的工商管理硕士学位，
