1、（1）根据时间长短分：长期计划和短期计划；（2）根据职能空间分类：业务计划、财务计划、人事计划；（3）根据综合性程度分战略性计划、战术性计划 ；（4）根据明确性分：具体性计划、指导性计划；（5）根据程序化程度分：程序性计划、非程序性计划。哈罗德孔茨从抽象到具体把计划划分为一个层次体系。包括（1）目的或使命；（2）目标；（3）战略；（4）政策；（5）程序；（6）规则；（最简单形式的计划）（7）方案（或规划）；（一项综合性的计划）（8）预算 （数字化的计划）由抽象到具体3.组织部门化的基本形式与特征比较组织的部门有多种不同的划分方式，依据不同的划分标准，可以形成以下几种不同的部门化形式。其中，职能
2、部门化和流程部门化是按工作的过程标准来划分的，而其余几种则是按工作的结果标准来划分的。（1）职能部门化: 职能部门是一种传统而基本的组织形式。职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。（2）产品或服务部门化: 在品种单一、规模较小的企业，按职能进行组织分工是理想的部门化划分形式。（3）地域部门化: 地域部门化就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。企业根据地域的不同划设管理部门，为的是更好地针对各地的特殊环境条件组织业务活动的开展。（4）顾客部门化: 顾客部门化就是根据目标顾客的不同利益需求来划
3、分组织的业务活动。（5）流程部门化: 流程部门化就是按照工作或业务流程来组织业务活动。人员、材料、设备比较集中或业务流程比较连续紧密是流程部门化的实现基础。（6）矩阵型结构； （7）动态网络型结构。4.组织层级与组织幅度的反比关系决定的两种基本组织结构形态扁平式的组织结构形态：锥型式的组织结构形态：5.组织变革的类型战略性变革: 是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。结构性变革: 是指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。流程主导性变革: 是指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行
4、重新构造。以人为中心的变革: 是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。6.领导的权力来源（1）法定权力 -由于领导者在组织中身处某一职位而获得的权力；（2）惩罚权力 -领导者惩罚或控制的能力，下属出于对不利后果的惧怕而作出反应；（3）奖赏权力 -可以带来积极效益或奖赏的权力，这些奖赏可以是对方看重的任何东西；（4）专长权力 -是基于专业技术、特殊技能或知识的影响力；（5）参照权力（感召性权力） -源自个人所具备的令人羡慕的资源或人格特点，来自对另一个人的敬重，以及希望自己成为那样的人。7.领导的风格类型领导方式是一个回答怎样领导的问题，大体上有
5、三种类型：专权型领导、民主型领导。（1）集权型领导，是指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。（2）民主型领导，是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。8.激励的实务（方式）（1）激励的一般形式:常用的主要有四种激励方式：工作激励成果激励批评激励培训教育激励工作激励是指通过分配适当的工作来激发员工内在的工作热情；成果激励是指在正确评估工作成果的基础上给员工以合理奖惩，以保证员工行为的良性循环；批评激励是指通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心;培训教育激励则是通过灌输组织文化和开展技术知识培训
6、，提高员工的素质，增强其更新知识、共同完成组织目标的热情。（2）当代若干激励实务进入20世纪90年代以来，西方企业在多种激励理论的基础上，提出了一些形式新颖的激励计划，竭力改善企业员工的满意度和绩效。这些计划主要包括绩效工资、分红、员工持股、总奖金、知识工资和灵活的工作日程等。一、薪酬管理绩效工资：企业突出绩效工资意味着员工是根据他的绩效贡献而得到奖励的，因此这种工资一般又称为奖励工资。它实际上是激励的期望理论和强化理论的逻辑结果，因为增加工资是和工作行为挂钩的。分红: 是员工和管理人员在特定的单位中，当单位绩效打破预先确定的绩效目标时，接受奖金的一项激励计划。和绩效工资不同的是，分红鼓励协调
7、和团队工作，因为全体员工都对经营单位的利益在做贡献。总奖金: 是以绩效为基础的一次性现金支付计划。单独的现金支付旨在提高激励的效价。这种计划在员工感到他们的奖金真正反映了公司的繁荣时才有效，不然，效果适得其反。知识工资: 是指一个员工的工资随着他能够完成的任务的数量增加而增加。知识工资增加了公司的灵活性和效率，因为公司需要的做工作的人会越来越少。二、员工持股计划: 给予员工部分企业的股权，允许他们分享改进的利润绩效。员工持股计划实际上是公司以放弃股权的代价来提高生产率水平。员工持股计划使得员工们更加努力工作，因为他们是所有者，要分担企业的盈亏。三、灵活的工作日程:主要指取消对员工固定的五日上班
8、每日工作八小时工作制的限制。修改的内容包括四日工作制、灵活的时间以及轮流工作。四、目标管理。9.控制的类型（教材P278）（1）根据确定控制标准Z值的方法，可以将控制过程分为下列几类。程序控制: 特点是控制标准Z值是时间t函数，在企业生产经营活动中，大量的管理工作都属于程序控制性质。例如计划编制程序、统计报告程序、信息传递程序等都必须严格按事前规定的时间进行活动，以保证整个系统行动的统一。跟踪控制: 特点是控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数。自适应控制: 特点是没有明确的先行量，控制标准Z值是过去时刻（或时期）已达状态Kt的函数。也就是说，Z值是通过学习过去的经验而建立起来的。最佳控制
9、: 特点是控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成。在企业的生产经营活动中，普遍应用了最佳控制原理进行决策和管理。例如用最小费用来控制生产批量，用最低成本来控制生产规模，用最大利润率控制投资，用最短路程控制运输路线等等。（2）根据时机、对象和目的的不同，可以将控制划分为三类。前馈控制: 通过情况的观察规律掌握信息的分析，趋势的预测预计未来可能发生的问题在其没有发生前采取措施加以纠正，其存在预测困难。同期控制: 亦称现场或过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。主管人员愈早知道业务活动与计划的不一致，就可以愈快地采取纠偏措施，可以在发生重大问题之前及时纠正。反馈
10、控制: 亦称成果或事后控制，过去的情况指导现在和将来。10.创新的类别（教材P321323）1从创新的规模以及创新对系统的影响程度来考察：局部创新和整体创新 2从创新与环境的关系：消极防御创新和积极攻击型创新 3从创新发生的时期：系统初建时的创新和运行中的创新 4从创新的组织程度：自发创新和有组织的创新理论1.古典管理理论主要分为（科学管理理论）和（组织管理理论）。（一）科学管理理论1.科学管理理论19 世纪末20 世纪初 美欧科学管理理论着重研究：如何提高单个工人的生产率（1）“泰罗”的科学管理理论科学管理之父泰罗提出的科学管理制度的内容：（5点）1 工作定额；2 标准化；3 能力与工作相适
11、应；4 差别计件工资制：计件工资率随完成定额的程度而上下浮动。5 计划职能与执行职能相分离。2.其他人的贡献1）吉尔布雷斯夫妇：在动作研究和工作简化方面做出突出贡献。2）甘特：1.甘特图。 2.计件奖励工资制：对于超额完成定额的工人，除了支付给他日工资，超额部分以计件方式发给他奖金。对于完不成定额的工人，工厂只支付给他日工资。（二）组织管理理论1.法约尔的一般管理理论组织管理理论着重研究 ：管理职能和整个组织结构1916年出版的工业管理与一般管理法约尔的“组织管理理论”-亨利法约尔被公认为是第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家，他的理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上。1）
12、企业的基本活动与职能 将工业企业中的各种活动划分为六类：技术活动：生产制造加工。商业活动：采购销售交换。财务活动：资金的筹措、运用和控制。安全活动：设备的维护和人员的保护。会计活动：货物盘点、成本统计和核算。管理活动：归纳出管理的五大要素：计划、组织、指挥、协调、控制。2）管理的十四项原则劳动分工。 权责相当。 纪律严明（尊重协议，以达到服从，专心，尽力，到建外部声誉） 统一指挥（雇员只接受一个上级的领导） 统一领导。 个人利益服从集体利益。 报酬合理。 集权与分权。等级链与跳板。秩序。 公平。人员任期稳定。首创精神。集体精神。（团结就是力量）2.韦伯的行政组织体系理论：（教材P17）韦伯是德
13、国著名的社会学家,他对管理理论的主要贡献是提出了“理想的行政组织体系”理论。理想的行政组织体系：高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系 。韦伯认为：等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。他认为权威有三种类型：个人崇拜式权威、传统式权威和理性- 合法的权威 。三种权威中只有理性- 合法的权威才是理想组织形式的基础。理想组织形式具有一下一些特点： 1 明确的分工 2 自上而下的等级制度。 3 人员的考评和教育。 4 职业管理人员完全根据职务的要求。 5 管理人员是“专职的”管理人员，领取固定薪金；有明文规定的升迁制度。 6 管理人员不是其管辖的那个企业的所有者。7 遵守规则和纪律。 8
14、 组织中人员之间的关系，完全以理性准则为指导，不受个人感情的影响。3、巴纳德的社会系统理论：（教材P18）巴纳德对管理理论的贡献主要体现在经理人员的职能一书中。巴纳德认为组织是两人或更多人经过有意识地协调而形成的系统。他认为组织中，经理人员是最为重要的因素！经理人员的职能主要有：（1）建立并维护一个信息系统（2）使组织中每个人都能做出贡献（3）明确组织的目标。巴纳德把组织分为正式组织和非正式组织。正式组织存在和发展必须具备的三个条件：（1）明确的目标（2）协作的意愿（3）良好的沟通非正式组织：企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度、倾向，形成共同的行为准则和惯例。他的理论为
15、后来的 “社会系统学派”奠定了理论基础。2.行为管理理论梅奥的人际关系学说形成于（20世纪20年代）（一）梅奥及其领导的霍桑试验梅奥对其领导的霍桑试验进行总结，写成了工业文明中人的问题一书 该学说有以下主要内容：企业的职工是社会人。企业中存在着“非正式组织。”生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。提高工人人际关系的满足度是提高生产效率的主要途径。（二）行为科学3.现代管理类理论 1.数量管理理论主要内容 运筹学 系统分析 决策科学化 2系统管理理论3权变管理理论4全面质量管理全面质量管理本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。（1）关注顾客（2）注重持续改善（3）关
16、注流程（4）精确测量（5）授权于员工。20世纪90年代的管理理论新发展 学习型组织 精益思想 业务流程再造 核心能力理论4.古典决策理论5.行为决策理论（1）古典决策理论基于“经济人”假设的，主要盛行于20世纪年代以前。其决策的目的：为组织获取最大的经济效益。决策者是完全理性的。（2）行为决策理论始于20世纪50年代西蒙：“有限理性”标准和“满意度”原则。影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等。6.领导理论领导方式行为论:（1）密执安大学的研究密执安大学研究由R.利克特试图比较群体效率如何随领导者的行为变化而变化。这项研究的目的，是打算建立实现预期的绩
17、效和满意水平的基本原理，以及有效的领导方式类型，结果发现了两种不同的领导方式。一种是工作（生产）导向型的领导行为。另一种领导方式是员工导向型领导行为。密执安大学领导行为方式研究的结论是，员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度成正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度相关。（2）俄亥俄州立大学的研究美国俄亥俄州立大学的弗莱西曼将领导方式分为两个维度，即领导方式的关怀维度和定规维度。这项研究发现，在两个维度方面皆高的领导者，一般更能使下属达到高绩效和高满意度。而其他三种维度组合类型的领导者行为，普遍与较多的缺勤、事故、抱怨以及离职有关系。此外，领导者的直接上级给领导者的绩效评估等
18、级，与高关怀性成负相关。（3）管理方格论美国德克萨斯大学的布莱克和穆顿提出的关于培养领导方式的管理方格论。这一理论充分概括了上述两项研究所提炼的员工导向和生产导向维度。在这种领导方式论中，首先把管理人员按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值。然后以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级，从而生成81种不同的领导类型。6、领导方式情景论（1）菲德勒权变理论权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。领导者
19、的特征主要指领导者的个人品质、价值观和工作经历。菲德勒将权变理论具体化为三个方面，即职位权力、任务结构和上下级关系。所谓职位权力是指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或者说领导的法定权、强制权、奖励权的大小。权力越大，群体成员遵从指导的程度越高，领导的环境也就越好，反之，则越差。任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。如果这些任务越明确，而且部下责任心越强，则领导环境越好；反之，则越差。上下级关系是指下属乐于追随的程度。如果下级对上级越尊重，并且乐于追随，则上下级关系越好，领导环境也越好;（2）路径目标理论路径目标理论是罗伯特豪斯发展的一种领导权变理论。该理论认为，领导者的
20、工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。根据路径目标理论，领导者的行为被下属接受的程度，取决于下属是将这种行为视为获得当前满足的源泉，还是作为未来满足的手段。领导者行为的激励作用在于：（1）使下属的需要满足取决于有效的工作绩效；（2）提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。为考察这些陈述，豪斯确定了四种领导行为：指导型领导者；支持型领导；参与型领导;成就导向型的领导。与菲德勒的领导方式学说不同的是，豪斯认为领导者是灵活的，同一领导者可以根据不同的情景表现出任何一种领导风格。（3）领导生命周期理论由美国管理学者保罗赫塞和肯尼斯布兰查德
21、提出的。他们补充了另外一种因素，即领导行为在确定是任务绩效还是维持行为更重要之前应当考虑的因素-成熟度,并以此发展为领导方式生命周期理论。这一理论把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功。生命周期理论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每种维度进行了细化，从而组合成四种具体的领导方式：（1）指导型领导（高任务低关系）。领导者定义角色，告诉下属应该做什么、怎样做以及在何时何地做。（2）推销型领导（高任务一高关系）。领导者同时提供指导行为与支持行为。（3）参与型领导（低任务一高美系）。领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条
22、件和沟通。（4）授权型领导（低任务一低关系）。领导者提供不多的指导或支持。和菲德勒的权变理论相比，领导方式生命周期理论更容易理解和直观。但它只针对了下属的特征，而没有包括领导行为的其他情景特征。因此，这种领导方式的情景理论算不上完善，但它对于深化领导者和下属之间的研究，具有重要的基础作用。7.激励的需要理论这类激励理论，根据对人性的理解，着重突出激励对象的未满足的需要类型，有两种思路。一种是从社会文化的系统出发，对人的需要进行分类，通过提供一种未满足的需要的框架，寻求管理对象的激励效率，称之为需要层次论；另一种是从组织范围角度出发，把人的需要具体化为员工切实关心的问题，称之为双因素理论。这两种
23、激励理论形成于20世纪50年代。后期还有与强调需要相关的后天需要理论。（1）需要层次论:由美国心理学家亚伯拉罕马斯洛提出来的，也称为马斯洛需要层次论。主要理论要点：马斯洛的需要层次论有两个基本出发点。一个基本论点是人是有需要的动物。另一个基本论点是人的需要都有层次。马斯洛认为，每个人都有五个层次的需要：生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我实现的需要。马斯洛还将这五种需要划分为高低两级。生理的需要和安全的需要称为较低级需要，而社会需要、尊重需要与自我实现需要称为较高级的需要。需要的实现和满足具有顺序性，即由低到高逐级实现。人的激励状态取决于其主导需要是否满足。对于不同的人在
24、不同时期，感受到最强烈的需要类型是不一样的。因此，有多少种类型的需要，就有多少种层次不同的需要结构。因此，只有在认识到了需要的类型及其特征的基础上，企业的领导者才能根据不同员工的不同需要进行相应的有效激励。马斯洛的需要层次论为企业激励员工提供了一个参照样本。（2）双因素理论：也叫“保健-激励理论”，是美国心理学家弗雷德里克赫兹伯格于20世纪50年代后期提出的。这一理论的研究重点，是组织中个人与工作的关系问题。在实际工作中，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。保健因素处理不好，会引发对工作不满
25、情绪的产生，处理得好，可以预防或消除这种不满。但这类因素并不能对员工起激励的作用，只能起到保持人的积极性、维持工作现状的作用。所以保健因素又称为“维持因素”。激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。与激励因素有关的工作处理得好，能够使人们产生满意情绪，如果处理不当，其不利效果顶多只是没有满意情绪，而不会导致不满。他认为，激励因素主要包括这些内容：工作表现机会和工作带来的愉快，工作上的成就感，由于良好的工作成绩而得到的奖励，对未来发展的期望，职务上的责任感。赫兹伯格双因素激励理论的重要意义，在于它把传统的满意一不满意（认为满意的对立面是不满意）的观点进行了拆解，认为传统的观点中存在双重的连续
26、体：满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。这种理论对企业管理的基本启示是：要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感。 （3）后天需要论：由美国管理学家大卫麦克兰提出。后天需要理论认为，在人的一生中，有些需要是靠后天获得的。换句话说，人们不是生来就有这些需要的，而是通过生活经验能够学习的。有三种需要的研究最多，它们是：（1）成就的需要；（2）依附的需要；（3）权力的需要。早期的生活阅历决定着人们是否获得这些
27、需要。总的来说，激励的内容理论突出了人们根本上的心理需要，并认为正是这些需要，激励人们采取行动。需要层次论、双因素理论和后天需要论，都有助于管理人员理解是什么在激励人们。所以，管理人员可以设计工作去满足需要，并付诸适当的工作行为。8.激励的过程理论激励的过程理论试图说明员工面对激励措施，如何选择行为方式去满足他们的需要，以及确定其行为方式的选择是否成功。过程理论有两种基本类型：公平理论和期望理论。（1）公平理论: 是美国心理学家亚当斯在1965年首先提出来的，也称为社会比较理论。主要理论观点：员工经常将自己的付出和所得与他人进行比较，而由此产生的不公平感将影响到他们以后付出的努力。这种理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。它指出，人们将通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性。公平理论对企业管理的启示是非常重要的，它告诉管理人员，工作任务以及公司的管理制度都有可能产生某种关于公平性的影响作用。因此，主管人员的主要职责就是运用各种方法和手段，使下属员工处于公平感的心理状态。公平理论的不足之处，在于员工本身对公平的判断是极其主观的。这种行为对管理者施加了比较大的压力。因为人们总是倾向于过高估计自我的付出，而过低估计自己所得到的报酬，而对他人的估计则刚好相反。因此管理者在应用该理论时，应当注意实际工作绩效与报酬之间的合理性，并注意留心对组织
