1、工程项目风险管理与风险分析,前言,建设项目因干系人多、技术复杂、配套多、投资大、阶段多、周期长，故，风险影响多。主要表现在安全、质量、功能、环境，及运营销售、还本付息、回报。对承包商来说，集中反映在合同价格突破、工期延误。今天，主要从承包商的角度介绍，对业主具有参考价值。共三部分：第一部分风险的一般认识；第二部分经常出现的风险及应对；第三部分国际通用的风险分析与风险管理方法。从业主角度出发，要增加投资机会研究和可行性研究。,第一部分 对风险的一般认识,一、风险管理的实质,风险管理的实质是控制应达到的：工程功能、对合同价格及工期控制。工期。承包商的声誉，市场份额！误期损害赔偿，一般惯例 每日合同
2、价格 0.01%（非一般惯例）最高合同价格 10%（非一般惯例）合同价格。盈利积累与发展！盈利锐减、项目亏损、企业亏损、破产！,二、对风险的一般认识,1.风险的最终表现，一句话，项目亏了！2.风险是什么？欧洲项目管理专家：“问题就是风险，问题的积累就是风险的积累。解决一个又一个问题，就是解决了一个又一个风险。”3.无法控制的风险：不可抗力、政治风险、金融风险、信用风险是无法控制的。无需花更多时间去分析。,二、对风险的一般认识,4.业主可以通过合同条件，将能够分配的风险，都分配给了承包商。特别是FIDIC合同条件。美国恩瑞律师事务所胡梅律师在2006年全球建筑业峰会上讲：“你看FIDIC合同，业
3、主通过合同将风险全部转移给了承包商。承包商为了赚钱，不得不接受这个合同条件。”,二、对风险的一般认识,5.按照风险分配原则规定：风险应分配给能够克服风险的一方。谁能克服？政府、业主。但，实际情况是他们并不接受，仍要以招标和合同将诸多风险分配给承包商；6.风险出现时，承包商总是处于被动地位；7.承包商将风险分配给分包商，分包商的放躺，承包商仍要承担连带责任；8.工程建设项目本身就是风险行业；,二、对风险的一般认识,9.克服风险需要钱（成本）法国乐喜工程公司总裁在2006年全球建筑业峰会上讲：“有些报价不得不将利润加到150-300%，最后的利润也只有3-5%。其余的钱就是克服风险用去了。国际工程
4、承包商躲着的业主，中国公司接近。我们不敢干的价格低的工程，中国公司不亏就干。”（一干就亏！未能考虑 风险费用！）,三、工程项目风险分析与风险管理的主要要素,有工程经验积累的人员有风险经验积累的人员企业建立系统的风险管理模型（手册）（程序化、标准化、系统化、制度化）企业应授予风险管理人员一定权限业主的投资/承包商的报价，应列风险费,第二部分 工程项目的主要风险,（常遇到的主要风险与对策）,一、工程项目整体节奏风险与对策,（一）风险表现美国项目管理协会（PMI）项目管理知识体系指南1996年版中指出，项目整体节奏的紊乱，将招致紧急调整、停工、窝工、赶工、费用增加、工期延误和士气低落的弊端。但，未能
5、介绍技术方法。“群体单项工程组成的工程项目”，问题尤为突出。因一个小化验室、排水泵房未能考虑好，就要拖期半年；普通火电项目拖上2年等。症结是以单项工程施工进度计划替代整体节奏进度计划！,一、工程项目整体节奏风险与对策,（二）解决方法,本人经验方法，是用系统工程学及逻辑学的分析理论，寻求诸多“单项工程”在投产或使用时，其在工程项目整体中的相互联系和程序排序。依此程序排序并与建设阶段发展程序相结合，即工程项目整体节奏程序排序。对整体节奏的程序以网络图表述，投入时间后并与合同工期协调一致。这就是符合工程项目整体节奏要求的项目总体进度计划。,系统工程基本知识 软硬、整体、系统、联系、动态、预见,A,B
6、,输入条件 输出条件（条件系统）（目标系统）,内部结构（综合）T,外部结构（分析）,相互影响,方框网络逻辑分析方法（工艺及使用逻辑/整体节奏/系统节奏/控制单元/控制点/里程碑）,（1）单序列网络,A,B,C,A,B,C,关注：步步为营，复杂单元起始点及其单元实施过程！,最终输出,最初输入,（中间输出、输入）,（2）平行的单序列网络,多个单序列网络组成的网络。横道图同（1）,A”,B”,C”,A*,B*,A,B,C,D,A,B,C,D,E,最初输入（中间输出输入）最终输出 1步 2 步 3 步 4 步 5 步,*,关注：抓含复杂单元的长序列及其单元起始点与实施过程；每个序列，步步为营；先依次对
7、单序列分析，再综合,*,（3）发散网络,A,B,C,D,E,A,C,D,E,B,1步 2步 3步 最初输入（中间输出输入）最终输出,关注：发散单元、复杂单元起始点及其单元实施过程！,（4）汇聚网络,A,B,C,D,E,最初输入（中间输出输入）最终输出 1 步 2 步 3 步,A,C,D,E,B,关注：汇聚单元、复杂单元起始点及其单元实施过程！,1步/1 单元 2步/3 单元 3步/1单元,（5）循环（反馈）网络,网络中，前面单元是后面单元的输入、而后面单元的输出又是前面输入单元的输入。,A,B,C,D,反馈单元,反馈线,先断开！,A,B,C,D,系统外措施D!,系统外措施D!,（六）综合网络,
8、综合网络。由上述5种简单网络组成的复杂网络，称为综合网络。综合网络的分析 先将综合网络划分成单序列网络、或平行的单序列网络、发散网络、汇聚网络、反馈网络；先对划分后上述网络分别分析；然后对关联部分网络进行分析，决策；最后再对整个网络进行综合分析，决策。,发电机组,锅炉,新水处理,酸碱,储运,燃料,三废,软水,循环水,变电,【电站为例】（简化）工艺/使用逻辑程序,电,水,化验,维修,通讯,1步/2 2步/2 3步/2 4步/3 5步/3 6步/1 7步/2,输 变 电,系统外,【整体节奏进度计划】,中心化验室维修车间全厂通讯总变电所全厂水系统（排供水）软化水系统酸碱系统循环水系统,燃料系统燃料储
9、运系统三废治理,将程序投入时间 为进度计划应与合同工期协调一致！,锅炉,发电机组,输变电系统,发电,工程项目整体节奏逻辑分析,第一，解决的主要问题建立了项目整体节奏（工艺联系、使用联系）的实施程序为确定控制单元、里程碑控制点奠定基础为单项工程之间的影响范围分析奠定基础克服了仅以施工进度计划替代项目整体节奏进度计划的弊端,工程项目整体节奏逻辑分析,第二，在工程项目整体节奏的基础上，进行其他系统逻辑分析按单项工程进行竣工试验、施工逻辑分析按单项工程进行工程项目前期准备工作程序逻辑分析依据设计、采购、施工、竣工试验、竣工后试验阶段的资源条件对整体进度计划进行调整，确定工程项目整体节奏进度计划应注意！
10、对通讯、供电、给水、排水、蒸汽等系统进行逻辑分析（除排水系统是汇聚网络外，其余都是发丝网络）,系统逻辑分析的其他应用,掌握单体工程内部的生产、使用单元分布、生产/使用单元之间的逻辑关系，根据平面、立面位置，合理确定程序关系，及施工过程可利用的永久性工程等，合理安排施工程序，有效利用人力、机具等资源，是克服工期风险、防止费用增加的有效方法！,变配电室 2,水/消防水3,4,办公区（仪表调试1）,电 梯 间,施工通道,交换机房 6,制冷主机房 4,空冷器4,排水,仪表总控制室 5,1,管/线/缆中枢区2,【通讯单体工程为例】,【通讯单体工程为例（续前页）】,主体结构施工,屋面防水配电室,仪表控制室
11、,交换机房,电梯间结构（施工垂直水平运输）,配电室装饰,仪表控制室装饰,交换机房装饰,配电室安装,仪表控制室安装,水、消防水间防水工程,泵基础,安装,（经简化）,二、工程进度管理风险与对策,（一）从业主角度看 1、要百年大计的工程（应提高一次合格率）2、按期投产/使用的利益（销售价格青春期）3、按期投产、使用偿还贷款的利益 F=P（1+i）4、所以业主规定赔偿金额/延误一天（一般惯例、非一般惯例）最高赔偿金额（一般惯例、非一般惯例）不约定最高赔偿金额具有风险！,n,二、工程进度管理风险与对策,（二）从承包商角度看 1、合同利益（合同利润、变更、索赔、合同价格调整）2、市场声誉（赢得客户，市场份
12、额）3、延误及赶工成本增加的认识！（CostTime曲线）,从承包商角度看进度计划管理的意义和实质拖延与赶工，使承包商自身成本增加利润锐减！时间管理的实质充分利用空间、时间、技术、方法，使投入的资源得以高效利用！防止自身原因招致成本增加、误期损害赔偿，项目亏损、或企业亏损！,C,T,Tb,Cb,0,二、时间进度管理的风险与对策,（三）措施与方法 1、坚持系统工程整体节奏的逻辑分析方法，安排整体进度计划（前面已介绍）2、坚持“平行、流水、搭节和统筹”的进度计划安排指导思想（20-30%）充分利用空间、时间和资源,平行/交叉（充分利用空间、时间和资源）A B C,T 2,T 1,T2 T1,流水（
13、充分发挥较少资源的效率，不停歇不间断地在不同时间、空间按顺序完成不同地段的作业）A B C,时间空隙为0,时间空隙为0,搭接/交叉（资源允许情况下，尽量交叉/搭接，充分利益资源、空间和时间）A B C,T 1,T 2,T2 T1,3、坚持动员、现场准备、预制和开工3月进度计划统筹安排,三通一平/放线 全场性地下工程/路基,预制厂搭建 预制 钢结构、墙体、构件、管道、支架等,预制材料配套进场,主要单项工程开工,吊装构件,其他单项工程开工/建设,线型工程交叉施工,开工前准备工作计划 全场性工程计划,主体工程开工3个月计划,场外工程开工,开工工号15-30%大宗材料,裂解炉区,压缩机厂房,润滑油,4
14、、坚持主要工程量分布的逻辑分析，合理安排作业程序、资源，实行平行、流水、交叉，有效地利用空间、时间和施工资源,No.125%,No.213%,No.3,Ho.4,No.5,No.6,No.7,No.8,【续前】,No.1,No.1,No.2,No.3,No.5,No.4,No.6,No.7,No.8,一队 二队,先集中 后 分 散 再打麻雀战,【大孔土地基处理为例】（2525吨米重力加速度强夯能级）,总工期42月，15公顷大孔土全部夯实，约28个月，如果死板的坚持先地下，后地上，先土建、后安装，工期至少54-60月。必须分析，重夯区、中夯区、轻夯区的分布、震波对土建施工的影响范围，采纳辩证的两
15、先两后，实行平行、流水、交叉安排，确保工期。,1重,3重,2重,5中,1,6中,7轻,经过对夯级的平面分布、影响范围、结构工程量分布的逻辑分析，确定作业程序。（投入时间即为进度计划）,2、3重夯级 6中夯级,1重夯级 5中夯级,轻夯级,5、对线型工程，坚持“先站、点、穿越，后线型”,坚持“先完成站、点、穿越”，“后进行线型”作业。通过线路施工一次将站点、穿越连接、一次通流或水压试验、一次覆盖。充分发挥了施工资源的利用率和效率。否则管线、线缆施工的遗留“碰头”部位增加，干完无法通流或水压试验，增加了人力、机具二次、三次进点，修复塌方、埋伏、清理，造成资源浪费、成本增加、进度拖长。,线型工程站点线
16、路分布逻辑分析,码头及储运,输变电所,罐区 泵房 穿越 罐区 泵房,塔架 线缆 塔架 线缆 塔架 线缆 塔架 线缆 丘陵 河流 丘陵林区 丘陵,6、采购进度计划应与施工进度计划协调一致,（1）采购物资应与相应施工时间阶段要求运抵现场的物资品种、规格、数量相一致，保证按时开工及连续作业；（2）开工单项工程的大宗材料，应根据当地供应情况，首批进场应达到10-30%，确保连续作业；（3）坚持土建基础施工与设备到货进度相一致，随到随吊，减少库房、堆场、保管、维护费用；（4）设备与其配套的附件（螺栓、垫片、内部/外部构件）同时抵达，保证现场连续作业。等。,7、坚持大型租赁机具进场后的流水作业原则，对相关
17、部位的进度计划进行必要调整，加快施工进度；8、坚持土建/土建、土建/安装、安装/竣工试验、竣工试验/竣工后试验的施工预留部位的准确预留。实行交叉、搭节、平行、流水作业，防止“先完成，再拆除、重采购、重施工”，造成资源浪费，成本增加、竣工时间延误，误期损害赔偿！,9、建立有效的协调和控制体系 实行有效的协调和控制，提高工作效率。远近目标，指定专人提出方案，听推荐结果，予以拍板。不听过程；听被推荐方案的优劣，予以拍板。会议不听多个方案内容、编制过程；对缺陷，查结果，听措施和完成时间；现场巡回办公、资源开单、分发、签证，在现场，不拖延。不能会上定夺；作业开始前的会议，在现场讨论定案。,10、“三三搭
18、节”调整进度计划,在高额误期损害赔偿情况下，为防止自身原因招致的高额赔偿，应采取“三三搭节”调整进度计划的方法，增加调整频率。（调整周期应为3日、3 周）,三、缺乏现代工程项目管理知识所带来的风险与对策,多年来，通过对亏损项目、严重误期项目的调查，从工程技术方面看，我们不存在干不了、干不好的工程。问题普遍出在工程项目管理知识和科学管理上，使现场被迫窝工、停工、赶工、成本激增、工期延误，招致误期损害赔偿，项目亏损！声誉大落！如何解决？必须采用现代项目管理方法。国内许多企业尚未听说过这类方法，更谈不上应用。从现代工程项目管理方法的发展历史来看，我们绝大部分企业已经落后40多年！,1905年H.G图
19、方法1956年杜邦提出关键路线法（CPM）1958-1962年美海军机械计划署提出计划评审法（PERT）1961-1967年美航空航天署，提出“系统工程学”1962年、1972年、1974年美国防部、能源部对工程承包商，规定使用“赢得值方法”（S曲线方法）参加投标,国际承包商全球市场开拓及各国发展需要，上述方法得以在世界范围传播计算机技术与信息网络技术飞跃发展出现异地一体化管理方法近10多年，美国、欧洲、澳大利亚等项目管理协会相继编写了项目管理知识指南（或手册）。并于上世纪80年代中后期开始了职业培训和取证,其核心部分之一是工程项目的范围管理。即，将合同项下的单项工程、单项工作、费用单项，按进
20、度计划的时间安排分解成更便于管理、更便于实施、更便于监督、检查、检验、检测、试验、核算和控制的更小的单元（工作包）。称为：工作分解结构（WBS）应注意！工作分解结构（WBS）应与组织分解结构（OBS)相一致！,划分工作包 依据单项工程、单项工作、费用单项在整体进度计划的时间安排，划分单位工程量、工作量，及费用份额依据合同金额，划分工程量、工作量、费用类别的合同单价（工程量或工作量或费用类别合同单价）=单项工程合同价格（或单项工作合同价格、或费用单项合同价格（单项工程的合同价格+单项工作的合同价格费用单项的金额）=合同价格,绘制计划的S曲线：依据进度计划的时间段绘制单项工程的、单项工作的、单项费
21、用的，以及累计的S曲线：（工程量或工作量或费用类别合同单价）=计划金额，绘制累计S曲线 该S曲线，在投标标书中提交！,桩30根1万=30 建筑 50平1万=50 水泵2台10元=20,合同价100万元，计划开工后3个月完成,100万元,50万元,0,1,2,3 月,【范例】绘制单项工程 S 曲线（以1 个为例）,进度计划,S曲线,工作分解,见P.13,计划预算值=（计划完成量合同单价）,水泵房,！,合同总价,合同竣工时间,【范例】绘制工程 S 曲线,管理方法（赢得值曲线）将实际执行、财务执行的累计曲线，分别绘制到计划曲线的相应时间区段上，形成了三条曲线通过实际完成曲线与计划曲线的比较、实际财务
22、曲线与实际完成曲线的比较，就能反映出工程项目及单项工程的计划执行、费用控制、进度和工效的偏差，以便采取对策,计划预算值=（计划完成量合同单价）报价进度计划提供,t,实际预算值=（实际完成量合同单价）执行中统计提供,实际财务值=（实际完成量财务单价）执行过程提供，两本账！,水泵房,！,总表t 反映进度计划执行的大概情况，需查分表,合同总价,合同工期,【范例】汇总工程S曲线,按月现金流量表（不包括利息）,CiCo Ci Co（Ci Co）,按月主要施工机具一览表,1 2 3 4,按月人力资源表,合计分工种,合计分类,依据S曲线进度计划，在报价时还要提交下述几表。以便承包商、业主检查与进度计划相适应
23、的资源安排情况。,（承包商流动资金）,还要求提交：按月抵场的永久性工程的设备、主要材料一览表,四、规范、标准的风险与对策,（一）标准与规范规范，一般包括应遵循的方法、程序、条件与应达到的“结果”标准，一般只规定应达到的“结果”贯彻、执行、达到规范、标准规定的结果，是承包商的职责、责任和义务未能达到规范、标准规定的结果，自费修复。这是经常发生的，提高一次合格率是日常的重要目标！规范、标准很多，承包商应有专门的机构管理,四、规范、标准的风险与对策,（二）标准规范的风险表现 1.设计规范标准（数据、条件、系数、公式、程序、软件等才能符合规定结果）。不行不接！2.原材料标准（物力/化学成分及性能方符合
24、要求）。注意：未经许可不代用/供货渠道/报价价格！3.加工制造规范标准（按规定的加工、质检及试验的程序、方法，其“结果”方符合要求）。尽管结果符合要求，不被接受！4.质量检验、性能检验规范标准（符合检验器具、药剂、检验程序等规定）。尽管不影响操作、使用，但未能证明是合格的！5.施工规范标准（达到规定结果的方法、手段、程序和检验），加强培训。特殊培训、特种工具器具/操作程序/检验器具等，应纳入报价。,四、规范、标准的风险与对策,（三）国际承包合同中未规定标准、规范合同中的规范标准由发包人“自由”规定或约定。未能规定规范标准，应满足使用或操作要求。是承包商增加盈利的重要途径！不要硬套国内规范标准，
25、增加成本！规定的规范标准，不能从“绝对”能满足使用/操作“结果”要求的观念出发，硬性用国内规范标准替代，后患无穷！,五、以丰富的工程经验代替国际工程市场经验、国际贸易经验、国际合同经验、国际项目管理经验招致的风险,（一）不了解“三步曲”招标特点 不了解资格预审、技术建议书、商务报价三步曲，及投标技巧。盲目以商务报价替代资格预审、技术建议书，落标！（二）不了解商务报价需依据合同规定的条件去报价。总以国内中标后再谈合同签约的固有观念，先报商务价格，招致价格风险！国际及目前国内某些招标都是先承认合同条件，一旦中标，通用条款免谈！,（三）不了解各国使用国际基金组织的招标项目，当地企业可高于外国企业7.
26、5%的中标规定，招致低价中标所带来的风险。（四）不了解市场准入（注册、非注册、国民待遇、非国民待遇、被监护人等规定）、劳务准入（劳务配额批准、差额报价、延期滞留签证等技巧）、代理制度（投标代理、报关代理、劳务代理等）、资质借用（合作、资质代理）等，招致风险！（五）不了解国际贸易术语，如，14个价格术语含义、租船/定期班轮价格1.4-1.8倍差异、主仓回扣、借单结算/清洁提单等技巧、运费与货物价格关系（14-24%）等招致风险！,六、合同风险,（一）应有的一般认识 以国内成文法规定的业主、勘察、设计、供货商、分包商应遵守的法律规定，来对待国际工程承包，招致风险！不熟知国际案例法的合同法律原则 以
27、“自由约定”原则，将业主认为能够转移给承包商的工作及其风险全部通过合同转移给承包商！对“恰当原因出现的情况，以允诺作为合同实施的交换条件”的原则，使合同成为法律的惟一依据！,六、合同风险,（二）国际合同条件的九大风险差别 1、合同条件是报价的重要依据之一。字里行间渗透着费用与竣工时间风险（职责、责任、义务、承担、负责、解释、核实、应投保方等）。我国规定，依法订立。2、设计基础资料（设计的原始数据和条件）规定差异。除发包人强调不变的。由承包人解释并核实。我国规定，业主应对其真实、准确、齐全及提供的时间负责。3、现场数据（水文、地质、气象、环境）规定差异。施工合同规定，承包人负责解释。EPC/T-
28、K合同规定，承包人负责解释并核实。我国规定，发包人应对其真实、准确、齐全及提供的时间负责。,六、合同风险,（二）国际合同条件的九大风险差别 4、超限物资运输道路规定的差异。由承包人负责；我国规定，特殊措施费用及联系由发包人负责。5、场内外施工障碍资料规定的差异。除厂内发包人正在使用的，一般都由承包人负责；国内规定，业主负责提供，承包人负责保护，临时停水电、断路等，由发包人联系和赔偿等。因发包人未能提供，由此造成的损失、伤害由发包人负责。6、租地（征地）规定差异。业主负责。,六、合同风险,（二）国际合同条件的九大风险差别 7、合同是法律的惟一依据（除非项目所在国法律另有规定）；我国规定，合同应依
29、法订立。不符合法律光的可得到法律救助。8、按合同对实施过程规定的约因及其允诺管理合同，即项目经理管理合同。我国惯例，由承包企业的合同管理部管理合同。9、竣工资料在实施过程中提交，是期中付款的必条件。我国是，工程竣工验收时提交竣工资料,七、缺陷及其修复,主要表现：设计、采购、施工、竣工试验时常存在缺陷，自费修复、延误与赶工，带来费用增加、竣工日期延误的风险。一般对策：作业前，加强数据、条件的交换、审查、协调程序和制度建设。自检与互检、自查与综合审查相结合减少作业前存在的缺陷；实施中，采取合理的组织结构、激励处罚措施，提高一次合格率。,第三部分 工程项目风险管理方法,风险识别、风险评估、风险对策、
30、风险跟踪,一、风险识别（风险管理、风险规划）,工程项目面临着政治风险、经济风险、决策风险、信用风险、工艺技术风险、原料路线风险、原材料供应风险、市场销售风险、设计转化风险、市场价格风险、标准规范风险、汇率风险、地质水文气象风险、项目管理风险、队伍素质风险、外部环境影响、项目整体节奏风险、汇率风险、作业操作风险、投保理赔风险、大件运输风险、变更风险、整体变更风险、安全风险、停缓建风险、法律变化风险和不可抗力风险等等，将造成费用增加、竣工日期延误，这就要求我们分析识别风险。,一、风险识别（风险管理、风险规划）,风险管理、风险规划，是识别、分析项目风险，作出监控的积极反映过程。（一）风险识别的依据和
31、能力（含EPC、BOT系）1、风险识别的有关内容项目规模（配套工程规模难度、适应性、投资及报价）项目目标（性能保证值、工期，两项赔偿）项目干系人的利益关系（责任利害关系，干系人多复杂）项目技术路线选择（流程长短对设备、占地、投资、操作、报价的影响）项目原料路线选择（品质、数量、价格、运行成本、市场竞争力的影响）,一、风险识别（风险管理、风险规划）,（一）风险识别的依据和能力 1、风险识别的有关内容（续）项目复杂程度（复杂风险多）项目实施阶段的长短（阶段多复杂，风险多）建设资源（设备、材料、部件来源，品质、数量、价格、运输、报关清关、承包商、时间影响）生产资源（品质、数量、价格，长期供应可能性）
32、项目建设周期（说明工程量大小、复杂程度，误期损害赔偿）,一、风险识别（风险管理、风险规划）,（一）风险识别的依据和能力 1、风险识别的有关内容（续）市场需求（需求量、需求量变化，影响还本付息、回报，投资或报价决策）销售价格（销售价格进入期、发展期、饱和期、销售价格变化，影响还本付息、回报。影响投资或报价决策）约束条件（政府、公共机构、居民、交通、资源等）水文地质气象条件（增加投资或报价价格，费用增加、工期延误）法律规定（准入、标准、健康、安全、环境等）法律变化，等等,一、风险识别（风险管理、风险规划）,（一）风险识别的依据和能力 2、项目人员的实践和风险管理积累的经验 3、决策者、责任方的授权
33、范围 4、干系人对风险的敏感程度、承受能力 5、能够获取的信息和风险管理系统的情况 6、风险管理模板是否建立（程序化、标准化、系统化、完善）,一、风险识别（风险管理、风险规划）,（二）风险管理的一般方法 1、风险管理责任人，以企业建立的风险管理模板为准绳，对照到当前的工程项目，以会议形式组织有关人员讨论、分析、识别。参加人员：主管领导、项目经理、不同方面的风险管理人员。针对工程项目的整个寿命期，对照风险管理规划，组织识别、评估、定性分析、定量分析、研究对策方案、监控规划。,一、风险识别（风险管理、风险规划）,（二）风险管理的一般方法（续）2、针对单个风险的分析、识别、对策或措施，编制风险对策计划。3、方法 专家评估法（菲尔特法）、风险定性分析、风险定量分析、经验对照、风暴（头脑）分析、物价指数分析、汇率变化分析、概率评估，等。,一、风险识别（风险管理、风险规划）,（三）风险识别的依据 1、
