1、14、遵照WBS，已经完成了网络形式的任务级进度计划。15、已经识别出关键路径。16、关键路径可以满足要求的结束时间。17、为确定关键路径是否现实，对其进行了检查。18、作为工作工具，编制了甘特图。19、为确保资源没有过载，检查了资源分配。20、不要以高于80%的生产率进行资源分配。21、消除和解决了与其他项目的资源冲突。22、已经设计出控制系统。23、已经建立了项目评估方法。24、执行项目计划的人员应参与计划编制。25、计划应在合适的级别（既不能太大，也不能太小）。26、如果可能，估算应基于类似项目的记录。27、估算扩充已公开完成。28、对于管理层来说，扩充应可接受。29、项目计划已经在最终
2、确认会上审查通过。30、项目笔记已由项目干系人签署。31、最终确认会上提出的所关心的问题已得到令每个人都满意的解决。32、计划包括以下内容：问题说明、使命说明、项目战略、项目目标、QFD分析或识别客户需求的其他方法、SWOT分析、项目范围说明、可交付成果清单或其他合同要求、需达到的成品规范、工作分解结构、里程碑和任务级进度计划、资源需求、控制系统（包括变更控制程序）、以线性责任图形式表示的主要贡献者、风险分析和应急措施、要求的工作说明。33、除去休假、节日、病假等时间的资源分配。34、包括出差费用的本成估算。35、如果合适，成本包括项目担保。36、计划中包括审查时间、会议和审批等。37、预期提
3、供的所有物质设施。38、合适的检验设备。39、按照需要，采取的确保新资源获得的措施。40、所有项目团队成员应具有工作资质。41、团队成员所需的全部培训已经列入预算并得到落实。42、已经识别出并能够处理可能影响项目的政治问题。43、在所有成员中，已经建立了能够激发自由和公开交流的方法。44、为使沟通便利，已经对成员进行了集中布置。当客观集中不可能时，已经采取了虚拟集中。45、已经要求供货商提交其项目计划，以确保所有可交付成果都能满足计划。46、变更控制的限度已被事先确立。47、系统能够将项目的所有修正分发给所有适合的个人/部门/各方。48、对于所有项目工作已建立起成本编码。49、进度计划和成本编
4、码可追溯到工作分解结构。50、未在预算之内的项目费用必须经过项目经理审批。51、职能部门经理在将项目人员重新分配到其他工作之前必须报告项目经理。52、为帮助项目监控，已经建立起关键比率。53、有一个现成的系统，用于修订项目预算，根据情况采用自上而下法和自下而上法。54、所有团队成员都对自己承担的那部分项目工作制订了相应计划。55、对所有贡献者，已经建立了差异限度。56、根据需要，奖励/惩罚措施也适用于供应商。57、遵照供货商认证程序，以确保承包商的能力。58、未来关键事件对项目的影响已经被评估。59、对资源消耗已尽可能进行了均衡。60、为满足原始进度计划日期，原始计划中不需要过多地加班。61、
5、每个里程碑的所有可交付成果（进度、报告等）已经确定。62、绩效指标已经确立并得到所有干系人的同意。63、已经确定所适用的政府法规（和其他有关规定），并引用在项目计划中。64、对于产品设计项目，制造方面代表已经包括在团队中。65、为了明确产品需求，已与真实的客户进行了磋商。66、SWOT分析应基于数据，而不是纯粹的个人偏见若其他主观因素。67、项目团队成员已经选定，通过参加项目他们能满足个人需求。68、已经编制出项目终止程序。69、项目团队成员充分认识到项目目标的价值。70、控制不能过于严格，以至于抑制创新。71、基于类似项目记录，已经对项目进行了审查。72、惟一物质资（如测试设备）已经考虑在计
6、划中以显示瓶颈。73、对于还未找到的所需资源，已经作为项目的风险识别出来。74、已经明确定义了每位项目成员的责任和义务。75、用于工作的程序已由参加者编制出来，并得到了经理们的批准。76、已不再有高于所要求的绩效指标的请求。77、对大于4-6周的任务进行了细分，以避免后端加载。78、在可能的情况下，已消除并行关键路径。79、已对网络图进行了针对逻辑冲突的检查。80、矩阵型组织中的职能经理们拥有资源加载逻辑图，以帮助他们配备项目成员。81、对于长周期项目的预算已经考虑了通货膨胀。82、为定义每个项目阶段的结束，已建立了出口标准。项目管理检查表项目执行1、安排定期例会，审查进度。2、对所审计工作，
7、任命了一位审计员。3、由独立的一方对不可量化的工作进度进行评估。4、剩余工作估算不仅仅是线性预测，除非那样做是有道理的。5、延误的原因和其他问题已经在进度报告中做了说明，并记录在项目笔记中。6、已经对项目干系人解释了范围变更的影响，并得到批准。7、意外资源短缺的影响。8、对所有团队成员进行了挣值分析培训。9、已经安排了项目团队检查改进其工作过程的会议。10、调任或终止的项目成员已经同其替代者进行了交接。11、当不可能进行交接时，前任应给其后任留下书面说明。12、对于那些预计对项目绩效有严重影响的情况，进度报告用“小红旗”表示出来。13、定期监控外部供应商。14、对供货商的进度付款应基于挣值分析
8、。15、应由独立方进行小组评审。16、描述团队评审会议的结果，应有现成的实施计划。17、按照团队会议，指定了各任务的执行人。18、由项目贡献者对工作的时间进行日记录。19、所有工作在项目上的小时数都能回头追溯到该项目，包括免费加班的小时数。20、在项目团队中要保持最低的竞争。21、当应用协同设计或协同项目管理时，应举行经常性的协调会议以保证通知到每个人。22、对偏离目标的任务已经编制出纠正措施并获得了批准。23、进度报告应以合适的增加量进行分发。24、不断挑战“没有破就不用修”的说法。25、对于比计划好的执行情况，不能进行惩罚。26、在项目团队中应有一种分开讨论和调查的气氛。27、鼓励团队成员
9、提供有关潜在问题的“预警”。28、项目经理应使所有团队成员尽可能全面地得到通知。29、决策应尽可能在项目最低级制定。30、适当的时候需要集体决策，但不是任何时候都需要。31、应采用结构化的问题解决方法。32、在设计项目中应用Taguchi方法。33、对于可能影响职能部门经理的变更，应通知他们。34、当项目成为一个灾难时，项目经理应准备好自己的简历。35、当对一个风险任务未留应急储备时，应采取预防措施减小风险。36、管理关键路径的活动以便按时完成，同时应尽可能提前完成。37、具有浮动时间的任务应尽可能在最早时间完成。浮动将保留用于处理无法预料的问题。38、给团队成员的备忘录需要带有“请回复（RS
10、VP）”字样，以保证他们收到。39、可交付成果用于里程碑评估。40、实际项目成本应能很好地同计划成本进行对比。41、以积极的方式处理个人问题（矿工、人员调整等），不应忽视。42、项目经理的决定应无条件接受。43、团队的士气看起来很好。44、应遵循变更程序。45、客户应涉及和获知项目状况。46、上层管理者应获知项目状况。项目管理检查表软件质量1、在项目计划中依次涉及了所有各方，以确保满足其需求。2、在设计中已经适当考虑了保密、安全和审计事宜。3、编制了合适的计划以确保系统结构的正确。4、为保证结果的客观性，把测试工作委派给一个独立的测试小组。5、遵守技术标准（设计、编码等）。6、如独立审计员认证
11、的那样，文件应是完全的、可理解的和准确的。7、主要的可交付成果要达到满意的质量。8、如客户认证的那样，可交付成果应满足客户需求。项目管理检查表项目变更程序1、项目应有变更程序文件。2、应编制一些条款，以处理对现有文件的解释和澄清的要求。3、变更请求应由适当方审批，并应完全在项目经理的可视范围之内。4、在变更批准之前，对于所有的变更应评审其对项目的影响，并且把该影响通知干系人。5、分配到项目中的资源应根据项目变更的需要进行调整。6、所有的变更应记录保存在项目笔记中。项目管理检查表软件安装和更新1、通过独立方对更新进行审计以确保质量。2、应有合适的恢复系统，以防在更新时数据丢失。3、应有新系统的维护计划。4、已事先计划好了安装，以尽可能降低对用户的影响。5、已经确定并订购了更新的新设备和用品。6、已经编制了新系统的安装计划。7、已经开发了培训计划，以保障用户使用新系统的能力。8、事先备有返回计划，以防更新出问题。9、与外界服务提供商已经做了安排，以确保及时更新。项目管理检查表工作条件1、已经为所有团队成员提供了合适的工作场所。2、已经说明了照明、温度控制、噪声等级、保密和安全事宜。3、备有合适的储存空间。4、拥有项目团队的会议设施。5、提供了合适的办公支持。6、准备了储存条件以供储存适当的消耗品
