1、目标设定过程应该开始于对部门理想状况的清 晰定义；通常情况下，在业务发展和战略阐明过程中这个步骤己经完成了。下-步是定 义将引导部门朝着理想情况发展。关键的成功要素指标变成可测量的目标。目标应该是 有可能实现的、便于理解的、能够分解为次要目标并能够应用于公司不同部门的。应该 设定完成每个目标的最后期限，对目标实现的过程能够进行短期或长期的预测。长期预测每季度进行一次，短期预测按月进行分解。长期预测是针对未来两年的， 这样，包括过去的两年，就有5年的时间段在被关注的范围内。用这种方法，可以警 告沃尔沃公司的管理层注意将要发生的变化，并采取相应的行动策略。在一年当中，绩 效的评估是连续不断地对每一
2、个绩效指标都进行经常的预测和控制。VCC业绩报告包括VCC公司各部门提交的报告。在业绩指标的基础上通过计分卡对每 一个部门进行监督（指标事先由VCC的质量管理人员确定）。除了计分卡，还要对趋 势、差异以及值得关注的事件发表评论；对任何差异都要提出一个行动计划。这种报告 不仅要用书面形式加以记录，而且在每月举行的会议上还要同CEO或者CFO进行口头 陈述。根据vcc业绩报告，沃尔沃集团的管理层了解到许多业绩指标的完成情况，包 括利润、客户的满意程度、质量、成本以及营运资本等。通过不断比较真实业绩与预期业绩，公司总是可以保证有一套行动计划来完成确定 的目标。按照沃尔沃的规定，这些特点构成了业绩报告
3、和年度预算之间的主要区别。但 是，存在一个扩展的目标设定过程，在此过程中值得注意的是短期和长期目标总是保持 不变，而预期1=1标却经常随着实际情况的改变而进行修正。因此，也可以看到补救行动 计划是如何较好地完成的。可口可乐可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里 普斯公司代理的。该许可协议在1996到期终止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建 立了新的生产与分销渠道。1997年春季，新公司承担了销售责任，并从1998年年初 开始全面负责生产任务。可口可乐瑞典饮料公司（CCBS ）正在其不断发展的公司中推广平衡计分卡的概念。 若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做
4、这项工作了，但是，总公司并没有要求 所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。CCBS采纳了卡普兰和诺顿的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层 面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。作为推广平衡计分卡概念的第步，CCBS的高层管理人员开了 3天会议。把公 司的综合业务计划作为讨论的基础。在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：*定义远景*设定长期目标（大致的时间范围：3年）*描述当前的形势*描述将要采取的战略计划*为不同的体系和测量程序定义参数由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。由于公司处于发展时期， 管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围
5、内所有主要的参数都要进行测 量。在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。在构造公司的平衡计分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要 性。为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。第一步是阐明与战略计划 相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些D标而应 当采取的适当行动。第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我 们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？ ”第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。然后CCBS的 管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神
6、、自己是否愿意为了让公司以一 种合适的方式发展而变革。经过这些过程，CCBS能够确保各个方面达到了平衡，并且 所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。但是，CCBS认为在各方达到完全平 衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。CCBS已经把平衡计分卡的概念分解到个人层面上了。在CCBS ,很重要的一点就是， 只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的是，通过测量与 他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩。根据员工在几个指标上的得分 而建立奖金制度，公司就控制或者聚焦于各种战略计划上。在CCBS强调的既不是商业计划，也不是预算安排，而且也不把平衡计分卡看成是 一成不
7、变的；相反，对所有问题的考虑都是动态的，并且每年都要不断地进行检查和修 正。按照CCBS的说法，在推广平衡计分卡概念过程中最大的挑战是，既要寻找各层面 的不同测量方法之间的适当平衡，又要确保能够获得所有将该概念推广下去所需要的信 息系统。此外，要获得成功重要的一点是，每个人都要确保及时提交所有的信息。信息 的提交也要考虑在业绩表现里。工作描述、目标管理和平衡计分卡随着中国持续的现代化发展，绩效管理正在成为一个日益重要的问题。传统的绩效评估 方法已逐步被其他方法取代。对于面临的绩效管理挑战，不同的企业运用了不同的方案。 有的公司使用了从下至上的方法，先设定岗位职责，然后设计绩效管理的表格，最后通
8、 过提供使用表格的培训，来进行实施。相对而言，另外一些公司的起点要高一些，他们 在设计绩效管理系统的时候，会从战略的角度来考虑，但到了实施的时候，往往由于缺 乏经验而碰到很多实际的困难。如何有效链接企业战略和绩效管理呢？在这方面最先进的方法就是平衡计分卡。平 衡计分卡既涵盖了战略领域，又包括了人力资源的管理。在解释平衡计分卡是如何把企 业战略和绩效管理有效结合之前，让我们先来看看第一类公司的做法，他们从最战术（而 不是战略的）的层面开始：工作描述与岗位分析。工作描述，岗位分析和薪资我们发现很多中国的企业在努力提升他们的管理方法，使之更现代化。其中有一些 公司很注重人力资源的管理，尤其是岗位职责
9、的设定。根据CAE3年来为中国1000多 家公司提供咨询服务的经验，我们认为，在整个管理方法现代化过程中，岗位职责这一 块应该到后面才进行，而不是在一开始。为什么这些公司如此关注岗位职责呢？主要是因为他们非常注重薪酬设计。他们必 须先在咨询公司的帮助下理清岗位分析和工作描述，然后才能决定如何制订经理和员工 的薪资支付方式。但是我们认为，企业必须先考虑战略，然后才是战术。就拿政府部门来说吧，北京 和上海的政府领导人也都是先建立了战略、关键目标和要实现的目标值，然后才向下级 布置实施的任务。中国的企业也必须如此，在建立绩效管理系统的时候，先明确战略， 然后再关注岗位职责这样的细节，才会取得有效的成
10、果。否则的话，再好的细节也会 与公司的成功相距千里。案例1背景我们来看一个电子公司的例子，这家公司发展迅速，同时内部秩序也非常混乱。总 经理要人力资源经理改变这种现象，搞清楚什么时候谁应该做什么。人力资源经理和好 几家人力资源咨询公司交谈，每一家都演示了他们自己在薪资、岗位分析和工作描述方 面的方法。人力资源经理最终选定了一家并推荐给总经理，总经理正忙于其他经营问题, 于是就批准选用了这家咨询公司。接下来就是公司花大力气投资于这些细节上，而事实上这些细节完全与公司的战略 相脱节，而公司战略在一开始就没有界定清楚。员工不清楚哪些才是重要的，应该专注 于哪些任务。他们和主管们尽最大努力提供工作描述
11、所需要的信息。完成的岗位分析被 用来修订公司的薪资结构，然后花了很多力气来制定新的薪资计划并与员工进行沟通。 实施的时候发现很多指标没有量化，因此，管理人员评估的时候带有很大的主观性。分析这个方法有没有帮助公司改进了它的混乱状况？好像有一点。大多数员工对他们的 工作内容以及他们的工资支付有了更清楚的认识。公司中层管理人员是否知道了哪些事情对公司的成功具有战略意义？没有。由于战 略仍然不清晰，导致各部门经理和员工仍然在朝着不同的方向努力。员工真的是按劳取酬了吗？在经过了很多辛苦劳动和努力之后，新的薪资计划中设 定了基本工资，人力资源经理只是简单地想要一个合理的新资结构，按绩效付酬根本不 是她的目
12、标。公司根本没有浮动薪资计划。当总经理发现所有的努力并没有带来他想要的结果时，人力资源咨询公司提出会把 浮动薪资作为一个跟踪项目来做。但总经理又把注意力转向了其他事务，于是跟踪项目 也自此被束之高阁，再也无人提起。这个案例并不特别。不幸的是，基本工资很重要，但是选择什么时机来关注它很关 键。这个案例中的项目实施时间安排不当。薪资和岗位描述在公司的整个管理现代化工 程中排得太早，没有与公司的战略挂钩。目标管理（MBO ）有些中国公司（以及咨询公司）运用另外-种不同的方法来进行绩效考核。他们专 注于目标和设定目标值。这种方法有时被称为目标管理法（MBO ）,已在发达经济国 家运用了 30多年。这些
13、企业先从设定公司目标开始。有时中层管理人远和员工可以向老板提出他们所 要建立的目标，或者由老板为员工们建议必须建立的目标。有时主管人员很可能会从自 己的角度出发，来说服下属接受他设定的H标，其目的在于让下属设定的目标，来帮助 实现主管人员的目标。有时公司能够比较系统的设定公司层面上的目标，然后再把公司 目标落实到下一级。但是，一旦F1标落实到下一级，各部门的职能性隔阂就凸现出来。 财务经理设定的目标只适合财务部门，人力资源部和其他职能性部门也同样如此。这样一来，每个人都注重于他们认为对自己重要的目标，因为这和他们的绩效评估 和薪资体系联系密切。公司会组织年中评审，讨论目前的进展以及离年度目标的
14、差距。 年终时，经理和员工再一起讨论公司目标和个人目标，以及取得的进展。这种主观的评 估可能会产生不同意见，因为最终的评估结果会影响年度奖金和工资晋升。这个方法比起第一个案例中的工作描述法更具战略性，但是我们也看到了它存在的 一些问题。我们思考一下下面这个案例。案例2一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理。事实上他们之前在为销售部门制 定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售 人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金 两部分。销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨 生产部不能按时交货。
15、总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建 立一个FI标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的 目标包括按时交货和库存成本两个部分。他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构 提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工 作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他 们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业 绩。然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售 部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确
16、性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交 货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。这个案例的问题出在哪里呢？为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加 剧和利润下降？经过仔细分析总结出几个基本问题：1、设定的目标不全面。每个部门只专注于对自己非常重要的儿个目标。2、因为这家公司的传统是年进行一次绩效评估，目标旦定下来就不能再改变。 所以即使他们发觉有些目标有问题，他们也不会进行及时的修改。3、各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上下级之间有联系。4、修改后的系统仍然存在定性或主观评估。这就意味着私人关系对绩效评估流程 还是有很重要的影响。经理在考核绩效时仍然存在主
17、观因素，经理和下属的关系亲密与 否导致了系统的不平等性。5、这也可能是最重要的一点，目标不符合公司扩大市场份额的特定战略。原来的 目标只关注销售额和按时交货，但是战略最重要的几个关键面没有得到特别体现。平衡计分卡应对这个挑战的最新方法是哈佛两位教授罗伯特卡普兰和大卫诺顿 发明的平衡计分卡。我们自从1996年就在中国运用平衡计分卡帮助中国公司实现目标 业绩。我们知道如何使之适应中国的经营环境和文化，帮助公司设计并实施战略绩效管 理系统。根据我们的经验，平衡计分卡方法只要运用得当，使之符合中国的特定环境，就可 以帮助公司明确他们的战略重点和战略实施的成功。这个方法可以和薪资系统联系起 来，并指导员
18、工的工作。关于平衡计分卡，有一种观点认为它是一个绩效管理系统。这 种看法也正确，但实际上平衡计分卡能实现的远不止绩效的管理。我们把平衡计分卡看 作一种战略管理工具。高级管理层可以运用平衡计分卡来实现战略的实施。平衡计分卡有多个因素。简单来说，平衡计分卡将公司的战略与绩效管理结合起来。 目标通常按四个角度来设定：财务，客户，流程和人员。每个战略目标都有一个或多个 量化的指标。每个指标又设有目标值。平衡计分卡通常与薪资系统的浮动薪酬相联系。 实现每个关键目标都要有一个行动方案。公司目标逐级向下分解，一直落实到每个员工。 管理人员和员工可以对目标进行定期，经常性的回顾（建议比半年更频繁些），然后 可
19、以根据不断变化的商业环境对战略、目标、目标值或行动方案加以调整。平衡计分卡 方法还可以和业务流程改进项目联系起来，以便公司更好地进行战略的实施。为了达到 平衡计分卡在企业的成功实施，我们已设计、开发并实施了中国的第一个平衡计分卡软 件，来减少实施中大量的手工操作。案例3一家生产型公司，在过去儿年里取得了飞速发展。高级管理层想在中国扩大市场份 额，增加对外出口量。总经理在国内一所高校读EBMA ,在这里他第一次了解到平衡计 分卡的系统。他请了中消研公司向他的高级管理团队介绍平衡计分卡方法，并在整个公 司内实施。中消研咨询顾问先向高级管理层做了演示，然后帮助他们一起讨论公司的战略并设 定公司目标。
20、他们应用平衡计分卡首先设定了公司的战略目标、指标、目标值和行动方 案。公司目标然后再按照纵向或横向联盟落实到下一层部门。部门之间确定它们互相合 作的关系，并报据部门之间相互的齐望，将有关指标结合到部门的平衡计分卡中。这时 再开始设定个人目标，并制定能力发展计划。他们运用平衡计分卡战略绩效管理软件定 期对绩效进行跟踪。通过把绩效和浮动薪资计划有机结合起来，员工的积极性得到很大 提高。整个管理流程从战略逐渐转化为关键任务。业务流程经过了分析和重新设计，并旦 改进设计方案也得到了实施。工作描述放在最后修改，这时战略已经明确，流程也重新 设计过。基本工资也根据市场变化加以调整，但是调整的幅度影响不是很
21、大，因为浮动 薪资使经理和员工只要改进绩效就有机会赚取更多。最终公司实现了战略1=1标，经理和 员工的薪水和福利也获得了提高。这个案例中有几个关键的成功要素：1、总经理和高级管理层都亲自参与了平衡计分卡的整个运用过程，并保证了过程 的系统性和规范性。这向全体员工表明，这个项目非常重要，将会给公司的带来有益的 改进。2、目标不但被纵向联结起来（贯穿组织的各个级别），还被横向联结起来（横 跨各部门的业务流程）。3、每个人都知道公司在向哪里走以及到达目的地的战略是什么。这是因为高层管 理人员先明确了战略并以多种方式清晰的传达到了下面的员工。平衡计分卡的目标设定 流程，同时辅以每月的绩效回顾，对实现上
22、面这些成就特别有帮助。4、明确的战略方案对经理和员工实施战略提供了很大帮助，并且通过每月的绩效 回顾会议使员工明确应该往哪个方向努力。5、由于公司上下都把重点放在流程改进项目上，使得关键领域的工作成效都得到 提高，促进了公司战略的成功实施。6、由于使用了平衡计分卡的软件，来减少实施中大量的手工操作。这套软件是专 为中国的文化和商业实践设计，这就更容易定义和执行公司战略、提高整个组织的透明 度、建立以提高绩效为导向的企业文化，加强对市场变化的应变速度和能力。结语中国进行管理现代化有多种方式。在关注细节之前，首先要考虑企业的战略。薪资 和工作描述的设计必须与战略相链接，必须在完成战略分析之后，作为战略实施的一部 分，促使战略实施的成功。运用平衡计分卡进行战略管理，并结合浮动薪资系统和流程 改进，中国公司将会很快实现先进的现代化管理，实现企业文化的飞跃。
