1、长久以来的经验和观察所形成的假设影响我们看到的影像。穆罕提醒我们不仅要意识到这个镜头的存在，还要保证它是干净的。擦尽镜头上的残余物，我们才不会将镜头和眼睛混淆，不会将假设和事实混淆。从这层意义上将所谓e愿景首先是擦干净我们的镜头，也就是去掉那些既定的假设与偏见以更真实地看到现实。首先需要澄清电子商务是什么？电子商务就是运用网络、互联网以及其它网络技术来改善商务的任何方面，可以是提高商务过程的效率和有效性、设计业务流程，也可以是对整个企业的重新设计。这并不是局限在单个企业，因为企业的边界正在消失，企业越来越像一个包括合作伙伴、供应商和客户的无边界的实体。电子交易（e-commerce）和电子商务
2、是不同的，电子交易只是通过网络或者运用网络技术进行交易，并不会涉及到企业流程、组织等方面，因而只是电子商务的一个部分。企业在e化过程中必须时刻记住实施电子商务可能的成果是什么以及要得到什么。这些成果可能是降低成本，能减少对用户的反应时间，改善与客户、合作伙伴的关系，也可以是收入增长、扩大市场、改变在行业中的竞争地位等。e演化（e-volution）:实施电子商务的程度越深，难度越大在这一步中穆罕用了一个金字塔来描述企业可能实施电子商务的层次。金字塔底到塔尖电子商务的影响逐渐扩大，但实施的难度也逐渐增高。在作业（Activity） 层次，企业e化所做的是自动化一些简单的业务，诸如通过网络购买办公
3、用品，这一层次的电子商务的目标是提高效率。这些是企业e化之树上最低的果实，通常也是许多企业开始尝试电子商务的地方，但它们对企业核心业务的影响有限。作业层次之上是业务流程（Business process）层次，企业可能实施电子商务改变某一业务流程，譬如客户关系管理（CRM）。这一层次的电子商务的目标是提高效能。这里有必要把作业层次的效率提升和这一层次的效能提升作个比较：效率是把事情做得更好，效能是以不同的方式做事。第三个层次是企业（Enterprise）层次，在这一层次中整个业务转变为电子商务。企业层次的努力给企业带来独特的竞争优势和改变整个企业的思维方式。企业层次的电子商务包括作业和业务流程
4、方面的变化。 在金字塔尖是行业（Industry）层次，电子商务将改变整个行业，诸如www.plasticnet.org这样的电子商务改变了整个塑料行业的运作方式。在行业层次的电子商务中，那些行业中买主、供应商和客户做生意的方式被彻底改变了。在e演化步骤中，穆罕还用一个阶梯来描述企业实施电子商务的四个演变阶段。第一个台阶：存在（Presence）企业在互联网呈现“信息存在”，譬如一个提供公司产品和业务信息的静态网站。本质上，这是战术性的，通常通过外购获得。在现阶段维持在互联网上的信息存在对大部分企业已经是不得不做的事。在宾馆业有这样的说法，在互联网上找不到的星级宾馆就是不存在的。第二个台阶：探
5、索（Exploration）企业开始自动化一些业务流程，和客户接触，将部分信息存放到数据库中去。在这一步中，通常还会包括一些较小的品牌建设的努力。第三个台阶：整合（Integration）所有业务流程都实施了自动化，用户被赋予了控制流程的能力。客户能够通过企业提供的电子商务自我服务，客户能够通过电子商务下订单、跟踪订单、支付。在这一步中，电子商务开始突破企业的边界，客户和供应商都被包括了进来。第四个台阶：变革（Transformation）在这一步中整个演化为电子商务，变革的目标是获得竞争优势。变革是由企业的最高决策层所推动的。e战略（e-strategy）:根据十个关键量度作出企业设计战略是
6、架构性问题，而不是工程性问题；它不是关于企业流程如何再设计，而是如何重新创建新的企业。现有的业务尽管提供了诸如客户、品牌和关系等等新的竞争者所不具备的优势和机遇，但它们也约束了企业与新的创新企业竞争的能力。电子商务提供了更大的自由度，企业拥有了互联网带来的以前从未有过的选择空间。而且传统企业不得不去追逐这些机会，因为那些创新企业把整个世界看作充满无限机遇、可以自由发挥的白色画布。e战略就是企业设计，即规划企业的蓝图。它由企业根据自身如何竞争和如何赢所做的一系列选择组成。这些选择是根据战略设计的十个关键量度作出的，即企业使命、客户选择、价值选择、范围选择、技术选择、渠道选择、合作伙伴选择、供应商
7、选择、价值收回机制和资源区分和策略控制。e战略和传统的战略并没有本质不同，同样的原则对二者都有效。第一个量度尤其重要，企业的使命是什么？也就是整个企业是建构在什么样的一个远见之上？Cisco的使命就是提供最先进的网络设备，Dell是提供用户可选择的电脑，其实每个企业都需要这样的企业使命。当企业成长后，这个使命也会随之变得复杂，但是其基础都是一个能够总结企业的所有业务的极其简单的想法。范围选择也越来越重要。哪些需求可以自己提供，哪些可以通过外购获得？这也就是确定企业的核心竞争优势，也是确定企业的范围。集中所有资源于核心优势，把其它的东西外包出去。对于钢铁企业来说，生产优质的钢铁是核心业务和核心优
8、势，而信息系统不是，因此可以把整个信息系统外包出去。另一个至关重要的量度是“价值收回机制”，也就是企业如何获得收入。必须强调的价值创造和价值收回是完全不同的。价值收回机制指企业不但要为客户创造价值，还要能够通过一定的方式创造收入。缺乏有效的价值回收机制正是许多dot-com公司失败的原因，它们创造了价值，但却无法回收这些价值以盈利。这些量度将帮助我们为企业向何处去设计一个蓝图，为我们的企业进行X光检测以及协助我们思考如何重新设计整个企业。e流程设计（e-process design）:重新设计核心业务流程企业设计完成后，下一步就是重新设计核心业务流程。企业流程包括三类：面向供应商的流程，包括e
9、采购和供应链管理等；面向客户的流程，包括营销、销售、客户关系管理等；内部流程，包括人力资源管理，知识管理等。以供应商为核心的业务流程包括e采购（e-procurement）和供应链管理。其中e采购指采购那些不直接进入到最终产品中的间接物资，通常也称为维护、维修和运营用品（Maintenance, Repair, and Operating, MRO）。供应链管理则指采购原材料，供应链将供应商、企业和下游渠道联系起来。以客户为核心的业务流程包括把产品卖出去的所有阶段：营销是售前服务、市场推广和品牌建设；销售包括实际的销售和支持；客户关系管理则是售后的。下面以家具业为例说明e流程设计。家具无法数字
10、化，也无法和互联网相联，也许它根本和电子商务无关。但如果深入到家具业的流程，我们就可以看到许多看似正确但几乎全部值得质疑的假设：客户需要等上12周才能拿到他所选择的家具；因为家具无法标准化，每间家具店都需要维持大量的库存；家具无法建立品牌；家具无法在网络上销售。实际上，如果仔细思考，我们会发现人们其实购买的并不是家具，而是家具环境，购买的是生活方式。因此可以通过网络为客户提供起居室样板，帮助客户设计家居环境，通过跟踪这些信息企业可以设计新的产品、建立品牌、减少库存。还可以改变家具的运输方式，不再只将家具放到客户的门前，而由训练有素的专业人员帮助客户把家具根据设计摆放好。家具的营销和销售过程、供
11、应链可以通过电子商务方式进行。运用供应链软件自动化这些过程，用户可以跟踪他们的订单、查看他们所定的家具的状态。这是对供应链的创新，同样在采购、销售、营销上也可开展创新。这些创新将企业和顾客更紧密地联系到了一起。将这些过程创新整合起来，我们就获得全新的家具企业。在每个行业都存在着一些看似牢不可破的假设，但是一旦我们系统地对这些假设进行质疑，我们将可能会寻找到熊&彼得所谓“创造性毁灭”的路径，也就是寻找到彻底改变一个行业运作方式的全新企业设计。e实施（e-implementation）:合理确定成功的量度企业e化的第五步我们将从愿景、战略和企业设计中走出来，从抽象的、概念性思考中走出来，开始触及到
12、如何将这些蓝图实施。e实施关键的问题是如何实施以及如何用系统思考指导实施过程。e实施遇到的首要问题就是人的一种倾向，这种倾向和战略性的要求正好相反。这种倾向可这样描述，假设我们要建一件东西，我们通常先动手把它建起来，看看能不能成功，看看为什么它能行，到最后我们终于了解了我们所要的是什么。这正好和战略性思考相反：要开展一个电子商务项目，战略性思考的第一步应该是为什么要开展这个项目？谁是这个项目的用户？这些用户为什么到我们的网站上来？他们希望得到什么？他们给我们带来的要求是什么？我们需要先站在用户的角度思考，以他们的角色设想用户可能在网站上可能的活动。了解了用户和目标，下一步是确定量测成功的标准，
13、这个标准必须在实施之前就被确定了。没有标准就实施就好像没有准备好尺子就开始测量距离一样荒谬。下面就进入许多这样的循环中去：“设计创建测试”。建设原型系统是非常有效的学习和实施工具，在建设原型提供的过程中企业将能更早地遭遇失败、体验到失败，可以用预先确定的量度来分析结果。这就是e实施的战略性方法，即照这样的顺序实施：定义客户和目标、确定量测成功的量度、设计创建测试、评估最终结果。合理确定成功的量度非常重要。一些企业在实施电子商务时往往要求“要在第一年就使得现金流为正”，事实上这是将渐增性的创新和革命性的创新混淆起来了。渐增性的创新是作业层次的，通常它们能很快地见效，但它们的效果也非常小。而对革命
14、性的创新，我们应关注其未来的价值，而不只是其当前的价值。关于量度的另一个建议是不要简单地采用别的企业的基准，不要总是与Amazon如何做作对比，这个量度必须是相关的、和环境相符的。e实施中可能遇到的另一个问题是电子商务方案遭到企业管理层的直接的或间接的抵制。这种抵制可能有多种原因，譬如管理层有其它紧急的事情要做，对技术有恐惧情绪，还没有认同成功的可能性，担心渠道冲突和盈利减少。应对措施大略有：让管理层了解到不实施e化所需带来的巨大成本，让他们体验互联网，建立有明确的目标和成功量度的电子商务方案，先实施那些效果明显的方案等。e渠道冲突（e-channel conflict）:互联网带来的是一个新
15、的商业渠道。是否保留中间商是企业确定电子商务战略时最为关注的问题之一。简单地认为电子商务将使得中间商消失是过于武断的。不同行业的现有渠道情况、行业产品特征使得电子商务对渠道的影响各不相同。可以从三个方面来分析现有渠道。首先是复杂性，也就是在销售过程中客户和销售人员之间交换的信息有多少；其次是专门化程度，需不需要专门的安装调试和专业化的仓储，还是这些业务都可以外包出去；最后是市场情况，企业在市场中所占市场份额以及企业对分销商的依赖情况。可以用一个2X2的矩阵来描述电子商务对渠道的影响。这个矩阵的横轴是销售过程中的信息强度，纵轴是在用户购买决策中物理性的交互程度。（如下表）认为互联网将完全取代传统
16、企业现在已经被证明只是一个“神话”。实际上，互联网是作为传统企业的一个补充，改变了其中与信息相关的部分。互联网带来的是一个新的商业渠道，但可能永远也不会完全取代现有的商业渠道。e组织（e-organization）:人是最关键的不管是商务还是电子商务，最终和最关键的都在于“人”，也就是组织。e组织和传统企业组织在很多方面有着很大的差别：传统企业的组织结构都是按照职能分类的、垂直的，而电子商务则是跨越职能的、水平的。正如在e演化中我们看到一个电子商务应用的演化过程，在这里同样也有一个演化过程。最低的层次是建立一个简单的由CIO或营销部门负责的团队来建立一个网站，通常这些业务是外包出去的。这实际上
17、不是电子商务，这仅仅是一个网站。在下一个层次电子商务发展成为一个部门，这一阶段的关键是如何获得足够的职权和资源来使得横向地改变业务流程，也就是在整个企业层次要有很好的体现以使得电子商务能够在整个企业发挥影响。e组织的最后一个层次则是衍生出独立的电子商务企业。电子商务企业被从母体中分隔出来以获得灵活度、企业文化和成功的紧迫感。下表从架构、领导、文化等方面对90年代的组织和e组织作了一个比较。当传统企业衍生出电子商务企业时，企业决策层需要像风险投资商那样思考。传统企业和创新企业的思维方式在许多方面有着显著的差别：前者是要“保留传统业务”，把网络看作一个新的渠道，而后者是要“毁灭传统业务”，把网络看
18、作新的事业；在人员配备方面，前者倾向于使用内部员工和方案实施合作伙伴，而后者则倾向于外包、通过联盟实现所需的大部分功能；在投资方面，前者是来自内部的、基于预算的，后者则是来自外部的、基于里程碑的；在成功的量度方面，前者关注投资回报率（ROI）和当前的价值，而后者关注的是未来的价值和风险投资的退出；在激励方面，前者主要是工资和福利，是低风险、低回报的，而后者主要是期权，是高风险、高回报的。企业e化七步给传统企业实施电子商务提供了一个策略指导。要在信息时代成功，企业需要能够脚踏实地，同时把头露在云端；也就是一方面要战略性的思考信息时代带来的全新图景，另一方面又要能够有效实施。要获得全新图景企业需要扩大视野、了解电子商务的旅程和阶梯、建立双重战略、像建筑师一样思考和重新设计核心业务流程；有效实施企业需要关注需要解决的问题、了解客户、定义可能的影响、创建坚实的量度、采取混合的渠道设计和重构企业为分散化组织。
