1、第一十四条 PBC的调整：个人的绩效计划目标一经确定，一般不作调整。由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，员工可以向行政上级提出PBC调整申请，报其批准。【考核评价】第一十五条 人事记录：各级干部及人力资源部门对员工的工作表现、模范践行或违背价值观的关键行为事件、重要奖惩事项等在绩效系统中进行必要的记录，作为员工考核的基本依据。公司人力资源部门列入员工人事记录的项目包括：员工投诉、客户或伙伴表扬或投诉、公司级及外部重要机构的奖惩决定、重大违纪违规行为、违法犯罪行为等。第一十六条 绩效考核流程：注：直线业务主管是指员工所在部门
2、某一业务工作小组或业务模块的负责人，相关垂直业务线或职能线负责人。第一十七条 个人自评：员工在各考核周期结束后一周内对照期初PBC，对各项承诺内容的完成状况进行个人总结及评分，填写相关内容，并提交给直线业务主管、项目经理和行政上级。第一十八条 直线业务主管或项目经理考核建议：直线业务主管或项目经理收到员工的自评后，在3个工作日内就员工考核期内的相关工作绩效向其行政上级提出考核建议。第一十九条 行政上级考评：行政上级收到员工自评及相关主管考核建议后，在5个工作日内对下属的绩效进行考核。考核结果分为“A、B+、B、C、D”五个等级，按正态分布比例原则，员工在部门内正态分布，干部在同类组织内正态分布
3、。第二十条 隔级主管或矩阵主管审核：被考核者的隔级主管或矩阵主管在收到行政上级的考核结果后3个工作日内对考核结果的公平性、合理性和比例分布进行审核。第二十一条 行政上级最终确定考核结果：被考核者的行政上级根据隔级主管和矩阵主管反馈意见，在2个工作日内对考核结果进行调整并最终确定。第二十二条 岗位绩效考核等级名称及定义描述如下：等级名称定义描述A（杰出）取得杰出的工作绩效，绩效结果明显高于其他人。（财务指标考核为主的人员财务绩效指标达成率不低于100%。）B+（良好）绩效结果超过大多数同事。（财务指标考核为主的人员财务绩效指标达成率不低于85%。B（合格）基本实现工作目标。（财务指标考核为主的人
4、员财务绩效指标达成率不低于70%。C（需改进）与他人相比不能有效执行所承担的工作职责。 （财务指标考核为主的人员财务绩效指标达成率低于70%。D（需解聘）在上一个考核周期被定级为C之后仍未明显提高。第二十三条 组织绩效决定组织内岗位绩效考核结果的分布：考核周期岗位绩效考核等级按组织绩效考核结果的个人绩效考核分布（比例）组织绩效A组织绩效B+组织绩效B组织绩效C组织绩效D季度考核A 25%20%15%10%B+35%30%B 45%50%60%C+D5%年度考核C D0%第二十四条 价值观评价：以关键事件为基础，对员工各项核心价值观行为表现进行评价。评价结果分为“A、B+、B、C、D”五个等级，
5、按正态分布比例原则，各等级标准及分布比例见下表，小规模部门排序规则及考核流程与绩效考核相同。价值观评价标准分布比例结果应用A（榜样）团队成员的行为榜样、品德模范内部宣传高度认同公司核心价值观，表现良好35% 基本符合公司核心价值观及行为规范要求对公司核心价值观认同度低，较多的负向关键行为事件强制培训有员工利益相关禁止行为规定的行为事件解除劳动关系第二十五条 关于强制比例的说明：按照分布比例换算为人数如有小数，则考评等级为A者将小数舍去，自动加转到B+；如为C、D，也将小数舍去，自动加转到上一等级。此后，在B+、B内则四舍五入，若B+、B小数同为0.5,则B+多一人。第二十六条 小规模部门排序规
6、则及考核流程：若某部门员工人数少于20人时，可以在同一上级主管分管的部门间进行合并排序，以便甄别出考核等级为A、C、D的员工。具体流程为：先根据本部门绩效考核结果，向上级主管提交本部门所有员工的初步考核等级（按照组织绩效考核结果与个人绩效考核分布关系、强制比例关于人数折算的规定）；在此基础上，上级主管按“271原则”（即20%员工考核等级为A、35%为B+、35%为B、10%为C+D）与各部门商定，确定分管部门所有员工的最终考核等级。分公司除总经理以外的干部在分公司内部合并排序。公司分为以下几类组织（详见当年实施细则）：（1） 分公司及客户事业部;（2） 产品及解决方案事业（本）部;（3） 运
7、营管理部门。第二十七条 绩效面谈：各级干部在考核评价后一个月内需要对考评结果为A的人员进行个人发展面谈，对考评结果为C的人员进行绩效改进面谈，对考评结果为D的人员进行辞退面谈。对考评结果为B+和B的人员每年至少面谈一次。所有面谈均须在系统中有面谈记录。第二十八条 各级干部必须在每个季度首月25日之前完成上一季度的绩效考核，在规定时间内完成上一年度价值观评价及绩效考核。第二十九条 年度绩效考核：对于绩效考核周期为季度的员工，年度绩效考核得分为各季度考核结果的平均值，然后根据第二十三条规定确定考核等级。【结果应用】第三十条 价值观评价和绩效考核的结果是绩效工资、奖金、薪资调整、股票激励、福利分配和
8、员工发展等人事决策的基本依据。第三十一条 岗位绩效考核结果在奖金分配方面的应用：岗位绩效考核等级ABC奖金分配系数1.51.210.5说明：1、组织绩效考核结果决定该组织和直接行政主管的奖金总额，员工绩效考核等级决定其在部门内的奖金分配系数。2、直销人员、客户经营机构售前顾问以销售收入提成的方式发放奖金。3、公司高级管理人员和分公司/客户事业部总经理的奖金发放办法另行制定。4、奖金的具体考核实施办法见公司薪酬制度。第三十二条 年度考评结果在年度薪资调整、股票激励方面的应用：应用范围年度绩效、价值观考评结果等级（绩效/价值观）调薪分配系数1.00.8-1.0/（绩效/价值观）股票激励分配系数1、
9、年度调薪分配系数=绩效调薪分配系数60%+价值观调薪分配系数40%2、年度股票激励分配系数=绩效股票激励分配系数60%+价值观股票激励分配系数3、具体办法见当年发布的操作细则。4、对于因职级变化已进行了薪酬调整的人员，不再重复进行职级内的薪酬调整。第三十三条 价值观评价和岗位绩效考核结果是干部和专家任职的重要依据，干部和专家职级晋升和保留的必要条件（非充分条件）规定如下：应用项目上年度考评连续2年考评连续3年考评管理人员（M）晋升经理级B+/B+（含）以上晋升总监级晋升高管级继任/平级调动B/B（含）以上专业人员（P）晋升高级（含）以上晋升高级专家晋升首席专家第三十四条 年度价值观评价或岗位绩
10、效考核结果考评等级为C、D者，将按如下规定处理：降职/级C/C淘汰D/D1、干部任职具体办法及操作见干部管理制度。2、员工任职资格具体办法及操作见专业人员发展制度。第三十五条 高潜力人才管理：公司将品行好并高度认同并模范践行公司价值观、工作持续取得高绩效、具有高发展潜力的人员列入重点培养对象，纳入高潜力人才库管理。具体办法及操作见高潜力人才管理办法。第三十六条 “C”级人员管理：对于考评结果为C的人员，其行政上级应负责指导该员工制订绩效改进计划书（PIP），并进行绩效跟踪与辅导，纳入下一阶段考核周期内的考核，帮助员工尽快改进和提升绩效。第三章 附则【考核申诉】第三十七条 员工如果对本期绩效管理
11、工作（过程或结果）有重大异议，可以在接到正式通知的15 天之内，向人力资源部门提出申诉。人力资源部门在正式受理后于10个工作日内完成对申诉事由的调查，并形成处理建议，反馈给当事人的隔级主管具体处理。【考核记录】第三十八条 人力资源管理人员应及时维护系统中考核相关信息，各部门应在绩效管理的全过程建立并维护好相关绩效档案及记录，包括个人绩效承诺书（PBC）、价值观承诺书、绩效面谈反馈表、绩效改进计划书（PIP）等，人力资源部将不定期检查各部门绩效考核系统记录管理情况。第三十九条 公司各级干部应严格按照考核制度和流程按时开展本部门的绩效考核及价值观评价工作，及时进行绩效及价值观辅导与面谈沟通，做好面
12、谈记录。【罚则】第四十条 各级干部不能及时、完整、准确完成价值观评价或绩效考核，视情况给予警告、通报批评、罚款或其他行政处罚。【生效、解释、修订】第四十一条 本制度自颁布之日起生效。第四十二条 本办法的解释、修订权在人力资源部。附件一：价值观评价1、价值观承诺书员工价值观承诺书（适用于员工）核心价值观行为描述为梦想奋斗及时完成工作任务。遵守公司制度。遵循既定的工作流程和标准，没有出现重复错误。艰苦奋斗，不铺张浪费。愿意付出努力，工作勤勉。喜欢自己的工作，正面传递信息，认同公司文化保持工作热情，以积极乐观的心态面对日常工作,不畏艰难和挫折,不断自我激励,努力提升绩效。不断设定和实现更高目标，努力
13、实现高绩效始终以乐观的精神和必胜的信念，追求事业成功，永不言败做客户信赖的长期合作伙伴真诚对待客户，诚信负责，随时随地维护某形象积极、快速响应客户要求，及时解决客户问题站在客户角度，提出解决方案，建立良好客户关系发现和探索客户潜在、长远需求，与客户建立长期伙伴关系具有超前服务意识，防患于未然，在坚持原则的基础上与客户建立可信赖的关系专业化生存在指导和明确要求下完成工作。独立有效地完成工作，具备岗位工作的基本专业能力，持续学习。主动配合并能指导他人完成工作。精益求精，结合本职工作优化流程，将工作做得更好，以专业的态度主动提供专业服务。具备专业精神，乐于与同事分享经验与技能。员工利益相关禁止行为（
14、一） 未经公司董事办公会批准，禁止员工从事以下投资和经营行为。（1） 员工本人、配偶或直系血亲从事与公司业务相竞争或合作的投资行为。对于员工借用他人名义但本人为实际控制人所从事的上述投资行为，视为员工本人从事的投资行为，适用本款规定；（2） 员工本人、亲属所投资的组织虽不与公司业务相竞争或合作，但员工本人参与日常经营管理的行为。（3） 员工本人、亲属在公司业务范围之外投资的组织与公司发生采购合作关系，影响或导致损害公司利益的行为。（二） 未经公司总裁会（总经理会）批准，禁止员工在工作时间内在其他组织兼职或给其他组织、个人提供劳务，赚取收入。（兼职工作人员、实习学生的工作时间是指与本公司约定的工
15、作时段）。（三） 禁止员工在与公司相关的商业活动中收受现金、有价证券或礼物等（不包括接受对方单位馈赠的公司纪念品或价值200元以下的礼物，价值200元以上的礼物须交公司人力资源部门处理）。（四） 禁止员工违规销售公司产品（包括服务产品），赚取个人利益。（五） 禁止员工虚报收入与费用。我承诺：信守公司核心价值观，遵从核心价值观行为要求。杜绝任何“员工利益相关禁止行为”出现。以公司为重，将个人发展融入到公司整体成长中。以专业化的能力、态度和精神，努力做客户信赖的长期合作伙伴，努力为个人及公司梦想而奋斗。承诺人：日期：员工价值观承诺书（适用于干部）核心价值认同公司文化，经营管理行为符合文化要求。愿意
16、为实现公司目标付出努力，主动为跨团队和公司做事。责任心强，勇于承担责任。以饱满的精神投入工作，保持工作热情，不断设立和实现挑战性目标，创造高绩效。艰苦奋斗。勤奋工作。团队协作。激发和保持团队激情，为梦想而奋斗，追求事业成功，永不言败。用心经营。贴近客户，了解客户，为客户解决实际问题。建立和实施相关机制，不断提高客户满意度。建立某可信赖的形象，与客户长期合作、共同成长，共同发展。胜任岗位任职资格要求。带领团队实现组织目标，为公司绩效做出独特贡献。持续学习，成为管理及领域专家；带领团队学习，提升团队学习能力；以谦和的态度主动提供服务。完善流程与制度，促进组织协同，提升组织效率。（兼职工作人员工作时
17、间是指与本公司约定的工作时段）。2、核心价值观评价表员工核心价值观评价表（适用于员工）部门被评价人评价人关键事件范围关键事件记录人得分高效率完成工作任务积极践行核心价值观，宣传公司文化良好的精神状态积极的解决方案突出的工作绩效完成挑战性指标遇到重大困难和挫折，坚守使命，不放弃影响正面形象事项；消除负面影响事项与重要客户沟通客户保持率长期客户保持率客户满意度优秀绩效/突出表现培训讲课/被采纳实施的建议综合得分评价等级A（榜样） B+（良好） B（合格） C（需改进） D（需解聘）评价日期员工核心价值观评价表（适用于干部）职位主动跨团队合作完成挑战性目标团队氛围走访客户客户投诉/感谢战略/长期客户
18、保持率优秀绩效文化讲解参与培训学习（高管学习日出勤）夏令营出勤员工满意度突出表现积极参与变革3、特殊行为凡出现以下负面行为，将直接影响员工核心价值观考核结果等级。行为表现行为确认结果影响出现利益相关者禁止行为经审计部或相关部门查证直接D出现重大产品及服务质量事故经评定确认不得高于B因个人原因危及与重要伙伴或重要客户的关系因消极或失职等原因影响跨部门合作，并造成跨部门工作延迟或带来损失。跨部门工作小组评定确认附件二个人绩效承诺书（PBC）（干部用表）员工姓名： 员工编号： 所在部门： 所在岗位：1、业绩目标（占总考核权重的70%）：是你和你所在的团队在考评期间内将开展的关键业绩指标及达到成果的陈
19、述。业绩目标必须明确不能模糊。目标项目标值权重考核标准实际结果自评分主管评分1.1财务类指标:1.2非财务类指标:2、人员管理目标（占总考核权重的20%）：设立两到四个目标，反映你将怎样有效地领导员工产生高绩效，创造一个让人才脱颖而出的管理氛围，帮助你成为成功的经理。目标评价标准执行结果主管评分 2.1关键人才到岗及保留率关键人才到岗率达到90%；全年流失率低于10%，全年保留率为90%；2.2部门绩效管理（必选项）指标分解100%到员工，90%员工清楚掌握指标和目标要求；绩效考核及面谈率100%；2.3员工满意度在08年的员工满意度调查中，得分在3.5分以上（07年公司50分位线）。2.4能力提升/员工培训时数公司专项能力提升计划（含培训）下属员工参评率为95%，考核通过率为80%下属认证参评率为100%（不含参评范围外的员工），机构能力评估85以上。2.5担任讲师/导师开发并讲授一门课程（不少于6学时） 2.6人才举荐数量部门经理以上干部向其他部门成功推荐1名关键人才。2.7人员费用业绩实现部门不超过同期收入完成率。对非业绩实现部门不超过
