1、6 人力资源部7 总裁办公室8 质量经营部9 制造与交付部10 技术开发部11 技术管理部12 管理学院13 发展研究院14 行业事业部 15 海外营销事业部16 文件修订及升版修订人修订内容概要批准人生效日期受控发行（作废）章:1前言通过整合专业照明领域价值链上下游合作伙伴的资源,充分发挥合作伙伴专业能力，提升供应链各方过程管理能力，为客户提供人性化的专业照明产品和服务.提高运营有效性和效率,实现合作共赢，满足组织发展与变革需求。本规划包括依据内外部顾客的需求与市场订单，调动内外部资源，对产品设计、采购、制造、交付等各环节的组织与协调，进行有效管理的过程。2职责2.1总裁负责批准供应链战略规
2、划，并提供必要的资源。2.2供应链管理部总监负责审核供应链战略规划的制定、调整以及所需资源的配置，并监督本规划的执行落实。2.3供应链管理部为供应链管理的职能部门,负责组织供应链规划的制定、实施与监测，并根据需要及时组织修订调整.2.4各部门负责按供应链规划要求贯彻实施。3总体要求3.1 使命提供人性化的专业照明产品和服务。方法：基于供应链管理现状和丰田精益管理的差距,通过系统运用和优化资源、技术、方法和工具，提高产品质量、缩短交付周期、改善工作环境、提高供应链运作效益,提升供应链整体竞争能力。诠释：人性化：及时、准确提供满足客户个性化产品需求和物超所值的服务，特别是客户对安全、节能、环保、舒
3、适、周到等产品和服务的特性的需求,不给客户增添麻烦，并给顾客带来快乐。3.2愿景成为全球专业照明领域最佳的集成供应链。诠释:集成供应链包括照明系统产品集成和供应链的集成.照明系统产品集成:是指持续创新产品及产品组合,为客户提供人性化的专业照明产品、照明系统解决方案和产品全生命周期的服务保障.供应链的集成：是指供应链上的每个成员共享信息、同步计划、使用协调一致的业务处理流程，共同应对复杂多变的市场,为最终用户提供高效、快捷、灵活、可靠的产品和服务,从而在竞争中获得优势,最终实现全球专业照明领域产品和服务质量最佳、交付速度第一、供应链成本费用率最优，成为全球专业照明领域供应链标杆企业。供应链成本费
4、用率:包括当期采购成本、生产成本、物流成本（不包括研发新产品与非生产领用物料等）、制造费用之和与当期销售额之比。3.3价值观快速高效、和谐共赢.快速：既保持常规条件下组织管理体系高效运作，同时又能在特殊任务条件下敏捷性响应.高效：是指高绩效，通过优质、低耗、效率高、收益高来体现。和谐:目标观念协调一致、信息共享准确及时,行为步调顺畅统一，资金流动快速有序.共赢：协同作战、优势互补、实现供应链利益最大化。3。4 职能战略以丰田为标杆，推行TQM、精益生产，优化并掌控关键供应链资源，把握时机通过战略联盟、收购、自建等后向一体化策略控制关键模块/技术，提高零部件标准化、模块化的水平和管理能力,完善终
5、端客户导向、合作共赢的供应链管理系统.5 战略目标供应链战略目标与对应时间表战略目标2010年2011年2012年产品故障率DPPM1291864593230顾客满意度82。8383.5未准时发货率供应链综合成本费用率关键物料准时合格率9596%97%3.6战略措施3.6.1系统识别供应链要求,分析与标杆企业-丰田的差距，进行供应链设计；在供应链全过程推行TQM、精益生产;申报全国现场管理星级评定；3.6.2识别供应链关键点，掌控关键供应链资源，把握时机通过战略联盟、收购、自建等后向一体化策略控制关键模块/技术；3.6.3提高零部件标准化、模块化的水平和管理能力;3.6.4不断完善以终端客户导
6、向、合作共赢的供应链管理系统,提升供应链整体竞争能力；3.6.5引进和培育供应链管理关键人才。包括供应链战略管理、高级精益生产及工艺管理、高级全面质量管理、高级供应链计划管理、高级物流管理等方面人才；3.6.6实施供应链信息一体化建设；3.6.7建设海洋王工业园，逐步实现生产、物流、质量监控自动化、半自动化改造。4行动计划表1:策略及行动计划表策略及行动计划实施时间完成KPI项目分管领导牵头责任部门系统识别供应链要求，分析与标杆企业丰田的差距，进行供应链设计;在供应链全过程推行TQM、精益生产，申报全国现场管理星级评定2010。2012.12未准时交付率/顾客满意度陈少凤供应链管理部1.1通过
7、对目前供应链SWOT的识别和分析，找出与标杆企业丰田之间的差距，进行供应链设计2010.11。运用SWOT分析，找出目前供应链的优势、劣势、机会、威胁通过系统识别相关方主要需求,分析找出与标杆企业-丰田公司之间的差距,进行供应链的设计更新,并制定行动计划/方案组织实施1.3制定和完善销售、计划、采购、生产、交付一体化流程、制度和管控方法2010.3未准时交付率1.4修订和完善供应商管理规范2010.6准时交付率/产品故障率陈少风1.4.1完善供应商准入标准供应链运营部a）对现有供应商准入的相关规范进行调查分析;b）对行业进行分类，制定不同行业、不同合作要求供应商的准入、评估标准草案；2010.
8、2c）组织相关部门对草案进行评审，在评审的基础上对草案进行修订;2010.5d）将修订完成的草案提交体系优化部进行受控发布，新的供应商准入标准正式实施；e）建立针对不同行业的供应商现场考核评估审查团队，确保供应商符合准入标准,满足合作需求。f）对新标准的实施效果进行确认，对标准进行完善.长期1.4.2确定供应商分类标准，实施供应商分类管理制定4类（准入级、合格级、紧密级、战略级）供应商的评价、认证标准.制定不同类别供应商订单分配、质量管控、技术支持、资金支持、日常沟通交流等方面的管理制度和办法；根据标准对现有供应商进行全面的评估,按照4级标准进行划分，形成供应商分级管理名录。依照分级管理制度和
9、办法实施供应商分级管理并持续改善.2010.71.1.4。完善供应商考核制度确定供应商考核的标准，将供应商分为4个等级：不合格、合格、良好、优秀。制定不同考核等级供应商管理办法（包括订单管理、质量管控、对应管理分级、淘汰等）；根据考核制度对供应商进行考核，根据考核结果评定供应商等级，按照评定等级对供应商进行相应的管理并完善。1.4。建立并实施供应商培育制度2010.42011。对供应商进行筛选,确定需要进行培育的供应商名单制定详细的供应商培育计划，并按计划对供应商进行培育2011.6对供应商的培育效果进行确认并改进完善建设供应链文化,塑造共同的价值观和经营理念，增强供应链的凝聚力5.1转变思想
10、观念，以公司企业文化为基础,提出供应链文化的概念和范畴，界定供应链文化的内容（供应链文化是指在供应链长期实践中所形成并被供应链各节点企业普遍认同的,以核心企业的企业文化为基础，以实现供应链整体最优和较高的客户满意度为宗旨,以合作互利等价值理念为核心的联盟文化。）2011.31.1.5。确定供应链文化建设的机制、规则、流程5.3制定供应链文化建设的主要措施并执行落实通过报刊与杂志等方式向供应链各节点宣传供应链文化召开年度供应商大会，与供方及合作伙伴进行交流建立规范，将与供应商的高层互访活动明确化、规范化、日常化实行对供方与合作伙伴“现场开放日”,向供方传递公司质量文化、质量管理及现场管理方法。实
11、施供应商满意度调查,了解供应商的主要需求推进“目标管理”、打造“绩效文化”，完善供应链绩效管理系统顾客满意度1.6。重新梳理供应链绩效管理指标与目标；6.2运用PDCA循环，制定确保各指标目标实现的关键行动计划，明确具体工作内容、完成时间、节点、达成标准、责任人等。审核确认行动计划1.1。6.4落实资源并安排执行、过程监控、过程评估、结果验证，用绩效说话。1.7制定降低采购成本合作规则，降低供应链成本费用率供应链成本费用率7.1制定降低采购成本合作规则1.7。与供应商协商并签署协议，通过协助进行供应商管理提升，减少损耗浪费,降低成本，分享成果，实现采购物料降价。7。分析供应商行业采购价格,通过
12、专项招标采购、采购谈判等方式降低采购成本。1174通过定期、定量进行采购谈判等方式降低采购成本。20103中心采购部建立高效、快捷的物流交付系统2010.12准时交付率计划运作部8。建立物流公司资源的评估、评价、考核标准物流公司信息库的建立、完善1.8.3在09年沟通基础上，引入第二家物流公司签定合作协议，进行储备国际采购和物流交付体系实施陈艳/陈少凤销售支持部/供应链管理部1.9。与销售支持部海外事业部确认海外物流与采购的基本需求，识别工作内容、目标销售支持部/计划运作部19。建立国际采购与物流资源信息库，评估国际资源利用的风险2011.41.9.3开发国际采购及物流渠道和资源，策划国际采购
13、与交付行动2011.79。确认国际采购与物流交付方式,制定文件，形成实施规则2011.12实施国际采购与国际物流交付,并持续改进1.2供应链全过程推行TQM2012。顾客满意度/产品故障率2。供应链全过程推进QCC管理,提高质量水平供应链运营部/工厂/工艺质理部/中心采购部/计划运作部1.2。学习日本丰田QCC活动开展的规则及方法,形成供应链QCC推进规则；组织内部全员参与QCC活动1.2.1。推进关键物料供应商与海洋王联合开展QCC活动供应链全过程推进OKDCA过程质量管理，提高质量水平工艺质量部/中心采购部2.1完善OKDCA过程质量保证模式,海洋王所有产品和模块全面实施OKDCA模式把O
14、KDCA推行到关键物料供应商关键过程，推进过程质量保证模式策划并开展第二届“质量月活动，提升全员质量意识产品模块与实现过程的安全性、可靠性及人性化工艺质量部4。按照国分老师作业文件的规则，实现所有产品和模块的工艺设计,提升产品和模块的安全性、可靠性及人性化4.2运用OKTECH规则，进行工艺模块化设计,实现工艺设计的标准化，提高工艺管理水平以丰田为标杆,推行精益化生产首先寻找、识别出与丰田公司精益生产之间的差距，通过论证分析，制定推行精益生产的关键行动计划。工厂3.1.1通过生产装配动作分析、节拍分析、产线布置及均衡分析等，找出与标杆企业丰田精益生产之间的差距，制定实施改善的行动计划各月3.1
15、。通过关键行动计划的实施，实现产线均衡与工序平衡,达到单元化生产与流水线相结合1.3。制定供方库存管理规则，实施供方库存管理分析目前主要供应商的来料准时率、来料合格率、紧急采购订单完成率及瓶颈物料状况，制定供方库存管理规则3.2.2确定首批实施供方库存管理的物料及供应商落实供应仓库的寻访、实地规划、装修等准备工作2.4供方仓库交付使用；逐步向全部紧密型供应商推广,实现主要物料公司内部最多只有三天的库存量制定第三方仓储管理规则，实施成品第三方物流仓储推行现场可视化管理生产现场生产管理、质量管理各项指标可视化;3.4。建立生产实时信息看板,对生产进度实施动态管理；2010.10仓库相似物料进行识别
16、，建立看板管理全员参与，推行5S-OKDCA和“5S向日葵管理表”，按照TPM自我保全的方法,提升管理水平，培养中工良好工作习惯和素养。识别、分析现场7大浪费，制定管理措施消除浪费。3.7依据现场5星级评定标准，系统改善和提升现场管理，争创全国质量管理5星级.对各项行动计划的执行情况进行监督，建立相应的跟踪表，同时对各项行动计划的执行结果进行检查确认,制定下一步改进计划.组织供应链管理部月度丰田管理差距研讨会,总结每月度学习到的内容，同时找出当前存在的差距;将形成的改进成果组织标准化，确认季度工作效果与改进之间的因果关系，同时完善下一季度的改进计划.识别供应链关键点，掌控关键供应链资源，把握时机通过战略联盟、收购、自建等后向一体化策略控制关键模块/技术。识别供应链关键点,掌控关键供应链资源识别关键物料,制定关键物料清单，制定并实施相应的供应商管理措施2.1。识别供应商关键控制过程，包括质量、成本、交期，建立过程控制规则2.1.3识别瓶颈供应商,制定降低供应风险的措施（如春虹）2.2推动公司后向一体化战略,掌控关键供应链资源罗文乙/余红云/陈少凤市场部/技术与设计部/供应链管理部对市场进行调查研究，提出关键模块和技术的规划方案罗文乙/余红云市场部/技术与设计部根据规划，对供应商行业进行系
