1、因为企业招聘到的都是接受这一政策的人员，这样就避免了将来在实施退出政策时，遇到员工方面的阻挠和劳资纠纷。强化理念的整合和疏导。企业的人员只有流动起来，才能像江河湖溪一样焕发勃勃生机，使企业保持活力，增强创新能力。公平、公开的绩效考核，并根据员工的考核结果做好人才退出的缓冲工作。这一环节如果做得好，就可以从退出机制中获益，如果做得不好，不但不会起到应有的作用，而且还会影响员工士气和忠诚感。制定严密规范的实施程序。人员退出无论是对企业还是对员工，都是很敏感的一件事情，因此，许多企业为了避免这种尴尬的局面，把人员退出这一环节做得很隐蔽，有时候一个员工从被告知到离开企业只有34个小时；有些企业甚至在员
2、工离开之际扣发工资奖金。据调查，一个被退出的员工可能会把这种负面信息传递给至少25个以上的人，而每一个被传递的人又会继续传播。这样管理给企业造成的形象损失是无法估量的。因此，人性化和柔性化的人员退出操作是一个企业管理成熟的标志。开辟宽泛的职业通道，以宽泛的职业发展道路留住需要的人才。如果企业中的员工只能进不能出、能升不能降，那么员工的职业通道将十分狭窄。没有人才退出机制，一些能力、绩效低下的员工始终占据某些职位，而能力较高的员工却没有机会接触这些职位，不能发挥他们的优势，这势必造成企业效率低下、人力资源浪费。建设优秀的企业文化，在企业内部营造竞争气氛，提高员工的工作士气。人员退出机制使员工处于
3、流动状态，如果绩效不佳，就面临着降职、降薪、调岗甚至人员退出的危机，这就使员工不断地为实现高绩效而努力，并保持较高的工作士气。退出机制的支持系统建设人员退出机制作为人力资源管理系统的一个环节，与人力资源管理其他活动密切相关，所以需要考虑退出机制的各种相关支持机制的建设，这些相关支持机制包括：人才流入机制建设。员工流入环节是企业人力资源形成环节，是由招聘、筛选、录用以及员工的早期社会化过程所组成的。有效的人力资源需求预测既能为公司找到真正需要的人才，同时又能有效抑制员工流动和退出带来的成本损耗。绩效考核机制和激励约束机制建设。无论是奖惩、激活沉淀层、岗位调动、降职，还是人员退出，绩效考核结果都是
4、最重要的标准，所以设计和建设科学的人员退出机制对绩效考核结果的公平、合理和有效性提出了很高的要求。目前，许多公司都使用员工末位淘汰制，基本上是以绩效考核机制为标准的。绩效考核总是和激励机制整合利用、激励与约束机制一起引导员工朝着企业成功的方向行进，形成良性循环系统。同时，两者良好的整合设计还可以有效地控制员工的自愿退出“跳槽”，因为很大一部分员工离开公司都是因为公司缺乏有效的激励机制。人才培训机制和储备计划。通过分析累积考核结果记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，分析问题的原因并采取相应的人力资源措施。对于能力不足的，可通过组织有针对性的培训，开发员工潜力，提高其工作能力。通过严格的考核
5、，仍不能适应工作的员工，才被置换到外部劳动力市场，即人员退出。所以，企业的培训机制是保证退出机制有效运行的基础。同时，为了避免关键岗位人才退出后，企业找不到胜任者而遭受损失，企业须有持久发展的人才战略眼光，设计企业的继任计划。加强内部人才市场建设、实施多元化的职业发展规划与管理、规范关键岗位继任人才培育流程建设等，留住人才、培育人才。企业文化建设。从联想集团人员退出引起的风波我们发现，文化的冲突是最尖锐的。退出机制的设立必须以文化先行，首先让员工转变观念，在思想上认同退出机制，从而为退出机制建设铺平道路。人员退出的途径有很多条，国有企业要根据自身的状况选择或组合适合自己的途径，同时还要综合国家
6、政策、法律法规和企业内部实际情况，以免走入误区。集团总部员工退出管理制度篇2第一章总则第一条、为建立和完善北京天海顺集团有限公司（以下简称公司）员工退出机制，促进人力资源的合理流动，优化人员结构，提高人员素质，特制定本制度。第二条、公司遵循“公正公开、优胜劣汰、奖勤罚懒”的原则进行员工退出管理。第三条、本制度适用于公司本部，各分公司遵照执行。第四条、人力资源部为公司员工退出、辞职的归口管理部门，各分公司的人力资源管理部门，为本公司员工退出的归口管理部门。第二章范围与形式第五条、公司实行日常考核退出与年度考评退出相结合的退出机制。各分公司可根据日常考核及时退出不符合要求的员工，也可根据年度考评结
7、果，按规定退出一定比例的员工，全年退出人数应不低于规定的比例。第六条、公司对各层级人员统一实行退出制度，以确保各个层级人员的合理流动。根据管理层级不同，公司职员分为员工层（主管职级以下人员）、基层管理层（主管至集团公司部门副经理职级人员）、中层管理层（部门经理至集团公司总经理助理职级人员）和高层管理层（集团公司副总经理至集团公司总经理职级人员）四个层面。第七条、原则上，根据不同管理层级，公司本部普通职员层每年退出比例不低于6%；基层管理层每年退出比例合计不低于5%；中层管理层每年退出比例合计不低于5%；集团高层管理层退出比例不少于集团该层面人员总和的6%。以上退出比例不含试用期未满离职的员工。
8、各公司参照上述比例自行制定相关层面人员的退出比例。第八条、退出形式包括降级、降职、待岗、劝退和辞退等形式。第九条、降级是指员工工资降级、降档；降职是指主管及以上管理人员职务级别及薪资级别的降低；待岗是指员工被停止岗位工作，并进行重新择岗定岗；劝退是指公司根据考核评估结果，要求员工主动辞职；辞退是指公司根据考核评估结果及劳动合同的相关规定，与员工终止劳动关系。第三章退出管理程序第十条、通过日常考核，若发现有工作表现不佳、工作能力不符合岗位要求，以及责任心和工作主动性严重不足者，各分公司、部门应及时实施退出，并报集团公司人力资源部备案。第十一条、日常考核退出首先由用人公司、部门负责人（或其直接上级
9、）向人力资源管理部门提出退出建议或要求，由人力资源管理部门组织员工的直接上级、同级员工代表、部属代表及业务分管领导等进行专题评议，以全面评价员工的工作表现和能力，客观反映其优缺点等。根据评议结果，由人力资源管理部门拟订建议报告，经人力资源分管领导审核后，按以下权限报批后实施退出：1、集团公司部门副经理及以下职级人员的退出，由集团公司总经理审批；2、集团公司部门经理及以上职级人员的退出，由集团公司总经理签署意见后，报集团公司董事长审批；3、分公司部门副经理及以下职级人员的退出，由分公司总经理审批；4、分公司部门经理职级人员的退出，须在征求公司人力资源部及业务分管领导意见后（必要时征求集团公司总经
10、理或董事长意见），由分公司总经理审批；5、分公司总经理助理及以上职级人员的退出，须报集团公司人力资源部，由集团公司人力资源部提交书面意见（必要时须组织专题人事调查），经集团公司相关业务分管领导签署意见，并由集团公司总经理审核后，报集团公司董事长审批；第十二条、根据年度考评方案分不同层级和权限考核后确定拟退出的人员，由集团公司人力资源部组织相关人员及代表，组成考评小组进行补充调查或评议，全面了解员工的工作表现和能力，客观反映员工的优缺点，并由集团公司人力资源部根据调查或评议结果拟订建议方案，经分管领导审核后，按以下权限报批后实施退出：1、集团公司各职级员工的退出，由集团公司总经理审核，报集团公司
11、董事长审批；2、分公司部门副经理及以下职级人员的退出，经分公司总经理签署意见后，由集团公司总经理审批；3、各分公司部门经理及以上职级人员的退出，由项目公司、专业公司总经理签署意见后，由集团公司人力资源部征求相关业务分管领导意见，并经集团公司总经理审核后，报集团公司董事长审批。第十三条、人力资源管理部门应在退出方案批准后，负责会同员工的直接领导与拟退出人员进行正式的面谈沟通，明确指出其不足和缺点，并给予合理建议，帮助其端正思想、调整心态。第十四条、在完成与拟退出人员的面谈沟通后，由人力资源管理部门负责按批准方案实施退出。在面谈沟通后若有特别情况的，人力资源管理部门须及时向公司领导汇报情况并提出处
12、理建议，报公司领导审定。第十五条、考核不合格，并根据公司退出机制经审定实行降级、降职的，由人力资源管理部门负责按规定及时办理相关调整手续。第十六条、考核不合格，已不适合担任现岗位工作并经审定实行待岗的，待岗期限为2个月，自审定之日起计算。待岗期间月工资按原月工资的50发放，不享受绩效工资。第十七条、在待岗期间，待岗员工应移交原岗位工作，可以在集团范围内寻找合适岗位。待岗员工如选中合适岗位，并与接收单位（部门）协商一致的，由人力资源部办理逐级报批手续。待岗员工经批准重新上岗的，员工的薪酬按新的岗位和职级重新确定。第十八条、待岗期满后，员工仍未寻找到合适岗位或无任何单位（部门）接收的，公司与该员工
13、解除劳动合同，由人力资源管理部门按规定办理相关手续。第十九条、考核不合格，并经审定实行劝退和辞退的，以及员工主动辞职的，由人力资源管理部门按规定办理相关手续。第二十条、员工办理离职手续后，应保守公司商业机密，不得带走公司业务资料，不得损害公司社会形象和利益。如有违反并致使公司社会形象及利益遭受损失的，公司保留依法追究法律和经济责任的权利。第四章附则第二十三条、本制度由集团公司人力资源部负责解释与修订。第二十四条、本制度自颁发之日起施行。集团总部员工退出管理制度篇3第一条为确保_x公司（以下简称公司）管理架构与优化员工配置适应公司发展战略，正确处理改革与发展、稳定的关系，理顺并规范员工退出岗位管
14、理，特制定本办法。第二条本办法适用于公司及受托管的平果铝业公司员工。第三条人力资源部为公司员工退出岗位归口管理部门，负责统一管理公司员工退出岗位管理工作；各二级单位、部室的人力业务管理部门，为本单位员工退出岗位的归口管理部门，负责牵头落实具体退出岗位工作。第二章退出岗位方式第四条员工退出岗位主要原因1.企业生产经营变化：减产、停产、破产、转产等；2.企业改革：撤销机构、机构合并、管理流程优化、市场化改革、改制、兼并重组、政策变化等；3.企业减员：解聘、落聘、职数调整、岗位调整等；4.员工违反国家法律、法规及公司规章制度；5.员工无正当理由拒不服从组织工作安排；6.员工个人能力、身体等原因不能胜
15、任所在岗位工作；7.员工业绩差，考评结果靠后；8.员工调离、辞职、协商解除，或因病、非因工负伤、业务承包、借调等无法继续在岗履职；9.员工达到退休（内退）年龄；10.员工达到提前退休年龄、工龄、丧失劳动能力等条件，自愿申请提前退休；11.员工脱产学习深造。第五条员工退出岗位的方式：转岗、降职、待岗、离岗培训、劝退、辞退、经济性裁员、有期限放假、协商解除、内退、退休、合同终止（解除）、改任调研员（协理员）、改任专项调研员（协理员）、脱产学习、调离等方式。第六条主要退出方式解释转岗是指根据公司生产经营需要，转换员工现有岗位（包括技术职务岗位），按新岗位予以定岗。降职是指基层以上管理干部和技术干部职
16、务级别及薪资级别的降低。改任调研员、协理员是指达到改任调研员、协理员条件，同时各单位或部门聘用，在特定的工作场所履行职责。改任专项调研员、协理员是指达到改任专项调研员、协理员条件同时各单位或部门聘用，在不定的工作场所履行职责。内退是指距离法定退休年龄不足5年的员工，经本人书面申请，所在单位同意，公司批准，可办理内部退养手续。公司中层干部、30年以上工龄男员工、25年以上工龄女员工，可以参照上述程序办理内退。待岗是指员工被暂时停止岗位工作，等待重新安排上岗。离岗培训是指离开现有岗位参加管理、技术、技能相关培训，满足新岗位需求或提升员工工作能力。劝退是指根据员工考核评估结果和综合表现，要求员工主动
17、辞职。辞退是指根据考核评估结果及劳动合同的相关规定，与员工终止劳动关系。协商解除是指公司与员工协商一致，办理解除劳动合同关系、支付补偿金。退休是指员工达到法定退休年龄，即女工人50周岁，女干部55周岁，男干部、工人60周岁办理退休手续；或达到提前退休年龄、工龄、丧失劳动能力等条件：一是从事特殊工种工作的员工满足工作年限要求可提前5年办理正式退休；二是女干部若超过50岁，自愿申请调岗到工人岗位的，亦可申请按工人身份的退休年龄，办理正式退休手续；三是经鉴定达到完全丧失劳动能力的，可办理病退手续。劳动合同终止（解除）是指对符合劳动合同终止或解除条件的员工，办理终止或解除其劳动合同。脱产学习是指员工根
18、据个人发展和组织专业人才需要，保留与企业劳动关系，离开现有岗位参加专业化学习教育。调离是指员工中止与公司的劳动合同，调入其他组织重新签订劳动合同。第三章退出岗位相关待遇第七条正式工退出岗位后的安置通道及待遇1.转岗或替换现有劳务用工岗位（1）按新岗位定岗位工资。（2）按所属单位分配办法和个人业绩定绩效奖励。（3）因改革转岗的中层干部，转岗期间履职考核称职以上，其年终绩效按同级干部年度工资基数的40确定，其他待遇按新岗位确定。基层干部转岗履职考核称职以上，岗位工资不变，绩效工资按原岗位的70或按新岗位执行，其他待遇按新岗位执行。根据其连续担任基层以上干部年限，每满一年可享受1年相应转岗待遇，期满
19、后按新岗位定。2.降职使用因改革降职使用的中层干部，降职使用期间履职考核称职以上，其年终绩效按同级干部年度工资基数的50确定，其他待遇按新岗位确定。基层干部降职使用履职考核称职以上，岗位工资不变，绩效工资按原岗位的75或按新岗位执行，其他待遇按新岗位执行。根据其连续担任基层以上干部年限，每满一年可享受1年相应降职使用待遇，期满后按新岗位定。3.改任调研员、协理员调研员履职期间考核称职以上，其年度薪酬按中层副职（年度薪酬预发工资）的75确定。协理员履职期间考核称职以上，其待遇按职业发展通道管理办法执行，即岗位工资不变，绩效工资按原岗位的80或按新岗位执行，其他待遇按新岗位执行。4.改任专项调研员
20、、专项协理员履职期间考核称职以上，按同级调研员、协理员收入平均值的60核算。根据其连续担任基层以上干部年限，每满一年可享受1年相应改任待遇，期满后按新岗位定。5.内退按总部优化员工配置内退政策确定生活费。6.公司发展项目需求按新项目岗位确定待遇，或参照上款确定待遇。7.市场化改革：租赁、承包、管理输出、技术输出等按改革方案确定待遇。8.市场化改革单位业务发展需求按改革单位的政策确定待遇。9.离岗培训按总部优化员工配置转岗培训政策确定生活费。10.有期限放假按总部优化员工配置有期限放假政策确定生活费。11.经济性裁员按总部优化员工配置经济性裁员政策执行。12.协商解除劳动合同按国家法律规定支付补
21、偿金。13.退休按自治区社保局制定的退休政策享受待遇。14.待岗按公司待岗政策确定生活费。15.病退参照国家法律办理因病正退，享受退休待遇；或根据总部或公司内退政策办理因病内退，确定生活费。16.脱产学习参照脱产培训确定脱产学习期间生活费。17.调离按调入组织的待遇。第八条劳动派遣用工退出岗位后的安置及待遇1.调整用工岗位按新岗位定薪酬。2.由派遣单位派遣到其他用工单位3.中止（终止）派遣协议4.违反国家法律、法规及公司规章制度。退回劳务派遣公司，公司无任何经济补偿。5.无正当理由拒不服从组织工作安排同上款。第四章退出岗位相关规定第九条转岗工作能力尚可，工作经验比较丰富，确因编制、岗位缩减，未
22、能配置工作岗位的，由所在单位提出申请报人力资源部，结合公司整体人力资源配置，在公司内统筹调整安置工作岗位，必要时先行组织离岗培训再予以转岗。第十条离岗培训离岗培训以技能操作、技术管理，及职业礼仪、职业道德为主，进行教育培训。由公司统一组织并通知转岗或待岗相关员工参加的离岗培训，相关人员必须参加，否则按旷工处理。员工也可自主选择培训方式，但必须如实提供培训方的资料和费用证明，并经公司人力资源等相关部门批准。第十一条待岗因个人或组织原因处于待岗的员工，可申请选择参加公司离岗培训，提高再上岗的技能。因组织原因而待岗的员工在待岗期间，在有职位空缺时，将优先考虑安置。对于个人原因再次待岗的，经组织研究，
23、予以解除劳动合同。第十二条协商解除劳动关系员工自愿解除劳动关系的，或不接受转岗工作安置，或不能适应转岗后新岗位工作又不愿再次转换新岗位的，公司与员工协商一致后，按照相关程序，办理离职手续，协商解除劳动关系。第十三条改任调研员、协理员凡男年满55周岁、女年满50周岁的基层以上干部，由公司或者基层单位统一安排调研员、协理员岗位，不列入管理干部编制。第十四条改任专项调研员、专项协理员凡男年满50周岁、女年满45周岁，且连续任职12年以上的公司基层以上管理和技术干部，由个人申请，提出与公司生产经营和战略发展相关调研或协理课题，明确调研课题内容、方向、效益或效果等信息，经公司相关部门审核同意，报请公司主
24、管领导同意的，签订专项调研（协理）协议书，明确规定相关权利和义务，可改任专项调研员或专项协理员，不列入管理干部编制。离岗开展调研或协理工作期间工龄连续计算。第十五条脱产学习脱产学习由本人提出申请，单位同意，人力资源部审核批准，双方签订脱产学习协议书，商定培训期间双方的权利与义务以及对学习成绩的考核奖惩办法。脱产学习期间工龄连续计算。第五章其它第十六条加强日常退出考核管理。各二级单位、部室要在广泛推行组织绩效考核和员工个人绩效考核基础上，对工作表现不佳、工作能力不符合岗位要求、责任心和工作主动性严重不足者，以及减员分流、企业改制中的富余人员，有区别性的实施退出政策，并报公司人力资源部备案。第十七
25、条退出程序普通员工由二级单位、部室人力资源业务部门负责牵头办理，向公司人力资源部上报审批或报备管理。基层管理干部由二级单位、部室人力资源业务部门负责申报/上报，经人力资源部审核，报公司分管领导审批，由人力资源部予以办理或转办。中层管理干部由人力资源部呈报公司领导班子，由总经理办公会或党政联席会议研究决定。第十八条刚性退出，柔性操作。对于因生产经营或企业改革因素，优化配置、减员分流，要刚性退出，柔性操作，要把减员分流程序化、规范化、制度化，以柔性化和人性化的实施方式保证减员分流取得良好成效。第十九条退出岗位面谈。无论何种形式退出，各单位负责人都要针对每个退出岗位员工，组织专人进行退出岗位面谈。第二十条关注核心人才离职。对于签订保密协议，掌握核心技术和经营管理的高级人员的离职，必须履行层层审批程序，严格签署履行保密协议或特殊限制协议。第二十一条退出员工重新上岗时，要根据岗位实际，在工作所属组织变动时，做好劳动合同签订和员工关系管理各项工作。第六章附则第二十二条凡涉及公司员工退出管理的以此管理办法为准，上述政策执行过程中如遇上级组织政策调整的，以上级组织政策为准。第二十三条本办法由公司人力资源部负责解释与修订。第二十四条本办法自颁发之日起施行。
