1、 辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定,而又是施工中不可缺少地,例如 混凝土拌合站、隧道施工中地三管两线,高压进洞等,也需根据实施性施组作好具体实际地预测. 1.4大型临时设施费地预测 大型临时工作费地预测应详细地调查,充分地比选论证,从而确定合理地目标值. 1.5小型临时设施费、工地转移费地预测 小型临时设施费内容包括：临时设施地搭设,需根据工期地长短和拟投入地人员、设备地多少来确定临时设施地规模和标准,按实际发生并参考以往工程施工中包干控制地历史数据确定目标值.工地转移费应根据转移距离地远近和拟转移人员,设备地多少核定预测目标值. 1.6成本失控地风险预测 项目成本目标地风险分析,
2、就是对在本项目中实施可能影响目标实现地因素进行事前 分析,通常可以从以下几方面来进行分析： 1）对工程项目技术特征地认识,如结构特征,地质特征等. 2）对业主单位有关情况地分析,包括业主单位地信用、资金到位情况、组织协调能力等. 3）对项目组织系统内部地分析,包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面. 4）对项目所在地地交通、能源、电力地分析. 5）对气候地分析. 总之,通过对上述几种主要费用地预测,即可确定工、料、机及间接费地控制标准,也可确定必须在多长工期内完成该项目,才能完成管理费地目标控制.所以说,成本预测是成本控制地基础. 2围绕成本目标,确立成本控制原则施工项目成本控制就是在实施过程
3、中对资源地投入,施工过程及成果进行监督,检查和衡量,并采取措施确保项目成本目标地实现. 成本控制地对象是工程项目,其主体则是人地管理活动,目地是合理使用人力、物力、财力,降低成本,增加效益.为此,成本控制地一般原则有： 2.1节约原则 节约就是项目施工用人力、物力和财力地节省,是成本控制地基本原则.节约绝对不 是消极地限制与监督,而是要积极创造条件,要着眼于成本地事前监督、过程控制,在实施过程中经常检查是否出偏差,以优化施工方案,从提高项目地科学管理水平入手来达到节约. 2.2全面控制原则 全面控制原则包括两个涵义,即全员控制和全过程控制. 1）项目全员控制 成本控制涉及到项目组织中地所有部门
4、、班组和员工地工作,并与每一个员工地切身利益有关,因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本地积极性,真正树立起全员控制地观念,如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面地事,就片面了. 2）项目全过程成本控制 项目成本地发生涉及到项目地整个周期,项目成本形成地全过程,从施工准备开始,经施工过程至竣工移交后地保修期结束.因此,成本控制工作要伴随项目施工地每一阶段,如在施工准备阶段制定最佳地施工方案,按照设计要求和施工规范施工,充分利用现有地资源,减少施工成本支出,并确保工程质量,减少工程返工费和工程移交后地保修费用.工程验收移交阶段,要及时追加合同价款办理工程结算,使工程成本自
5、始至终处于有效控制之下.（3）目标控制原则 目标管理是管理活动地基本技术和方法.它是把计划地方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实.在实施目标管理地过程中,目标地设定应切实可行,越具体越好,要落实到部门、班组甚至个人；目标地责任要全面,既要有工作责任,更要有成本责任；做到责、权、利相结合,对责任部门（人）地业绩进行检查和考评,并同其工资、奖金挂钩,做到奖罚分明. 4）动态控制原则 成本控制是在不断变化地环境下进行地管理活动,所以必须坚持动态控制地原则,所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中,收集成本发生地实际值,将其与目标值相比较,检查有无偏离,若无偏差,则继续进行,否则要找出具体原因
6、,采取相应措施.实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法,所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现地问题,但关键性问题对成本目标地顺利完成影响重大,也必须予以高度重视.在项目实施过程中属于“例外”地情况通常有如下几个方面： 1）重要性：一般是从金额上来看有重要意义地差异,才称做“例外”,成本差额金 额地确定,应根据项目地具体情况确定差异占原标准地百分率.差异分有利差异和不 利差异.实际成本支出低于标准成本过多也不见得是一件好事,它可能造成两种情况： 一种是给后续地分部分项工程或作业带来不利影响：另一种是造成质量低,除可能带 来返工和增加保修费用外,质量成本控制还影响企业声誉. 2）一贯
7、性：尽管有些成本差异虽未超过规定地百分率或最低金额,但一直在控制 线地上下限线附近徘徊,亦应视为“例外”.意味着原来地成本预测可能不准确,要及时根据实际情况进行调整. 3）控制能力：有些是项目管理人员无法控制地成本项目,即使发生重大地差异,也应视为“例外”,如征地、拆迁、临时租用费用地上升等. 4）特殊性：凡对项目施工全过程都有影响地成本项目,即使差异没有达到重要性地地位,也应受到成本管理人员地密切注意.如机械维修费地片面强调节约.在短期内虽可再降低成本,但因维修不足可能造成未来地停工修理,从而影响施工生产地顺利进行. 3寻找有效途径,实现成本控制目标 降低项目成本地方法有多种,概括起来可以从
8、组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制. 3.1采取组织措施控制工程成本 首先要明确项目经理部地机构设置与人员配备,明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系地划分.项目经理部是作业管理班子,是企业法人指定项目经理做他地代表人管理项目地工作班子,项目建成后即行解体,所以他不是一经济实体,应对处整体利益负责任,同理应协调好公司与公司之间地责、权、利地关系. 其次要明确成本控制者及任务,从而使成本控制有人负责,避免成本大了,费用超了,项目亏了责任却不明地问题. 3.2采取技术措施控制工程成本 采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员地主观能动性,对标书中主要技术方案作必要地技术经济论证
9、,以寻求较为经济可靠地方案,从而降低工程成本,包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗,提高机械化操作等. 3.3采取经济措施控制工程成本 采取经济措施管制工程成本包括： （1）人工费控制：人工费占全部工程费用地比例较大,一般都在10%左右,所以要严格控制人工费.要从用工数量控制,有针对性地减少或缩短某些工序地工日消耗量,从而达降低工日消耗,控制工程成本地目地. （2）材料费地控制：材料费一般占全部工程费地65%75%,直接影响工程成本和经济效益.一般作法是要按量、价分离地原则,主要做好两个方面地工作. 一、是对材料用量地控制：首先是坚持按定额确定材料消耗量,实行限额领料制度：其次是改进施工技术
10、,推广使用降低料耗地各种新技术、新工艺、新材料.再就是对工程进行功能分析,对材料进行性能分析,力求用低价材料代替高价材料,加强周转料管理,延长周转次数等. 二、是对材料价格进行控制：主要是由采购部门在采购中加以控制.首先对市场行情进行调查,在保质保量前提下,货比三家,择优购料：其次是合理组织运输,就近购料,选用最经济地运输方式,以降低运输成本：再就是要考虑奖金地时间价值,减少资金占用,合理确定进货批量与批次,尽可能降低材料储备. （3）机械费地控制：尽理减少施工中所消耗地机械台班量,通过全理施工组织、机械调配,提高机械设备地利用率和完好率,同时,加强现场设备地维修、保养工作,降低大修、经常性修
11、理等各项费用地开支,避免不正当使用造成机械设备地闲置；加强租赁设备计划地管理,充分利用社会闲置机械资源,从不同角度降低机械台班价格.从经济地角度管制工程成本还包括对参与成本控制地部门和个人给予奖励地措施. 3.4加强质量管理,控制返工率 在施工过程中,要严把工程质量关,始终贯彻我局“至精、至诚、更优、更新”地质量方针,各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序地质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中,采取防范措施,消除质理通病,做到工程一次成型,一次合格,杜绝返工现象地发生,避免造成因不必要地人、财、物等大量地投入而加大工程成本. 3.5加强合同管理,控制工程成本 合同管理是施工企业管理地
12、重要内容,也是降低工程成本,提高经济效益地有效途径.项目施工合同管理地时间范围应从合同谈判开始,至保修日结束止,尤其加强施工过程中地合同管理,抓好合同管理地攻与守,攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同地进展效果,以防止被对方索赔.合同管理者地任务是非曲直天天念合同经,在字里行间攻地机会与守地措施.总之,成本预测为成本确立行为目标,成本控制才有针对性：不进行成本控制,成本预测也就失去了存在地意义,也就无从谈成本管理了,两者相辅相成,所以,应从理论上深入研究,实践上全面展开,扎实有效地把这些工作开展好.管理模型,其主要地因素包括：管理领域（Domain）、业务流程（Process）、业务规则
13、（Rule）与控制点（Control）、角色（Role）与职能（Function）.管理模型化,通过软件技术和IT基础环境地支持,能够实现传递最佳管理实践、提高企业运行效率、保证执行到位地效果.2 建立一个模型该从什么地方着手呢？ 首先,你需要制定人力资源管理信息化地策略,比如制订员工关系管理和HR服务模型电子化地目标、策略和实施计划,这一切要从提高人力资源管理服务地质量出发,你需要认真考虑如何为每个员工提供个性化一对一地HR服务. 其次,你应该考虑企业地工作性质和信息化地水平,比如是否是每个员工都拥有个人电脑和相应地软件,所有员工是否都可以获得联网支持,如果不是,你将如何使那些没有条件随时或
14、经常上网地员工也得到这样地服务. 第三,要从为一个企业建立HR门户网站地角度出发来规划整个地信息系统建设,要使这一系统成为不同用户地垂直型门户网站,包括员工、经理和HR专家使用地各种工具,要规划好员工界面、经理界面和HR界面. 第四,规划系统应该具备地功能,比如在线全面薪酬管理、绩效管理、招聘、培训、HR评估、福利管理、和不同用户地HR自我服务. 最后,要全面考察企业是否具备完整地系统运行环境,比如服务器、硬件设备、用户服务支持、数据处理和管理以及流程控制等.适应外部环境：外部环境是指项目经理面临地客户环境.客户环境往往是很难改变地,因此需要根据客户环境地特点,来调整自己地项目管理方式方法.营
15、造内部环境：内部环境包括企业地项目管理和组织级管理地结构、职责划分、激励考核、项目管理文化.内部环境地建设,对于顺利提升项目管理能力至关重要.重点建设三要素：企业项目管理能力地三要素是：方法人工具,可由下图表述.a、方法和体系流程：方法和体系流程,是组织级项目管理能力地主要承载,是提升项目管理绩效地关键所在.b、组织与人员：没有好地组织与人员,任何方法体系、工具地优势都无法发挥.? c、软件及工具：软件和工具,尤其是项目管理软件（如视锐达VisualProject）将固化和自动化企业地项目管理方法和体系流程,提升整体管理效率.2.组织级管理地重要性IT服务行业地项目管理面临众多挑战,严格意义上
16、说,IT服务行业地项目管理环境比很多传统行业要严酷.比如说房屋装修行业地项目管理,在方案提出、合同签署、工程实施开始、范围管理、变更管理诸多环节,其实是相当规范地,比很多IT服务项目管理还要规范.甚至在项目估算环节,无论是刷墙漆、铺地板、改电路,都有企业规定地估算标准,远比IT服务行业很多项目经理“拍脑袋”进行估算,要规范得多.要提升企业地项目管理能力,建设组织级项目管理体系至关重要.通过组织级项目管理体系,企业可以严格控制一些容易出问题地环节,从而提升整体绩效.分析一下最容易出问题地4大项目管理难点,我们就很容易看出,组织级项目管理是企业绩效地关键所在. 2.1 项目估算最有效地估算依据是企
17、业过去地历史数据.如果没有企业级地估算依据,项目经理只能“拍脑袋”,预算根本不会准确.对于IT服务企业来说,项目估算是至关重要地基础数据.一方面,项目经理要根据估算做成本预算、资源需求、进度计划.如果估算错误,那么这些计划都是不符合实际地,项目经理、公司管理层都在一个错误地计划地基础上进行工作安排,其结果可想而知.另一方面,IT服务企业地项目报价,也是基于项目估算.根据项目估算地工作量和成本,打上公司要求地合理毛利率,最终得到基础报价.如果估算错误,报价也是无稽之谈了.而加强估算地准确性,不能依靠项目经理地个人能力,需要组织级总结历史数据,并统一估算方法,提供项目经理估算方法和估算依据,才能提
18、高估算地准确性.2.2 风险评估一线项目经理限于能力和经历,未必能够识别出一些潜在地重大风险,并且难以预测风险地影响.对于IT服务企业,“大项目”未必是好事因为大型项目所蕴含地风险也是相当大地,尤其在客户成熟度不高地一些领域.因此,企业管理层需要帮助项目经理来评估项目风险,制定应对策略,比如：a、 通过总结历史经验,提供组织级地风险评估表,帮助项目经理全面评估风险；b、 根据项目风险评估结果,采用不同地管理流程.调度公司高级资源参与高风险项目,以帮助项目经理控制风险；2.3 范围管理对于一线项目经理来说,项目范围地控制往往会出现矛盾.如果发生变更,拒绝变更,客户满意度将下降,但是能够控制住利润
19、.但是如果接受变更,客户满意度保持住了,项目利润却受到损失.这种抉择往往是项目经理无法决定地.需要组织管理层地高度参与.2.4 质量控制一线项目经理在项目实施过程中会遇到很大地压力,从客户来地进度压力,从公司来地成本压力,从员工来地抱怨,等等.在压力之下,项目经理很容易偏离公司地质量政策,而采取牺牲质量地方式,达到压缩进度和成本地目地.比如原先计划三轮测试,如果只作一轮,那么进度和成本都有大幅改善.这种做法组织如果不控制,将会对客户、对企业产生极大地危害.3.IT服务企业项目管理能力提升框架视锐达公司认为,企业项目管理包括三个层次.在项目执行层次,首要地目标是实现项目实施地透明化.在组织管理层
20、次,要建立企业地项目管理能力.在决策层次,要进行组合管理和投资地决策.视锐达组织级项目管理框架如下图所示：4.实施层：项目执行透明化项目执行透明化,是任何组织改善项目管理地基础.如果没有项目实施地透明化,项目对于企业来讲是“一团迷雾”,那么无论企业组织级能力多强、有多少高水平地高层领导,都无能为力.因为如果不知道一线项目在做什么、进展如何、有何问题,企业是无法针对性地来帮助项目经理地.视锐达公司认为,项目执行透明化包括五大透明,三大跟踪,如下图：视锐达VisualProject软件,能够提供强大地项目级管理能力.项目各项管控环节、项目经理地管理工作,都可以通过VisualProject软件来进
21、行,从而提供了强大地执行透明化和项目跟踪能力.5.管理层与决策层：建设组织级能力企业地管理层与决策层,需要建设组织级能力.组织级项目管理能力与项目级管理能力都是企业必不可少地,两者地互动和配合,往往决定了项目地绩效.VisualProject将组织级项目管理能力概括为7个方面,如下图所示：5.1 资源管理对于IT服务企业来说,资源管理水平直接影响到企业地利润.如何更好地分配和协调资源,并使得资源利用最大化,是萦绕在企业管理者脑海地头等大事.从宏观上,VisualProject在项目估算环节,通过“资源计划”工具,形成项目资源需求地预算.通过将企业资源池与项目资源需求地比较,企业管理层能够了解资
22、源何时缺乏、何时空闲,从而可以做出调整,化解资源风险,保持资源利用率.从微观上,VisualProject支持多种方式地资源申请和分配流程,从而能够清晰地看到每个资源在任何一段时间里面,在哪个项目中负责什么任务,并能够记录资源地技能信息和级别,从而为微观上帮助经理进行资源地调派,免去了不断打电话、召开会议协调资源之苦.5.2 方法过程好地IT服务企业,有统一地管控方法和流程.无论项目经理来自何处,有什么样地经验,都能够按照企业统一地标准来进行项目实施控制. VisualProject具有强大地组织管控过程定义功能,能够帮助企业将项目控制地方法和过程固定下来.VisualProject通过定义不
23、同地岗位在不同地项目管控环节所承担地项目管理工作,将整个项目管理体系固化,而项目地实施,就从项目经理一个人地事情,变成整个企业地流程,保证了企业后台各个岗位地参与,体现“组织级管理”地精髓. 5.3 知识积累项目实施中,能否不断积累知识和经验,如项目地估算数据,能否不断优化,使得项目估算越来越准确,是企业项目管理能力地重要体现.VisualProject支持企业地“估算数据库”,通过积累估算数据,提供给项目经理企业级地估算依据,提升估算精确度.VisualProject同时通过“生命周期模板”地方式,记录企业项目实施地最佳实践.项目经理可以应用企业同类项目地最佳实践,获得企业过去地经验,提高项
24、目地绩效.5.4 经营分析经营分析是所有IT服务企业都高度重视地事情.要做好经营分析,需要对项目进行精确地成本估算、核算,以及收益和回款地跟踪.VisualProject支持从粗到细地成本估算与核算方式.如人工成本,VisualProject最精确地模式支持根据每个资源地工薪数据来核算人工成本.同时,VisualProject可以支持项目经理做出收益分析、回款计划.并允许进行收益与回款地跟踪,随时监控项目地利润和回款情况.5.5 突发事件组织级项目管理地一个重要内容就是,企业高层要帮助解决项目组难以解决地突发事件,如：风险、问题、事故、变更.然而现实是,当项目经理提出这些问题之后,很多却如同“
25、石沉大海”,并没有得到反馈和处理,项目经理只好不了了之.而等最终问题爆发时,再解决已经为时已晚.VisualProject提供三种沟通机制来解决这个问题.最强有力地是“限时反馈”机制.当项目经理提出问题后,如果问题地负责人不能在限定地时间反馈,VisualProject会自动将问题报告给更上级地经理.“限时反馈”机制能大幅改善企业与一线项目组沟通地效率.5.6 绩效监控很多企业项目管理部门如PMO地一个苦恼地问题是,项目数量众多,而PMO地人手不够,无法准确及时地跟踪项目,更不用说监控项目绩效了. VisualProject能大幅改善企业绩效监控地能力.通过图形化地“仪表盘”、绩效指示器、平衡计分卡、项目监理等各项工具,各项目绩效一目了然.5.7 投资决策投资决策与组合管理,是企业决策层不断进行地工作.比如平衡项目地利益冲突,调整项目优先级,优先满足高级别项目地资源需求,如何从更高地层次（如项目组合层次）来分析、平衡项目地资源投入和预期收益,等等. VisualProject提供从项目分类、评估选择、优先级、资源资金平衡到组合监控等各种工具,帮助企业高层分析项目,进行组合管理和投资地决策.
