1、1.2.4 员工培训61.3 员工满意度的问卷调查71.3.1 调查结果的总体分析71.3.2 各个纬度的对比分析81.3.3 薄弱环节的内部因素分析92 XX 软件有限公司人力资源管理存在的不足122.1 缺乏人力资源管理整体规划122.2 绩效管理有待进一步完善122.2.1 绩效管理没有形成科学的循环体系122.2.2 没有很好的切合以团队为单位的工作特点132.3 薪酬模式不利于员工技能的持续提升142.4 晋升通道激励效果不足142.5 缺乏规范的员工培训和知识管理体系152.6 信息沟通渠道有待完善153 改善 XX 软件有限公司人力资源管理的具体建议163.1 树立企业与员工共同
2、发展的人本观念163.2 做好人力资源管理统筹规划163.3 绩效管理方面的改进173.4 薪酬激励方面的改进183.4.1 建立基于技能的薪酬模式183.4.2 改善薪酬结构，加强对员工的长期激励193.5 建立保障企业长远发展的培训体系193.6 建立畅通高效的信息沟通渠道204 结论21参考文献21附录24引言作为知识经济时代代表的软件产业近年来得到突飞猛进的发展，软件产业的地位在主要发达国家已被提到了空前的高度，超过了钢铁、汽车和石油化工等传统产业，成为国民经济的支柱。软件产业的竞争成为国家高技术领域竞争的焦点。软件产业因其重要的使命，在我国国民经济中占有举足轻重的作用，2002 年国
3、家发布了国办 47 号文件振兴软件产业的行动纲要，我国软件产业从此走上了快速发展之路。但是目前我国的软件产业总体水平还相对落后，最重要的原因之一是我国软件企业的人力资源管理水平不高，人才队伍的建设没有跟上形势发展的需要。XX 科技有限公司为香港全资科技公司，专业从事电子商务软件研发，公司着眼于中小企业实际需要，研发“贸促建网快车”系列软件，为中小企业提供电子商务一站式全新解决方案，切实提高中小企业电子商务应用水平。2004 年 8 月，香港XX 科技有限公司成立，2004 年底收购了具有“建网快车”知识产权的智能联想亚洲有限公司，针对中国中小企业开发和进行商业推广“建网快车”。2005 年 1
4、 月，开始在南京 XX 公司进行主要研究和开发活动。2006 年 1 月，北京XX 公司成立，公司主要业务从南京转移至北京。北京XX 科技有限公司作为中国互联网信息中心（CNNIC）的域名注册商，不仅得到了中国国际商会等的认可， 同时也获得了专业机构的肯定。然而该公司人力资源管理却存在着很多问题，为了研究该公司人力资源管理问题，为该公司的人力资源管理提供一些有意义的建议，本文对这些问题展开了研究。1XX 科技有限公司人力资源现状1.1 XX 科技有限公司人力资源的基本构成公司目前共有正式员工 165 名，其中开发及其他技术人员 131 人，市场推广人员 17 人，财务及其它经营服务人员 13
5、人。开发及其他技术人员占到员工总人数的 79.4%。图 1-2-1 XX 科技有限公司人力资源分布状况开发和其他技术人员中，131 名开发和其他技术人员中，拥有本科学历的人员有 121 名，硕士学历的 7 人，本科学历以下仅有 3 人，本科及本科以上学历人员占到 98%左右。通过在职学习和继续教育等成人教育方式，很多人取得了硕士甚至博士的学位，目前公司的员工大多是在技术上有一定专长的软件白领或是精通相关知识的行业专家。员工的高素质、高层次符合软件行业的通行惯例和工作要求。1.2 XX 科技有限公司人力资源管理的现状目前该公司的人力资源管理还处于不十分规范的阶段，下面首先将公司目前的人力资源管理
6、状况简要描述如下：1.2.1 人才供给现状公司目前的人才供给缺乏人力资源规划的统筹和明确的岗位说明的指引，项目经理根据人力资源需求的情况，临时向本部门的部门经理提出用人申请，部门经理批准后，转交力资源管理部门招聘。对于一些执行简单工作的员工需求，较容易得到及时的满足，但是对于高水平的软件开发人员和项目管理人员，则往往不能得到及时的补充，有的用人需求甚至会几个月得不到满足，造成一定程度上的人力资源短缺。许多时候因为项目急需用人，公司不得不降低了用人标准，或只能用高薪从别的公司引进人才，无形之中提高了人力资源的成本。1.2.2 现行绩效考核体系公司的主要绩效考核只有每季度的季度考核，考核分为 KP
7、I 考核和任职资质考核两部分组成，KPI 考核根据岗位的职责分为若干关键的绩效指标，并对各指标在季度开始设定一定的目标，从而在季度末考核员工个人的目标达成率。资质考核主要是在工作态度和工作行为上对员工进行的资质考核，不同的岗位有不同的资质要求，根据员工的符合程度打分。最后将 KPI 分数和资质考核的分数进行加权求和，从而得到了员工的季度绩效考核的最终结果。1.2.3 薪酬结构与发放公司目前的薪酬主要由基本工资、岗位工资和年度项目奖金构成，基本工资相差不大；岗位工资由员工所处的职位等级决定，但是其每月只发放70%，其余部分要结合季度绩效考核的等级发放，季度考核结果在部门中的位置决定了其季度奖金的
8、多少。公司首先从每月岗位工资中抽出30%作为绩效待发，根据绩效考核的得分将每个部门的员工分为A、B、C、D、E 五个等级，对应的奖金系数分别为 1.5、1.2、1、0.8 和 0.5。例如当一名员工的岗位工资为 1000 元/月，其某季度的绩效考核等级为 B，则他该季度的绩效奖金为：1000*30%*3*1.2=1080。年底的项目奖金依据各项目的效益和员工参与项目的情况发放。1.2.4 员工培训公司的员工培训主要有内部培训和外部培训两种形式，内部培训主要是利用公司现有的资源，鼓励大家知识分享，一些在技术上有一定专长而又愿意向大家分享的员工成了公司的志愿内部培训讲师。公司的外部培训一般是由各部
9、门在年底向人力资源管理部门提出培训申请，培训主管汇总后制定年度的培训计划。一些由于项目工作临时需要的外部培训，经过公司领导批准后，由培训主管备案和安排实施。1.3 员工满意度的问卷调查为了进一步了该公司人力资源管理的状况，找出人力资源管理方面存在的亟待解决的问题，本文在该公司进行了一次员工满意度问卷调查。我们印发了设计好的员工满意度调查问卷，本问卷资料整理与分析采用李克特五点量表法。要求员工逐一回答对这些问题的同意程度。记分以 3 分为中点，完全不同意记 1 分，基本不同意记2 分，不确定记3 分，基本同意记4 分，完全同意记 5 分。3 分以上表明员工对试题项所描述的现象持肯定态度，3 分以
10、下则意味着员工对试题项所描述的现象持否定态度，分数越高表明员工对试题项所描述现象的态度越肯定。参照公司各层人员的比例，本调查共分层随机抽取 42 人，问卷有效回收率80.95%，对调查的结果进行汇总，统计出各题得分的均值。统计结果如下表所示：表 1-3-1调查结果的得分统计题号均值13.76113.18213.35313.26412.7123.12123.242232423.2933.4713232.9433434.1243.06143.32242.85343.53443.3853.621525354561626362.82463.5073.44173.652737472.5383.21182
11、82.88384893.1519293949103.0320303.5640502.621.3.1 调查结果的总体分析根据表 1-3-1 进一步计算得出 50 个问题的总平均分仅为 3.24，刚刚超过中性值 3 分，这说明员工的总体满意度是比较低的，而且更值得注意的是，许多问题的得分均值在中性值 3 分以下，对这些问题，员工表现出明显的否定态度，这说明公司在人力资源管理方面的确有许多不足之处需要完善。1.3.2 各个纬度的对比分析由表 1-3-1 的结果，进一步统计得出九个方面各自的算术平均值，具体结果如下图：序号表 1-3-2分类别得分统计类别名称平均分价值观3.41目标导向3.39直接管理
12、3.23员工发展薪酬制度3.01环境氛围3.45信息沟通3.07合作关系3.52员工参与2.80图 1-3-1 各因素得分统计通过对比分析，可以发现分值较高的是“合作关系”、“环境氛围”和“价值观”几个方面， “合作关系”的得分较高说明员工之间能够较好的展开合作， 没有对组织不利的破坏性冲突；“环境氛围”的得分较高则说明员工对公司的工作环境和文化氛围比较满意；“价值观”这个方面的较高得分反映出公司的价值体系和经营理念是比较合适的，也说明员工是愿意为公司做出贡献和承担工作责任的。尽管员工对公司的一些方面是比较满意的，但是员工不满意的方面同样不容忽视，在调查结果上看，均值较低的主要是“薪酬制度”、
13、“信息沟通”和“员工参与”几个方面。说明这些方面是公司人力资源管理的薄弱环节。薪酬是企业调动员工积极性的重要手段，虽然薪酬并不是知识型员工最为看重的一方面，但是却是他们自身价值的体现，对薪酬的不满必然会影响他们的工作积极性。“信息沟通”也是得分较低的方面之一，软件开发项目和信息技术服务需要各部门的沟通协作，良好的信息沟通是保证工作效率和产品质量的前提。高科技产品的高品质要求信息沟通的精准和畅通，要求大家很好的交流和协作，因此建立正式的信息管理机制和及时的绩效反馈机制，保证信息横向传递和纵向传递的及时有效十分必要。“员工参与”是大家评价最低的方面，知识型员工追求工作自主和民主管理， 这方面如果做
14、的不好可能会影响到员工的工作积极性和长期留在公司工作的意 愿，只有让员工参与到公司决策和个人的工作目标的制定中去，才能激发员工的归属感，也利于公司目标的实现，因为员工对自己参与制定的目标更有责任感， 更愿意促使它的实现，同时员工参与能够调动员工的积极性，群策群力、集思广益，提高决策的科学性和合理性。1.3.3 薄弱环节的内部因素分析表 1-3-3有关薪酬制度的各题得分统计题目内容24 题我感到我做的工作得到了应有的报酬25 题公司的经济报酬是和绩效考核的结果直接挂钩的26 题我对我公司涨工资的机会感到满意27 题各种报酬和奖励是被公平的分配的28 题公司的薪酬水平是有吸引力的图 1-3-2 有
15、关薪酬制度的各题得分统计从图 1-3-2 可以看到有关薪酬制度的几个题目的平均得分普遍较低，说明公司的薪酬水平不是很高。但是 25 题“公司的经济报酬是和绩效考核的结果直接挂钩的”得分相对较高，这说明公司的薪酬制度在一定程度上是绩效导向的，那么 24 题，27 题的得分较低则可能是由于公司绩效评价体系不完善或者薪酬模式不合理而导致的公司薪酬的内部公平性不够引起的。表 1-3-4 有关信息沟通的各题得分统计公司各部门之问有着充分的沟通和交流，信息能够有效的共享我的上司告诉我工作的规则，并随时就我的工作表现给予反馈员工的想法、建议、要求和问题等信息都能得到白下而上的沟通如果我有一些改进的想法，我知
16、道公司有相应的程序确保我的想法可以让大家了解大家是非常愿意彼此交流信息的我可以和我的上司畅所欲言，不会感到约束图 1-3-3有关信息沟通的各题得分表 1-3-5有关员工参与的各题得分统计从图 1-3-3 中可以看出得分明显偏低的是 36 题“公司各部门之间有着充分的沟通和交流”、38 题“员工的想法、建议、要求和问题等信息都能得到自下而上的沟通”和41 题“我可以和我的上司畅所欲言，不会感到约束”。这说明信息沟通的突出问题是公司部门之间的横向沟通和员工自下而上的纵向沟通的渠道不畅通。40 题“大家是非常愿意彼此交流信息的”得分较高，说明大家彼此交流沟通的愿望是有的，只是缺少畅通的渠道。47员工
17、可以参与决策48实施完成目标的人员能参与这些目标的决定49人们能够参与并影响对本部门而言十分重要的决策50人们能够参与并影响决定整个公司命运的决策图 1-3-4有关员工参与的各题得分“员工参与”有关各题的得分普遍不高，除了 49 题以外其余均在 3 分以下， 这说明员工的参与局限在所在部门共同的重大事务上，员工在日常事务上，特别是自己工作目标的设定上缺少参与，在公司的重大事务中的参与也不够，这将影响到工作目标的实现和公司的长远发展。表 1-3-6几个具有代表性的开放性问题答案和谐融洽的人际关系我最喜欢本公司的是弹性的工作时问安静舒适的工作环境流于形式的绩效考核我最希望改变的是不公平的薪酬待遇没
18、有外出培训的机会此外“员工发展”虽然在总体平均分数上不是很低，但是其中包含的第 20 题（我已经得到了干好本职工作所必须的各种培训）的得分却非常低，反映出该公司在员工培训方面的明显不足，作为一家发展中的高科技企业，员工培训的不力必将成为制约企业发展的瓶颈因素。经过仔细的研究和归纳，发现最后两个开放性问题的答案所反映出的状况和问题与上述分析基本上是一致的，这说明此次调查的结果是可信的。2XX 软件有限公司人力资源管理存在的不足2.1 缺乏人力资源管理整体规划该公司和许多发展中的企业一样，缺少与企业战略相匹配的人力资源规划， 不仅使公司战略的实施缺乏人力资源战略的支撑，而且对现在的人力资源现状是什
19、么，应该是什么样，将来应该是什么样，应该怎么办，这些问题都未能充分考虑，从而在各个方面影响了人力资源管理的效果，导致人员没有合理配置；没有形成人才梯队，后备人才不足。企业和组织所面临的环境和自身的状况是不断变化的，人力资源系统也需要不断的调整。这种人力资源的流入和流出必须得到适当的预测和安排，否则企业就会面临人力资源短缺或是人员过剩的不利处境。在现代社会激烈的竞争环境下，人力资源的流动和转移更加频繁，所以，人力资源规划的统筹作用就显得尤为重要，有利于企业内部人力资源的优化配置和人员结构的合理调整，充分发挥企业员工的才能，尽可能提高企业效益。特别是对于软件公司这样的人员高流动性的企业更是如此。现
20、代企业强调动态变化，强调企业的适应能力。一个企业，如果没有预测和估计，对未来所发生的突然变化没有准备，必然会在竞争中一直处于被动状态， 无法获取企业成长发展的机会，甚至无法负担过高的人力资源成本。如果企业短缺的低技能人员，企业可以通过临时招聘和短期培训的方法解决问题；但是对于一些高技能的人员，特别是一些关键职位的技术人员，则仅仅依靠临时的招聘和培训就难以在短期内奏效，必须依赖和企业发展战略相匹配的人力资源规划。2.2 绩效管理有待进一步完善2.2.1 绩效管理没有形成科学的循环体系从绩效目标的设定和制定相应的绩效计划，到绩效实施过程中的督导和改进指导，再到最后的绩效评估和绩效结果应用，绩效管理
21、是一个封闭的管理系统。而封闭的管理系统才是可靠的、可控的和能够不断提升的管理系统，例如 PDCA 循环是封闭的循环，作为西方管理标准化经典的 ISO9000 也是封闭的循环。绩效考核的目的一般被认为是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准。而现代绩效管理的目的不限于此， 员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的。但是，该软件公司的绩效管理体系中，基本上只是绩效考核，事实上绩效管理与绩效考核是不同的， 绩效考核是事后考核工作的结果，而绩效管理是事前计划、事中管理和事后考核三位一体的系统，绩效考核只是绩效管理过程中的一个重要环节。目前该公司在绩效
22、目标的制定上缺乏员工的参与，而工作自主是知识型员工要求，让员工参与到自己的工作目标的制定中来可以更好的发现他们的工作兴趣，更好的开发员工的创新潜力，并且可以将员工个人的兴趣、目标和企业的目标、战略相关联。在绩效控制上缺乏及时有效的反馈，绩效管理为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了一个反馈的渠道，无论处在哪个工作层次上的员工，绩效反馈都会为其提供一个消除潜在问题的机会。在绩效考评上缺乏对考评结果的充分运用，目前该公司的绩效管理的作用还没有充分发挥出来，绩效管理还没有与人力资源管理的各个环节紧密联系起来。没有把绩效结果与员工培训、员工的职业生涯规划等挂钩，总之，该公司的绩效管理系统还没有形成一个科
23、学的循环体系。2.2.2 没有很好的切合以团队为单位的工作特点该公司是一个以团队工作方式为核心的组织，工作的基本单位是一个个的项目团队。企业的战略目标经逐级下达，按一定的划分规则不断分解到各个团队。此时是团队而不再是个人，成为接受工作任务的基本单元。企业员工的角色从一般员工转变为团队成员，由原来的为某一环节的工作负责转向与其他团队成员一起为整个团队的绩效负责。由于团队特殊的运作方式，要求团队成员在团队和个人两个层次上都负有责任，但是该公司目前仍然采用以个人导向为基础的考核体系。这种传统的绩效考核，严格按照既定的部门及上下层级关系来进行考核，而团队由于其特有的目标依赖性、角色依赖性和成果的依赖性
24、等特征，需要来自不同专业背景、不同部门、承担不同职能任务的团队成员协力合作，共同达成绩效目标。也就是说团队成员事实上无法作为一个独立的个体进行绩效考核，由于团队在组织中发挥的极其重要的作用，对团队的绩效考核也变得极为必要。团队都是由许多个个体构成的，因此对绩效的考核既要针对团队，又要针对个体。软件开发项目一方面需要大家的通力协作，工作成绩是集体努力的结果，不容易区分个人的绩效表现，另一方面，软件开发项目工作过程的无形性，和工作内容的复杂性也大大增加了绩效管理的难度。项目团队往往都是跨部门的，这就使得对团队和个人的绩效管理变得十分复杂，建立一套既支持团队绩效改进、又兼顾个人绩效提升的绩效管理体系是一件十分必要的事。2.
