1、对于已建成了母子公司体制，并且在形式上具有了规范的母子公司治理结构的企业集团，它们规定母公司将通过子公司的治理结构对子公司的日常经营进行管理和控制，但是，在以国有企业和国有独资公司为母公司的企业集团中，行政控制取代产权控制的现象仍然十分严重。这种方式决定了该类集团只能是被动的管控，而无法真正成为一个国有资产经营实体。集团内部层级多，资源在各个企业间无法有效配置，同时由于资金管理不善、投资失控，导致整体经营风险加大。2、快速成长的民营企业常见的管控问题很多成功的民营企业抓住中国经济高速发展的机遇先行一步，在业务经营和资本经营上已经有了相当程度的积累，很多小公司在几年时间内变成了大公司，很多大公司
2、变成了大集团，集团规模急剧扩张，子公司数量越来越多，公司业务向越来越多的陌生领域发展，“活动范围”由地方区域扩展到全国甚至国外。原本驾轻就熟的内部管理现在变得复杂了，管理层次增加，管理流程变长。很多企业都不同程度地患上了“大公司综合症”，内部运作效率开始下降了，对市场的反应变得迟缓了，经营成本上升了，利润降低了。如何对数量众多、行业跨度广泛的子公司、孙公司进行管控是这些大型民营集团企业时时思考、亟待解决的头疼问题。一些大型民营集团的形成是业务多元化发展的结果,下属企业众多，涉及不同行业和领域，甚至是盲目投资于完全不相关领域。集团的发展定位不清晰，核心业务不突出,业务体系处于诸侯割据态势，总部管
3、控力度较弱。一些集团正致力于加强管控，也做了许多探索，面临的困惑是，集团究竟应该对下属企业集中管哪些事情，管到什么程度，管少了怕失去对下属业务单元的控制，管多了又怕控制太死影响企业业务发展。在管理上，母子公司间权力分配不清、管理界面不明，这主要表现在两个方面:一是母公司（总部）的功能建设极其不健全，不能够有效履行战略管理中心、投资中心、金融中心以及决策中心的职能。二是由于母公司自身定位不明，难以形成清晰而合理的母子公司管理界面，建立规范的管理制度和工作程序，使得集团公司内部管理混乱、职责不清、效率低下，无法使资源得到有效配置，发挥集团的规模效应和协同效应。3、企业集团管控的误区在对集团管控问题
4、的认识中，存在几个常见的认识误区：误区1：管理模式是可以照搬和模仿的很多企业领导人在思考管控模式问题时，对其它成功企业集团，特别是国际知名大公司的经验产生兴趣。IBM实行的操作型的管理模式，于是大家争相效仿；GE实行的是战略指导下的财务指标管理模式，于是又有很多公司效仿；有的企业甚至直接购买现成的管理软件，不加改进就直接按照软件预先设定好的流程执行。事实上，在现实世界里面是很难找到一种可以准确描述的“管理模式”的。GE也在根据环境变化而不断更新和完善其管理方法和控制体系。另外不同公司的业务模式、经营环境、资源和能力都千差万别，就算描述相对清晰的模式能够找到，也不是每个公司都可以直接拿来效仿的。
5、为什么呢，很简单。世界上有多少个GE、IBM？它们所处的发展阶段，使用的盈利模式，具有的竞争力和品牌影响力跟我们国内目前绝大多数企业的情况差别还是非常大的。GE管理体系只适合GE企业集团现状，我们照搬后就会发现很多方面无法操作，无法达到预期效果。每个企业要根据具体的情况来调整集团的管理控制体系。误区2：对于一个集团来讲，有“最佳管控模式”任何模式的集团组织管理方法，任何类型的组织结构，只要有利于实现集团发展目标，能够维持集团的持续性发展，都是好的模式，好的结构，不存在唯一的“最佳管控模式”。所有现存的东西都有一定的存在理由，“不佳”的模式也是一直在运行的。目前大多数企业集团面临的问题不是如何重
6、新设计管控模式的问题，而是如何对现有的模式进行优化调整的问题。误区3：对于一个集团来讲，管控模式是固定的集团的管控模式不是一成不变的，是随着产业的扩大，集团公司本身职能定位的变化也在发生不断的变化。联想集团成立初期就是一个经营考核型，后来产业发展了，1994年作为集团在香港上市以后，就改成战略管控型的控股公司。可见，集团的管控模式随着集团的发展和产业的扩大也在不断演化。误区4：集团公司对下面的子公司采取的是统一的管控模式一个集团公司对下面的子公司可以采取不同的管控模式。首钢对主业采用了操作管控型的模式，对一些主业相关产业采用战略管控型，还有一些非主业的控股公司采用财务管控型的管控办法。可见，集
7、团公司对下面的子公司也是应该采取差异性的管控模式。集团企业管控模式的选择集团公司管控模式的确定是一个复杂的体系，它不仅包括总部对下属企业的管控模式，而且包括公司治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、对集团重要资源的管控方式以及绩效管理体系的建立，还有诸多外界因素的考虑。1、赛迪顾问管控模式选择的参考量表模型选择何种管控模式需综合考虑，反复权衡，赛迪顾问认为应主要考虑战略重要性、业务主导度、管理成熟度和发展阶段性四个重要因素，兼顾考虑业务关联度、公司规模化、区域布局度、信息化程度和企业领导风格等其它因素。下图提供一个赛迪顾问管控模式选择的参考量表模型。
8、图 1 赛迪顾问管控模式选择参考量表模型 2、企业集团管控的选择实例下面，根据赛迪顾问管控模式选择参考量表模型，结合赛迪顾问多年的管理咨询实践，对一家中国某集团公司下属两家企业的集团管控问题进行简要剖析，从中得出若干对中国企业选择与确定适当的集团管控模式的有益启示。某集团公司是北方一家有10多年历史的中型国有商城企业，拥有资产2.1亿元左右，企业品牌在当地颇有影响力，但基础管理薄弱，尚处于初级发展阶段的地方国有中型集团企业。2006年，新上任的领导人雄心勃勃，以商城主业（A企业）为基础，连同新收回的房地产开发公司（B企业）一起，制定了宏伟的公司战略，准备实现新的跨越。至此，原本不存在的集团管控
9、问题浮出水面，成为该企业集团需要解决的一大问题。赛迪顾问经过认真调研，对该企业集团的集团管控问题提出如下分析建议:首先，鉴于商城公司（A企业）经营班子的业内管理经验丰富，而集团公司领导则对商城业务相对陌生，故虽为公司主业，地位重要，根据上面的赛迪顾问管控模式选择参考量表模型，A企业的分值是45，较合适的管控模式应当是战略管控型，事实也的确如此。其次，考虑到该企业并不擅长房地产开发（B企业），故应在聘请专业房地产开发经理的前提下，考虑到业务主导度、管理成熟度、发展阶段性、业务关联度、公司规模化、区域布局度、信息化程度和企业领导风格，B企业的分值是71，因此对房地产开发单元实行财务管控，第三，对房
10、地产开发业务单元应分长短期来区别对待，短期内实行财务管控，未来应视情况而定，可实行战略管控。图 2 某企业集团的集团管控模式选择实例 通过对以上某集团公司的解析，可以发现，集团公司对下属企业的管控模式并不存在一个“标准”或“万能”的模式，也没有“最佳”的模式，只有“最适合自己”的模式，而且它们还将随一些外界因素的变化而不断调整。因而在现实生活中，集团公司的管控模式实际上往往是以一种混合的形式存在的。信息化如何提升集团管控能力赛迪顾问股份有限公司 路琨 博士集团管控的模式及其选择因素所谓集团管控，就是如何处理企业集团总部和下属公司关系的一种管理模式，它关注解决权力分配和灵活性的问题。集团管控模式
11、主要有三种模式：财务控制、战略控制、经营控制。财务管控模式主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排；战略管控模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，公司总部承担战略规划、监控与服务职能，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理，属于集分权结合型安排；经营管控模式要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，对控股下属公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作归口总部相关业务部门进行直接管理，强调公司经营行为的统一面临着管控模式选择的集团性企业，常常出现“一管就死，一放就乱”的病症。当下属企
12、业不断地增多，管理机构逐渐变成一个集团，领导者们可能整天陷于来自各个企业的收权放权、资源调配等文山会海之中。集团企业由于其跨地域、跨行业、经营多元化的特点，具有普通单一企业无法具备的资金、技术、市场优势；但同时应当注意到，集团企业由于其规模的庞大、管理的分散化，也十分容易陷入管理误区，把不应管的权力揽于一身，却对于应当控制的核心职能放置一边。那么集团管理到底是集权好还是分权好？哪些权力应该集中管理，哪些权力应该分散授权?这正是集团管控要解决的核心问题如何使集团价值及集团合力最大化。集团存在的意义就在于它可以集中处理一些共性事务提高效率、把握方向，从而帮助整个公司创造价值。要解决这个问题应当从多
13、个角度来进行分析。首先是下属公司的发展战略。集团在选择管理模式的时候首先应当考虑的是下属业务单元战略的确定性。如果下属公司有明晰而可行的发展战略，集团公司就应当大胆放手让下属经营者来管理，发挥他的主动工作的积极性。而如果下属公司的战略模糊而不确定，不清楚自己的发展方向，集团就需要加强管理关注它的运营层面。其次是下属公司的业务相关度。集团应考虑下属公司的业务相关程度。如果业务相关程度高，协同性强，就应当采取运营管控的模式以更好地指挥运营、发挥协同效应，真正实现集团“1+12”的增值;反之就应当采取相对分权的财务管控模式，让下属公司有各自的发展空间。此外集团公司的管控水平也是考虑重点。比如集团总部
14、规模大，具备管理能力，就可以选择运营管控;集团整体管理基础好，集团就可以适当放权经营;集团信息化程度高，对信息的掌握及时而全面，就可以选择财务管控的分权管理方式。还要考虑下属公司的运营能力。下属公司的领导者能力越强，人员素质越高，就越可以采取分权的管理模式。无论是哪种管控模式，财务信息对于集团来说，始终都是十分重要的，这就必须借助现代网络软件技术来实现。如果没有信息化的支撑，我们很难想象怎么进行财务的集中管理，如何及时掌握下属公司的经营业绩，并不断跟踪评估和提出改进措施。集团想要评价整体和各子公司的业绩，需要具备完整真实的数据基础，统一快捷的网络系统和深入分析数据的智能报表（BI）系统软件的支
15、持。管控模式是集团在建设信息化时需要考虑的重要因素，当然还有许多其他因素。企业信息化的目标，不论是要满足日常业务要求，还是满足资本运作需要，或是满足管理需求，还是满足决策需要，最根本的问题是，信息化建设的目标不应偏离企业在价值链上的竞争战略目标。下属企业面临的问题及其应对策略石油行业有它自身的特殊性，我国石油行业已经形成几大集团垄断竞争的格局，并且各大集团上下游一体化的集团化趋势愈发明显。石油集团实施ERP、提高集团管控能力后，下属企业面临问题可以划分为两类：一类是企业业务、流程重组后异常情况，但整体是向有利的方向发展。比如采购环节收归集团所有，以集团的方式进行采购，可以更好的资源优化配置，降
16、低成本。只要注意妥善处理采购环节的人员分流问题就可以完成此业务的重组。一类是企业业务、流程重组没有考虑到后续的潜在隐患，比如与地方关系的恶化，得不到地方的支持。面对这两类问题，我们要做到两点。一是及时的转变企业员工的思想认识，了解管理模式发生变化的同时，必然有相应的人、财、物上的调整。二是提供ERP系统的灵活性和智能性，ERP的实施并不是ERP的终结，必须伴随着ERP的系统不断前进。中石化于2004年推进了企业ERP项目的建设。伴随着企业ERP的实施，中石化下的石化企业业务重心发生了迁移，工作流程进行了重组。某石化企业作为中国最大的石油化工基地之一，是中石化的ERP试点分公司。该石化企业ERP
17、上线后，集团公司对分（子）公司管理上的变革使后者面临角色转变，在石化企业当中具有典型的代表意义。在实施ERP之前，该石化企业全面负责本公司的采购、物流、生产、存储、销售等各项职能工作。企业的流程如下图所示。在实施ERP之后，该石化企业的角色发生了转变，其采购、销售的职能收归集团公司中石化掌控，大部分财务与人力资源的管理权限也上交至集团公司。如下图所示。从该石化企业ERP的项目中，我们可以看到，其采购、运输、存储、销售、财务管理、人力资源等职能被划分出来并收归集团所有。自2003年中石化收购该石化企业开始，中石化就把该石化企业作为供应链上的一个环节，其定位为“生产中心”。首先，该石化企业转变为生
18、产中心，采购、销售等环节收归集团掌控，该石化企业的角色发生了很大的变化。第二，财务管理的透明化与高度受控性，一方面促进了该石化企业的资金管理，减少了小金库现象，另一方面，缺少灵活的例外措施，有时会让该石化企业的资金链出现紧张状况。第三，人力资源上，该石化企业转化为生产中心之后，其采购和销售人员的分流和转置给公司人力资源的管理很大压力。第四，该石化企业在与地方关系上出现矛盾。中国人讲究靠山吃山，靠水吃水。茂名地区原来可以便利的得到该石化企业的产品，但现在该石化企业没有销售权利，造成了该石化企业与地方关系的恶化，在诸如环保，土地使用，运输等方面得不到地方的支持。可见，ERP项目的实施，促进了石油企
19、业集团公司对分（子）公司管控模式的改变。总而言之，石油企业在以信息化带动工业化，以工业化促进信息化的新兴工业化发展道路上，实施ERP是重要的步骤，如果能妥善解决ERP实施后，石油企业遇到的困惑问题，那么石油企业的信息化步伐将迈的更快更稳，从而也更有利于石油企业提供管理水平，降低业务成本，最终提高企业的核心竞争力，促进企业健康快速的发展。 二、CEO管理领袖观点：罗文看管理从规范管理到实证管理赛迪顾问股份有限公司总裁 罗文实证管理是在扬弃规范管理的基础上，建立的强调结果导向、追求市场快速反应和突出信息技术应用的现代流程管理模式。企业管理思想从规范管理提升到实证管理，具有深刻的社会经济基础和技术基
20、础。实证管理，是现代企业管理发展的最新趋势首先，实证管理是适应“变化周期短、速度快”的网络新经济运行特点的必然结果。在传统经济下，由于信息手段的落后，企业与用户在获取信息方面是不对称的。由于缺乏信息手段，用户对商品的信息了解得较少，因而对商品的需求具有单调性特征。用户需求的单调，导致企业产品创新动力不足，产品和技术生命周期长，经济运行周期长、速度慢。规范管理就是适应于传统经济下这种周期长、速度慢的企业管理模式。在网络新经济下，互联网信息平台的快速发展和广泛应用，打破了信息传递的时空界限，用户和企业之间有了交流和互动的机制。信息渠道的网络化，带来用户需求的瞬息万变，使企业技术创新和产品更新有了强
21、大的动力，导致网络新经济变化的周期缩短，速度加快。企业必须尽快地推出新技术新产品。这种高投入、高速度也对传统的规范管理提出了严重的挑战，迫使企业必须紧紧跟踪市场需求和最先进技术，为此企业管理体制需要向高速运转、灵活反应、团队作业、扁平结构的方向转变，从而向实证管理过渡。其次，实证管理是适应客户需求个性化的根本要求。在互联网出现以前，用户与厂商在知悉商品的相关信息方面是很不对称的。厂商具备关于商品的专业知识，知道市场信息，在商品和市场信息方面处于主动地位。而用户一般不具备关于商品的专业知识和市场信息，商品和市场信息方面处于被动接受的地位，对商品的要求低，满足于大众化的设计和功能。企业感受不到用户
22、需求变化的压力，产品与技术长期不变，满足于规范化的经营管理。规范管理成为与传统经济下客户需求大众化特点相适应的管理模式。信息渠道的网络化使用户的个性化需求有了可能。信息网络技术提供了满足客户多样化需要的手段，激活了顾客的个性化需求。互联网出现后，商品与市场信息跨越时空界限，用户借助互联网信息平台在市场和信息中占据了主动权，对商品的挑选余地大，购买渠道多元化。互联网为企业和消费者提供了一个相互交流的便捷平台，提供了更大范围的消费选择机会和灵活的选择方式。消费者可以直接通过互联网访问企业的信息门户，获得产品信息，并可以通过在线谈判、下订单、付款等完成在线交易。迅捷方便的电话订购、网络商城使顾客几乎
23、能够在世界范围内比较和选择需要的商品。他们不再满足于大规模制造出来的大众款式商品，而是要标新立异，追求个性，而且需求时尚的变化也越来越快。在这种需求的推动下，单个企业变成了整个满足顾客需要的产供销链条上的一个环节。顾客可以在进入这个链条的所有企业里寻找自己满意的产品或服务，并直接和他们签订合同。在这种物流和资金流有可靠保证的情况下，企业之间的竞争，实际上就是满足顾客需求的能力和速度方面的竞争。而实证管理恰恰能满足客户的这种个性化需求。传统的管理方式是以标准化、大批量生产来降低成本，提高效率的，完全是依靠规模效益来实现企业利润目标的。在今天个性化需求的市场上，需求波动大、变动快，用户对产品款式、
24、型号的要求多，厂商要从品种少、变化慢、批量大的生产经营管理转变为多品种、高速度、小批量的生产管理，锻炼出随行就市、以销定产、随销随产的本领。企业的生产经营必须是以客户为中心，为客户量体定制产品。为满足顾客的个性化需求，工商企业必须实行新的管理模式。先进的厂商借助信息技术加快管理创新，实行模块化设计、敏捷制造、柔性生产、零库存管理、网络化销售，形成了比较先进和稳定的计算机管理系统，个性化、柔性化的生产经营管理技术和管理思想越来越丰富和完善。这些管理技术和管理手段的实施，推动企业经营管理向个性化、柔性化、分散化方向发展，从而产生了实证管理模式。第三，实证管理是适应产品生产柔性化的管理模式。在传统经
25、济下，生产管理强调大规模、高效率、低成本，依靠规模效益降低生产成本。规模化生产在管理上要求科学化、规范化，产生了与之相适应的规范管理模式。产品生产柔性化是厂商满足用户个性化需求的利器。柔性生产管理采用灵活的生产组织形式，根据市场需求的变化，及时、快速地调整生产，依靠严密细致的管理，防止过量生产、排除浪费等，实现企业利润的最大化。目前在信息网络技术的推动下，产品柔性生产正从制造领域向设计、物流、销售等领域延伸，实现从产品决策、产品设计、生产到销售的整个生产过程自动化和智能化。随着产品柔性生产从生产领域向经营领域的延伸，对柔性的要求也从制造设备扩展到了企业管理的全过程。例如，劳动力配置柔性是在生产
26、中选配具有多方面技能的操作者，在需求发生变化时，可通过适当改变业务人员的操作来适应短期的生产变化。组织柔性是企业的组织机构灵活多变，能适应市场需求多样化的要求，及时组织多品种生产和多渠道供应。这种企业运营各个环节的产品生产柔性，或者说产品生产的灵捷应变力，需要企业管理模式从传统的规范管理提升到实证管理。只有灵活机动、打破常规的实证管理，才能够从管理制度和管理组织上保证产品生产柔性，从而更好地满足顾客的个性化需求。实施途径：获取和强化新的竞争优势首先，加强企业信息资源开发利用，是企业实证管理建设的关键。企业要适应网络新经济发展的要求，开展实证管理建设的关键在于加强信息资源的开发利用。企业进行实证
27、管理建设，在观念上，要把信息资源看作与劳动力、知识同等重要的经济资源，促进企业管理概念由生产管理向信息管理转变；在手段上，要利用信息化手段，对各种信息进行全面收集、传输、处理、存储、加工和使用；在对象上，要准确回答谁需要（Who）、需要什么（What）、为什么需要（Why）、需要的数量（How many）、需要的时间（When）、需要的地点（Where）等“6W”问题。通过分期分批地推进企业信息化建设，逐渐提高企业信息收集、加工和应用的能力。具体来说，要根据实际情况，加快企业信息化进程。加强企业信息基础设施建设，如局域网建设、信息设备采购、应用系统开发、日常信息管理制度建设等，可以为企业开发利
28、用信息资源创造必要环境。应用办公自动化系统（OA）、管理信息系统（MIS）、企业资源计划系统（ERP）等综合业务系统，把企业生产计划制订、生产过程控制、产品销售及售后服务等全过程的财务信息、生产信息、物料信息、质量管理信息、销售与分销信息、人力资源信息、客户信息等整合在一起，提高企业的信息收集能力；应用数据仓库（Data Warehouse）、数据挖掘等系统和技术，对收集到的信息进行判断、分析等深加工，提高信息的附加值，可提高企业的信息加工能力；应用人工智能（AI）、决策支持系统（DSS）等技术和系统，将深加工后的信息应用到企业管理决策的各个环节，将全面发挥信息的价值，提高企业的信息应用能力。
29、其次，提高企业快速反应能力，是企业实证管理建设的途径。企业开展实证管理建设的出路在于提高企业的快速反应能力。企业要进行实证管理建设，在观念上，要变革现行僵化的金字塔式管理体系和管理制度，改变厂商与客户之间的信息不完全和不对称状况，推动企业竞争由“规模制胜”向“速度制胜”转变；手段上，要求企业利用信息技术手段，建立统一的信息平台。具体来说，企业要从管理和技术手段上入手，提高企业的快速反应能力。在管理上，一方面企业必须构建起一套信息收集、登记、交换、发布和共享的管理机制；另一方面，与信息技术应用相适应，企业要实施扁平化管理，减少信息流通环节，缩短信息在途时间，以便企业管理者及时、准确、非失真地得到所需信息，以便做出科学决策。在技术手段上，建立起由互联网和企业局域网构成的企业信息收集和传输系统，建立起包含各种大容量数据库系统的企业数据中心，建立起由OA、MIS、DSS、ERP等系统构成的企业信息的处理、分析和应用的功能系统，并在网络系统、数据库系统和信息系统的基础上，搭建起符合
