1、8项目三算概算预算结算管理制度项目三算（概算、预算、结算）管理制度签发人: 签发时间: 时效: 自发文之日起生效授权: 全体员工1.目的为全面提升公司经营管理水平，促进阿米巴经营模式的战略转型，通过项目三算管理，深入推行项目概算、预算、结算管理，保障项目收入达成，控制成本费用，提高项目利润及经营效益。2.适用范围股份公司所有A类客户经营项目必须严格按本管理制度执行；其余客户经营项目参照此管理办法执行。3.岗位职责1)项目负责人（客户经理/项目经理）项目经营的直接责任人，对项目目标、收入、利润达成最终负责。组织编制项目概/预算，提交项目概/预算并获得审批。对项目预算执行过程进行监控，保障项目收入
2、达成、控制项目成本，推动项目目标利润达成。2)ABU或其他客户经营单元主管在项目推动过程中，对项目负责人给予支持。对项目经营过程和结果进行监控。负责项目概/预算审核，对项目结算数据最终确认。3)PMO制定和发布公司项目人天标准。组织审核项目概/预算，确定项目成本考核的基线。对项目预算执行过程进行监控，及时预警并推动纠偏。审核项目结项申请，对项目结算争议数据组织会审。推动基于项目的预算管理和利润控制。4)评审委员会评估项目概算合理性，包括项目风险评估、产品匹配度评估、人力投入计划、项目成本复核等。评估项目预算合理性，包括项目人力计划、项目费用预算、项目收款计划、项目里程碑计划、外包成本等。5)财
3、务部项目预算执行数据核定及发布。项目费用审批及过程预算控制。项目结算数据核定及发布。4.术语解释1）评审委员会：由各事业部/经营机构的售前总监、实施总监、行业专家、开发经理、PMO经理等组成的参加项目概、预算评审的人员。2）项目概算：合同签约前，通过对项目概略统计得出的成本、损益数据。它是合同报价的主要依据，作为售前解决方案、评估项目经营的绩效基础。3）项目预算：合同签约后，通过对项目详细估算得出的成本、损益数据。它是项目预算管理及项目结算的依据，作为考核项目成本的基线。4）项目结算：项目交付后，通过对项目精确统计得出的实际成本、损益数据。它是项目结项的依据，作为评估项目绩效的重要基础。5）项
4、目利润=项目考核口径收入-软件成本-项目人天成本-项目直接费用-第三方采购成本-税金-资金成本-风险准备金成本。软件成本：根据财务预算部门测定软件成本比率计算；项目人天成本：指直接投入人员成本。含项目售前支持人天成本、项目交付人员成本、资源中心支持人天成本、外包成本；项目直接费用：指项目发生的差旅费、支持差旅费、招待费；含售前支持差旅费及其它销售类费用；第三方采购成本：主要指外购商品，如软件、硬件等；资金成本：指项目保证金占用成本；风险准备金成本：指由于风险的存在和风险发生为后项目所储备的必须支出的费用和成本。5.项目利润控制模型项目三算管理通过项目概算、预算、结算管理，核定项目利润，控制项目
5、成本。项目概算管理需在合同报价前完成，最终审定的项目概算数据为合同报价及合同拟定的重要依据。项目预算管理需在项目立项后规定时间内完成，最终审定的项目预算数据是项目预算管理、项目成本控制、项目绩效考评的基线。项目结算管理在项目结项时完成，项目结算数据是项目绩效评定、项目绩效奖金核算的依据。6.项目概算、预算、结算编制要求类型编制责任人启动标志完成时间适用模板项目概算客户经理/项目经理商机立项后项目报价前项目概算表（附件1）项目预算项目经理交付项目立项后项目立项后10个工作日内项目计划与预算表（附件2）项目预算执行过程控制机构PMO项目计划预算审定后项目结项前按周期持续进行项目预算执行控制表（附件
6、3）项目结算机构财务项目结项审核通过后10个工作日内项目结算表（附件4）7.项目概算、预算、结算审批7.1.项目最低利润控制原则合同总金额利润率项目概算终审人项目预算/项目结算终审人合同总金额100万元利润率0%主管高级副总裁A/E/F及省区总经理0%利润率30%A/E/F及省区总经理机构总经理30%利润率机构总经理ABU/客户经营单元主管合同总金额100万元利润率0%A/E/F及省区总经理机构总经理0%利润率机构总经理ABU/客户经营单元主管说明：各机构可按客户明细分类、产品线或应用范围，在本控制原则基础上进行内部分级细化。7.2.项目概算审批流程项目概算审批流程各角色职责及关键审核要求如下
7、：角色审批流程关键审核项时长机构PMO对于合同总金额100万的项目，机构PMO直接进行审定。对于合同总金额100万的项目，组织评审委员会进行评审，并依据评审意见由机构PMO进行审定。1.利润率是否达标2.项目成本、费用复核3.人天单价合规性4.外包合规性（按需）1个工作日评审委员会根据PMO要求，参与项目概算评审，并出具评审意见项目风险评估、方案匹配度、人力投入计划，复核项目成本1个工作日机构总经理根据PMO审定意见，机构总经理对项目概算利润进行审批，出具是否签约意见。机构总经理审批通过的，PMO进行备案并反馈审批结果至客户经理/项目经理。审批不通过的项目，驳回客户经理/项目经理重新评估项目概
8、算。审批通过的，对于低于最低利润控制要求的项目，机构总经理审批通过后需上报至A/E/F或省区总经理审批。项目概算利润率1个工作日A/E/F及省区总经理根据机构总经理审批意见，A/E/F或省区总经理对项目概算利润进行审批，出具是否签约意见。A/E/F或省区总经理审批通过的，PMO进行备案并反馈审批结果至客户经理/项目经理。审批不通过的项目，驳回客户经理/项目经理重新评估项目概算。审批通过但低于最低利润控制要求的项目，A/E/F或省区总经理审批通过后上报至主管高级副总裁审批。项目概算利润率1个工作日主管高级副总裁根据A/E/F或省区总经理审批意见，主管高级副总裁对项目概算利润进行审批，出具是否签约
9、意见。审批通过的项目，由PMO备案，PMO将审批结果反馈给客户经理/项目经理。审批不通过的项目，驳回客户经理/项目经理重新评估项目概算。项目概算利润率1个工作日项目概算详细审批流程见附件5：项目概/预/结算审批流程。7.3.项目预算审批流程项目预算审批流程各角色职责及关键审核要求如下：角色审批流程关键审核项时长机构PMO对于合同总金额100万的项目，机构PMO直接进行审定。对于合同总金额100万的项目，组织评审委员会进行评审，并依据评审意见由机构PMO进行审定。1.利润率是否达标2.子项目拆分合规性3.项目各项计划是否制定（里程碑计划、人力投入计划、收入&收款计划等）4.项目成本、费用复核5.
10、人天单价合规性6.外包合规性（按需）1个工作日评审委员会根据PMO要求，参与项目预算评审，并出具评审意见项目利润率、项目收款&收入确认计划、项目人员投入及成本计划、项目费用预算等1个工作日ABU/其他客户经营单元主管根据PMO审定意见，ABU/其他客户经营单元主管对项目预算进行审批。1.对于符合最低利润控制要求的项目，ABU/其他客户经营单元主管审批通过后，流转至机构财务对项目费用预算进行复核。2.对于低于最低利润控制要求的项目，ABU/其他客户经营单元主管审批通过后需上报至机构总经理审批。3.审批不通过的项目，驳回项目经理重新评估项目预算。项目利润率、项目收款&收入计划复核、项目成本复核、项
11、目费用预算审核1个工作日机构总经理根据ABU/其他客户经营单元主管审批意见，机构总经理对项目预算进行审批。1.对于符合最低利润控制要求的项目，机构总经理审批通过后，流转至机构财务对项目费用预算进行复核。2.对于低于最低利润控制要求的项目，机构总经理审批通过后需上报至A/E/F及省区总经理审批。3.审批不通过的项目，驳回项目经理重新评估项目预算。项目利润率、项目成本&费用复核1个工作日A/E/F及省区总经理根据机构总经理审批意见，A/E/F及省区总经理对项目预算进行审批。审批通过的项目，流转至机构财务对项目费用预算进行复核。审批不通过的项目，驳回项目经理重新评估项目预算。项目利润率1个工作日机构
12、财务机构财务核准项目费用预算，确保项目费用预算各项标准符合财务管理制度要求。审核通过的项目预算，机构PMO进行备案并将结果发布给项目经理。项目费用预算1个工作日项目预算详细审批流程见附件5：项目概/预/结算审批流程。7.4.项目结算审批流程项目结算审批流程各角色职责及关键审核要求如下：角色审批流程时长机构财务项目结项审核通过后，财务部门启动项目结算工作；在项目结算启动时，项目费用预算同步关闭。财务部门将最终核定的项目结算表（附件4）提交至项目经理、ABU/其他客户经营单元主管确认。项目结项审核通过后10个工作日内ABU/其他客户经营单元主管ABU/其他客户经营单元主管对项目结算数据进行确认：1
13、.对于符合最低利润控制要求的项目，ABU/其他客户经营单元主管审批确认后由PMO及各相关部门存档备案。如项目结算数据存在争议，机构PMO组织相关人员进行会审。2.对于低于最低利润控制要求的项目，ABU/其他客户经营单元主管审批确认后需上报至机构总经理审批。2个工作日机构总经理机构总经理对项目结算数据进行审核：1.对于符合最低利润控制要求的项目，机构总经理审批通过后由PMO及各相关部门存档备案。如项目结算数据存在争议，机构PMO组织相关人员进行会审。2.对于低于最低利润控制要求的项目，机构总经理审批通过后需上报至A/E/F及省区总经理审批。2个工作日A/E/F及省区总经理A/E/F及省区总经理对
14、项目结算数据进行终审，终审通过的项目结算数据，由PMO及各相关部门存档备案。如项目结算数据存在争议，由机构PMO组织相关人员进行会审。2个工作日机构PMO终审确认的项目结算数据，由机构PMO、财务部门、人力资源部门，对最终项目结算数据进行备案。项目结算数据是项目绩效考核以及项目绩效奖金核定的最终依据。1个工作日说明：1）项目结算详细审批流程见附件5：项目概/预/结算审批流程。2）如果项目执行有重大问题或者不能按照签订的合同继续执行，经过机构总经理同意,项目经理可申请终止项目。PMO组织对项目终止申请进行评审，评审通过的，允许进行项目终止并启动项目结算。7.5.项目预算执行过程控制1)项目日常费
15、用控制项目经理按照项目计划与预算表推进项目，执行项目人力投入计划，保障项目收入、收款计划的达成。项目经理根据项目计划与预算表进行项目预算控制，对项目费用支出、外包支出、第三方采购支出进行审核，保障项目支出符合项目审定预算。2)项目周期性检查（月/双周）财务部门按月/双周对项目预算执行情况进行统计，发布项目预算执行控制表（附件3）。项目经理基于项目预算执行数据进行项目风险评估、项目变更处理、项目预算调整等。PMO基于项目预算执行数据对项目利润率进行监控，当利润率低于预警线时，启动项目风险预警及风险管理程序。3)项目里程碑检查项目里程碑达成时，PMO对项目利润率进行估算，当利润率低于预警线时，启动
16、项目风险预警及风险管理程序。8.管理要求及违规处罚1）各审批单元在商务报价、合同技术评审及大项目会签环节根据已批准的项目概算表进行合规性检查，凡不符合规范的项目，一律不予通过。2）项目规划阶段项目经理必须制定项目预算，且必须对项目按阶段、任务进行详细人天投入分解及费用分解，批准的项目计划与预算表作为项目绩效、项目成本考核的基线；未在项目规划阶段结束前提交批准的项目计划与预算表，机构PMO不予确认项目收入和项目绩效业绩。3）“项目预算”为项目成本考核的基线，对于因客户原因（如需求、范围变更等）引起的变更，在正式提交申请并由评审委员会评估对成本、进度、风险等方面的影响，经ABU/客户经营单元主管认
17、可且愿意承担受影响的成本，方可变更成本考核基线。对于因内部自身原因（如工作效率低、控制不力等）造成的成本增加，不允许变更成本考核基线。4）项目报销时需要根据已批准的项目计划与预算表做预算支出控制，否则不予报销。5）外包合同签订和付款时需要根据已批准的项目计划与预算表做外包成本和支付控制，否则不予支付。6）已批准的项目结算表作为项目绩效评价和项目考核奖金的重要依据，否则不予项目奖金计算和发放。9.说明各经营机构需基于本制度制定所在机构项目全过程利润管理执行指引。本制度自发布之日起执行，其解释权归属股份项目管理办公室。附件附件1：项目概算表附件2：项目计划与预算表附件3：项目预算执行控制表附件4：项目结算表附件5：项目概/预/结算审批流程附件6:项目概算审批单附件7：项目预算审批单附件8：项目概/预/结算汇总及跟踪表
