1、模式决定未来中国商业地产六大模式报告模式决定未来中国商业地产六大模式报告地产记者 孙洪刚 言娜 陈建波 王崴 秦小东/文 梁隽/统筹 摩西地产智库 整理 学习交流万达：老大之大宁氏“大悦”华润始燎原鲁商的“地产商业”SOHO中国的“歧途”学习凯德好榜样综合体冲动HOPSCA：中国式综合体一夜之间，商业地产“众望所归”地热了起来。它似乎是哈利。波特故事里的魔镜，所有人都能从中看见自己想要的东西：地方政府看到政绩与税收的双重丰盈，地产企业看到低价圈地的良机，品牌商家看到“红旗插遍中国”的雄心，百姓看到“一站式”生活的魅力。危机从此而来，因为大多数人并没有发觉，将镜中幻影变成现实，道路漫长。现实是：
2、商业体量过剩，融资工具贫乏，开发速度大大高于消费力的增长。如果常规理性没有问题，在一轮热潮之后，必将迎来市场长时间的淘汰与整合。未来，许多现在意气风发的商业地产淘金客，也许会发现当初的冒失。当所有人都意识到“这是个机会”的时候，机会往往已经离去了。而在本文中的六家企业，其共同点是早了一步；不仅如此，他们并非仅仅看到机会，更看到自己把握机会的方式，摸索出属于自己的套路或者说“模式”。万达的“现金流滚资产”，中粮的产业链整合，华润的“集团孵化”、鲁商的“商业带动地产”，凯德的“地产开发加资本运作”，还有SOHO中国坚定的散售所有的模式并非一蹴而就，也绝不是永远成功。可贵的是，他们一直试图在中国的商
3、业地产规律与企业自身的资源优势之间，建立一条有效的通道。未来，烽烟四起的群雄时代最终会变成少数霸主的战国，因为模式的力量。 万达：老大之大老大的经验有些可以借鉴，有些则只有欣赏价值。但是，从老大身上，人们总能获得启示再精彩的故事被讲了N遍之后也会让人昏昏欲睡。万达就有这样一个过于精彩的故事。未曾上市的公司，往往让人看到的都是一个背影，但万达想低调都难，它的一举一动往往都被讲述了无数遍，成了公开的秘密。因为，万达已经是商业地产的老大，当然也是商业综合体开发的老大。如果IPO成功，也很可能是中国地产的老大。7月9日，万达集团公布，上半年实现收入618.2亿元（万科同期销售额656.5亿元），完成上
4、半年计划的153%，同比增长69.7%，预计万达集团全年收入将突破1000亿元。如此，继万科之后，万达将成为国内第二家销售额过千亿的房地产企业。2009年，8座万达广场。2010年，15座。2011年，计划开业16家。2012年，计划开业20家左右。今年9月下旬，第100座万达广场即将在大连高新区开工。万达以一般商业地产开发商难以置信的速度，保持着一年十几个万达广场的扩张速度， 王健林的个人身家也已经被各个财富榜列到榜首。但是，万达并没有打算停下。对此，王健林最近公开表示：“万达的目标是取得规模优势，在行业内做到全球最大的规模。保守估计，再过4年就可在经营规模、租金收入等方面做到全球第一。”从
5、中国第一到世界第一，万达帝国还在不可阻挡地壮大，它也不可避免地成为众人羡慕嫉妒恨的焦点。“住宅地产学万科，商业地产学万达”，这不是悄悄的暗流，是大张旗鼓的运动。其实，谈到学习，万达算是不错的样板。它拥有中国商业地产唯一行之有效的模式相比之下，如万象城、大悦城等还仅是成功的个案。无怪乎在商业地产人才市场上，“万达系”炙手可热。然而，挖几个万达中高层过来，就希望把企业做成万达，恐怕过于乐观。万达的帝国版图与商业模式，已经经历了12年的风雨打磨。王健林说，“有人问我一个问题，让我用一句话概括万达成功的经验。我想了一下，要概括万达的成功，就是商业模式的不断探索与创新。”“模式”与“创新”本是对立面，但
6、王健林并没有说错，万达广场三代产品线的更新，“订单地产”模式的演进每一条的“军规”之后，都凝聚着痛苦的求索与革新。老大的经验有些可以借鉴，有些则只有欣赏价值，因为有些事只有没有老大的那个年代才可以干，有些事只有成为了老大才可以干。但是，从老大身上，人们总能获得一点启示。这样再讲述一遍万达的故事，或许是得体的。舍得：养商重于收租英雄不问出处，但故事总要从头讲起，万达与沃尔玛的结缘是万达故事的一个合理的起点。1999年，沃尔玛准备进军东北。那一年，万达也开始放弃足球，转向商业地产。作为一个苦心的追求者，万达发现商机，与沃尔玛艰苦地谈了一年，获得的不是合同，而只是对方的“兴趣函”。2001年，万达第
7、一个商业地产项目长春万达广场诞生。同年，沃尔玛在苛刻的监工和验收完项目后才与万达签订了同样苛刻的合同。 2002年，万达试水“沃尔玛入驻底铺销售”的模式，逐步走向订单地产模式。2004年，万达与家乐福开始眉来眼去，沃尔玛开始主动向万达发合作函。 2006年，沃尔玛和万达的合作出现裂缝，沃尔玛开始与其他地产商接触。 第二年，万达在上海召开主力店招商会。沃尔玛评价万达“现在会打牌了”。等到2009年，北京第二届“万商会”召开时，包括沃尔玛在内的2000名来自全球品牌商总裁、副总裁参会，万达的“订单地产”声名达到顶峰。这是个类似穷小子和富家女的桥段，鲜明表现了白手起家时的屈辱困顿，以及当上老大后扬眉
8、吐气的快感。沃尔玛是万达的初恋，是“订单商业”的起源，也是万达的商业启蒙者，不过，不厚道地翻出这场恋爱最初的委屈求全，那才更像万达故事的关键。沃尔玛最初和万达签订合同，合同都是美国总部发来的合同，万达无缘置喙，合同一字未易。这样的合同租金当然低至可怜，所以，万达一面带着这位珠光宝气的小姐四处出游，一面一直对沃尔玛的租金讳莫如深。一个流传很广的说法是，沃尔玛的租金是每月每平米50元。不过，一位业界人士笑着对记者说：“怎么我听说的版本最低是20元呢？”在2007年，有人帮万达计算的日平均租金收益在1.5元左右。2011年，万达上半年租金13.6亿，根据最新消息，2012年总共将开业70个万达广场，
9、持有收租物业面积1300万平方米。万达预计的租金收入是70个亿。如果拿计算器算一下，租金仍然是1.5元。这样计算当然不准确，万达在一些二三线城市的租金也不算低，但是显而易见的是，万达的整体租金绝不算高。第三代万达广场中，主力店及次主力店店铺10-12家，占租赁面积70%，其余30%为招商的小店铺150家左右。在王健林看来，主力店和次主力店面积大，可以很好地充实项目，而且抗风险能力强，而中小店铺则是“可以同甘不能共苦”。招主力店、品牌店，这无疑降低了万达广场的租金收入。商业项目的“租金”其实可以分为两部分，一部分是现实租金，一部分是商家的品牌价值，“任何商家的品牌价值加上商家的租金，都几乎是接近
10、的。”易铺中国首席执行官陈建明如此评价。坚持多元业态，也必然导致租金低。零售业的租金非常高，但是，万达的规则是：零售业态不超过50%.电影院、溜冰场、电玩、健身中心、酒楼等这些业态都是低租金。这被视为万达广场竞争力的一个重要方面：万达广场绝大多数都是属于区域购物中心，“从超市、百货到院线到餐饮，这四大组合内容是成功的区域购物中心必不可少的内容。”餐饮业是明显的低租金业态。但是，王健林说，购物中心不是卖出来的，是吃出来的。所以坚持在每个万达广场餐饮至少占 25%，以带动广场人气。据说，除了全国性的品牌外，每到一处，万达都要先做调查，为当地的餐饮品牌排出前十名，并争取将其中的一半拉进来。让万达租金
11、低的另一个原因是它钟爱紧俏品牌，比如Zara、H&M等。“这些流行的快速时尚消费品牌，特点是快速放货，价格不是很高，款式很多，年轻人就喜欢这样的。现在受网购影响，零售这块就是这些品牌来吸引，所以它把这些招过去，肯定租金会比较低”。华高莱斯高级项目经理黄辉说。餐饮租金往往只有两块多钱，让它们在广场占30%，很多老板有时候算算账都舍不得。商场开业之后第一年要投入两千万的推广费，租金多少先不管，这更让老板们肉疼。“现在商业地产一个常见的问题是，作为老板对租金的预期和下面达不到一致，预期过高。但是，王健林做了这么多，他对这方面很明白。”戴德梁行中国商业地产服务董事张家鹏说。“王健林首先对租金不要求高，
12、第二赚不赚钱头两年都要推广，都是为了先保证商业能存活。”张家鹏说。没有低租金，招商不会这么顺利，没有多业态，不会有熙攘的人流，王健林在这一点上“是明白的”。租售：地产和商业的两把算盘谁都知道，商业地产是靠钱养出来的，在中国，商业地产项目很难取得长期、低成本的资金支持，因此，散售商铺一直是中国商业地产发展无可奈何的主流。万达也同样经历了这个阶段。和沃尔玛合作的第一个项目长春万达广场便是如此，在沃尔玛顺利成为主力店之后，一层店铺被迅速售罄，最高售价达到了6.8万元/平方米。2002年在长春，这样的楼价毫无疑问是天文数字。但是，高价买得店铺的业主都期望自己的投资能够马上获得丰厚的回报，租金坐地飞涨，
13、租户被高昂的租金压倒，几个月不盈利纷纷关店，继而围坐在商城一层，阻挠客人进入其他楼层。这是万达的第一代商业。利用沃尔玛作为商业号召力，然后将黄金铺位高价分零出售， 结果是红火开场，一地鸡毛。第二代产品，吸取了第一代的经验，将若干个没有散售的购物中心整体出售，溢价变现，结果仍然不行。任何一个商业项目，都需要两到三年的市场培育期，但小业主没有培育市场的心态和能力，在客户较少的情况下，万达和投资的小业主前前后后打了十几场官司。这使万达不得不反思运营模式的问题所在，认识到分割小产权出售的模式绝不是商业地产的出路。“商铺再也不卖了。”2005年年底，王健林和他的高管团队闭门开了3天会，得出了这个结论。这
14、是王健林用5年时间、9亿元现金、12个项目换到的商业地产真经。散售会给商业的后期运营带来致命的隐患，后期的运营也往往容易失控。但是，没有几个做商业地产的能够扛得住商铺销售的诱惑，特别是多年以前。万达的壮士断腕，最终让它走上了综合体开发的道路。并最能通过“售”与“租”的灵活取舍平衡，获得商业模式的成功。其实，在开发所谓第二代产品之时，万达已经意识到住宅带来的巨大效益，开始有意识拿更大地块，增加住宅和可售面积的比重。2004年和2005年成为万达商业广场的一个分水岭，2006年底开业的项目看，大多属于大型的综合体，万达商业广场已经实现从第二代产品到第三代产品的过渡。相比前两代产品，第三代万达城市广
15、场在面积上增长最为显著。万达的第一代“单店”建筑面积在5万平米左右；第二代“组合店”上升到15万20万平米；而第三代万达城市综合体的总建面达到40万80万平米，可销售面积部分显著提升。公寓、写字楼、酒店这些物业能提升商业的人流和档次。但是万达除核心商业只租不售外，只要不对核心商业产生冲击，这些物业都可以销售。据万达内部人士称，仅仅从建安成本上看，从第一代产品到第二代产品，就增加了50，而从第二代到第三代产品，更是增加了100。但是在销售物业的给力支持下，万达资金充沛，足以支撑其扩张。有心人会注意到，万达今年上半年比肩万科的恰恰是“销售收入”。且不论商业可售部分的销售，万达的业态配比中，商业的比
16、例并不高。有人研究，大概平均只有30%左右。而且，各个万达广场的比重并不相同，一线城市偏高，越往下，比例越低。例如，上海周浦万达广场，比例在60以上，西安碑林区万达广场 为37%，而太原、重庆、成都等地的项目只有20左右。一个号称“只售不租”的商业地产开发企业，居然盖的大部分房子是住宅或类住宅，不止一个业界大佬私下对万达的做法表示过不以为然。万达是做住宅顺便做了商业，还是做商业时顺便做了住宅？无论答案如何，人们应该看到，随着万达产品的演进，其身份正由单纯的“商业地产开发商”转换为“城市运营商”。 第一、二代产品选址都要求是城市的核心商圈，而第三代产品的典型位置是城市副中心和新区。以“城市副中心
17、+都市综合体”的开发模式带活一个商圈，由此，整体物业的升值水平会比在城市中心区域高出几倍甚至更多。从城市的核心转移到周边，一个重要的转折出现在宁波万达广场上。2007年以前宁波只有一个商圈，离开了天一商圈，商家很难经营。据万达人士回忆，当年，万达广场地块位于鄞州区，周边相当荒凉，没有任何商业配套，也没人敢接手。为了盘活整个区域经济，政府找到了万达集团，在地价方面提供了大量优惠，以至于“如何做项目都不亏钱”。宁波项目就这样起来了，虽然开始人流不多，但低租金留住了租户，最后随着住宅和各种业态带来的人流，终于一炮打响。宁波万达广场为万达闯出了一条新路，让万达发现：不在城市、商圈的中心，也可以做商业，
18、可以拿回现金流，只是需要大量的人口导入。此后，这几乎成了万达扩张的唯一模式：“它现在很多广场都无须培养期，一开就火了。这些业态租金都低，但是它可以接受啊。万达成的势，未来就会反映在地价的谈判能力上，干嘛非得一把一算呢。势越高，未来谈判的主动权越大，地价越低，扩张得越快。”更重要的是，万达开始与地方政府建立了谈判模式，充分利用地方政府急于提升土地价值的需要作为切入点，以低廉的土地成本获得低租金运营的空间。这种模式获得了绝大多数地方政府的交口称赞，万达的路，越走越宽了。快跑：速度决定未来万达复杂的商业模式中，几乎所有的元素都在为跑得更快量身打造。对于一些财大气粗的房企来讲，不搞“租售并举”，一心一
19、线做高端商业，收取高租金，也未尝不是一种做法。但是，租售并举加低租金的策略，保证了万达开一个火一个，也让万达走上了前所未有的快速扩展之路。“那些坚持高租金的商业地产企业，在一线城市也可能做得很好，但扩展速度肯定不如万达快。”张家鹏说。从拿地到开业，只需要18个月，这一令其他企业瞠目结舌的速度，在万达已经成为严格的规则。如果实现不了，一定要对项目总负责人进行问责。万达迄今为止近百个项目中，只有昆明一个项目没能按期交付，结果总经理被开除了。快有什么好处？快，加快现金流周转，可以更快获得租金收入，更短时间抢占更多的地盘。另外，18个月开业与中国政治环境存在紧密联系，一个万达广场就是一项政绩工程。所有
20、的政府部门都希望这项工程能在本届任期内完成，自己栽树自己乘凉。也就是说，“快”不仅是经济的需要，也是政治需求。万达为什么可以快？从建设到招商，万达每一个环节，都以加快速度为准则。项目从拿地开始就已经做规划方案，所有的项目规划都采取产业化生产流程。一个城市综合体包括“四菜一汤”即四栋商业体加贯穿其中的商业街；四栋商业体分别是百货、超市、娱乐和电器万达的商业定位中牺牲了高端和低端的消费人群，以求对各个城市的可适应性。在万达的订单模式中，为了不就单个项目的租金水平进行谈判，节约谈判时间，从而采取了“平均租金”的方式。将全国的城市分三等租金，加快招商谈判速度。一旦项目启动，土建、招商、装修等各个链条都
21、要以18个月开业倒计时推进工作，各个环节环环相扣，责任细化到每一个人。万达所有的员工都知道，“晚上陪客户喝酒到三点”绝对不能成为第二天迟到的理由。但这依然不够。万达广场不仅仅是几栋房子，更要用大量的商家将其填满，而国内的主力店品牌很难赶得上万达的节奏。万达“全产业链”的结构就此成型。无论是阴差阳错，还是有意为之，全产业链事实上最终给了万达一个“要什么有什么”的自由，这给万达带来的最大好处是，建一个万达广场，就立刻将它装满，并且热热闹闹开业。这让万达的飞奔再无拖累。万达影院是2004年华纳兄弟影业与万达成立的合资院线公司。双方约定好，等国家放开文化产业后就将院线股份悉数转给华纳。但是，运气不佳的
22、是，国家随后收紧了对文化产业的开放，华纳迟迟等不到控股的机会，院线又一直处于严重的亏损状态，索性选择撤离。万达多方联系，都没有合适的下家，而院线是万达确定的主力店和战略产业，最终只能选择自己做，目标是不亏太多。没想到，华纳都经营得一塌糊涂的院线，第二年就一下子翻了盘。目前，万达院线已经成为万达重要的现金流来源之一，由于收益率高于主业，在商业地产上市受阻的情况下，已经成为上市的重要选择。如果说万达院线是阴差阳错，万千百货无疑是故意为之。在2003年，万达集团曾经投资大洋百货后撤资。万达集团2007年成立的万千百货，计划到2015年开 业100家店，年销售额达到400亿元以上，成为中国一流的百货集
23、团。这个万千百货一度不被人看好。万达自主投资万千百货店出发点在于，万达每年开工、竣工七八个万达广场， 但百货方面很少有哪家品牌公司能够以这样的速度开出分店。“万达广场开业，它把万千百货装进去，把万达影院装进去，再加上一些战略伙伴，这个广场就装得七七八八了。所以它开业总能是满的。”张家鹏说。急速扩张其建筑综合体计划的万达集团，希望遵循并确保自己的开发节奏，一旦万达发现扩张速度的短板出现，任何可能的选择便会被予以实施，万千百货是这样，万达影院也是这样。因为没有能适合万达的规划院，万达自己甚至建立了自己的规划院。万达的成功，也许并没有做到什么都好，但是做到了足够快。万达经过几年的快速奔跑，现在已经积
24、累了100座商业综合体中的商业资产，成为中国最大的地主，也是最大的商业不动产运营商。已经没有必要复述万达在商业综合体上不断拿地开发、再拿地再开发。对于形成了模式的万达来讲，那只是“复制”。在做大到做强之间，大往往并不令人更尊重。不过，在市场有空间，能力能支持的时候，做大和做强两者选一，往往需要先选择做大。在一骑绝尘之后，万达已经开始在旅游地产上再次抢跑，从商业综合体的多业态，向旅游地产的多业态上平滑地快速机动。长白山国际旅游度假区、武汉中央文化旅游区、福州琅岐岛国际旅游度假区项目、武夷山国际旅游度假区项目，以及西双版纳国际旅游度假区项目莫不是投资几百亿，面积几千亩的大盘。这让万达可以突然宣布它
25、已经在旅游地产上占据50份额。从中依稀可以看到万达做商业综合体时，一脉相承的风格。平衡：狂奔者必备功夫王健林说，“万达必须再快一点。快是战略问题，必须要快。现在是最后的机会，可以做大市场份额，可以积累经验，可以赢得未来的市场空间和话语权。”但是，他同时也承认，速度快也是万达的最大危险，如有闪失，万达这样的巨人也有可能一夜垮掉，所以万达在狂奔之余，一直在小心寻找着自身的平衡。一个简单的租售并举不能说明万达的平衡能力。真正的功夫是王健林给万达做的资金平衡规划，这是一门艺术。“订单地产”的招商模式也许是牺牲了高额的租金，但换来的却是稳健和长期的租金收入。万达的“紧密型合作伙伴”与“战略合作伙伴”能占
26、据70%以上的面积；而且，约定从商场建成的第91天开始计租。不管租户是否进场，购物中心只要开业，一两个月就能收到租金。多年来，万达的租金收取率都在 99%以上。众所周知的万达地产“现金流滚资产”模式中，销售回款占据了非常重要的作用。在一个包括商业、写字楼、住宅公寓等业态的“城市综合体”中，住宅项目是销售重点，100%销售；其次是写字楼、公寓、酒店等，按照不同项目的资金情况决定出售的比例。关于销售对现金流的支撑，万达的内部定位是“完成销售指标是万达集团的生命线，关系着万达集团发展战略的持续性和长远性”。万达广场一旦开业，不但可以把手中的物业抵押出去变成钱，也可以把手中的租户变成钱。它是国内最早尝
27、试经营性抵押贷款的企业，模式基本上是依据总租金额度，抵押贷款额大概为总租金额的 70%，项目总投资额的 70%.总租金的 70%.而且，“对于十年期抵押，五年后还可以重估重抵，由于五年后租金提升，因此又可以获得一笔更高的抵押贷款。”王健林说。加上开业后必然会有的租金，万达广场一旦开业，就可以给项目带来三笔钱，这让项目的快速开业变得非常重要，所以万达有18月雷打不动要开业的说法，完不成任务地方经理要卷铺盖走人。四大国有银行中三家银行的总行给了万达巨额的授信。工商银行、中国银行总行、农业银行总行都与万达签署银企协议。农行总行给央行写了一个报告，把万达和万科两家企业作为中国房地产企业金融改革试点企业
28、上报，得到了央行的批文，允许这两家企业开展叫做总行对总部的合作，贷款可以直接审批，叫做绿色通道。由于和国有银行的深度合作，万达在开发项目的时候，银行资金会包括土地抵押贷款、开发贷款、资产抵押贷款、资金贷款、租约抵押贷款和银行贷款的异地使用等，显得比其他的房企花样更多一些。王健林说，万达去年销售面积和销售额大约是万科的65%，但是账面现金与万科相近，资金周转率则是万科的2倍多，并称由于今年的调控主要针对住宅，而住宅销售在万达的比重不到30%，所以万达前五个月销售额较去年同期提高了三成，全年销售将在千亿之上。当然，随着万达的扩张的速度越来越快，对资金的需求也越来越多。有迹象表明，万达今年开始大规模
29、染指房地产信托融资。公开资料显示，截至目前万达今年已有10只信托产品成立或正在推介、募集。目前，和2005年前一度风传万达资金紧张有可能倒掉相比，万达的资金状况已经完全不可同日而语。王健林不久前表示，为了让企业可持续发展，万达无论何时都有300亿元的现金在账面。这样的钱包堪比一贯稳健的万科。要管理如此庞大的一支队伍，管理上亦不能只持一端。王健林选择的是“中央集权制”。“万达基本就是军事化管理。”这是万达从高管到基层员工的共识。这既带有早期万达商业偶像沃尔玛的痕迹，也有万达自己的中国特色，比如，男职工必须西装领带，女职工上班饰品不能超过三件，每个耳环算一件。但是，业界在看到万达集权主义的特色同时
30、，往往忽略了万达把各个项目独立切分，以项目为单位控制总体平衡的方式。 这个简单的算式是，如果70个项目的资金都平衡了，万达集团的整个资金状况也就平衡了。在每个万达广场项目实施前，签订目标责任制，分成很多子项。有几项指标是刚性的，不能超支：第一是工程成本；第二是营销成本；第三个管理成本。即使利润超额了，这几项也不能超支。在实际运作中，资金实行的是单个项目平衡的方式。“万达的资金平衡说简单也很简单，他们的策略是，拿一块地，集团初始资金投入之后，原则上不再投钱了。你要快速实现销售，保证建设，能拿回来利润最好，拿不回来，原则上公司也不再给你拿钱了，要么赚钱，即使不赚钱，最后也要赚一个商场。”张家鹏说。
31、如果平衡实现不了，比如地价有问题，就要找政府谈地价。万达在不同城市的地价它心理都有预期。如果按照市场地价，即使通过住宅销售，也未必可以补回商业上的投资，这就要通过谈土地的价格，最后达成平衡。“这个也有道理。一些物业可以给城市带来长远好处。政府就应该给一些好处。”张家鹏说，“比如在唐山，就给了它很优厚的条件，以保证它的平衡。”此外，万达号称对于资金实行项目的封闭管理，分公司之间资金不允许调动，必须统一走总部才能在不同项目间周转，这无疑也是为了防止单个项目平衡被打破，出现混乱。虽然万达大事儿基本不容各地诸侯置喙，但就招商来讲，各个地区其实有很多灵活性。“谁抢了算谁的，总部也不管。”张家鹏说，“这个
32、品牌在这儿卖的好，在那儿卖得不好，总部如果干涉太多，就把各个地方的万达广场就弄乱了。”这是万达集权与分权中的平衡。未来：万达之路快速发展，直至成为老大，万达这个过程中一直在为自己积累势能。有了“势”，才能让对方甘心按自己的规则玩游戏，模式化得以顺利推行。获得了老大的“势能”后，万达在很多地方甚至不再需要是最好。人才是商业地产的瓶颈，也曾是万达忧心的问题，据说，王健林在某一日突然发现，招不到人，原来是因为最优秀的商业地产人才都已经在万达了，这样才开始了宏大的内部培训计划。随着商业地产热潮，万达的人也在流失，也在招人。在各个猎头公司那里，万达都是大客户。这些这对于万达来讲当然“都是小钱”。作为老大，万达仍有足够的魅力吸引新人加入。不过从另一方面看，万达甚至不需要太多最顶尖的人才。“就像和政府打交道，如果你是最大的，去跟地方政府谈，即使派个毛头小伙子去也会有成果，因为他们知道你是最大的开发商，认可你这个品牌，认可你这个企业。
