1、（2） 领先原则 其他职能的先导计划确定目标和如何达成目标因此必须有：A 采用何种组织结构B 配备何种人员C 如何进行有效的督导D 采用何种控制标准（3） 普遍性原则 任何一级都要做计划（4） 效率原则 投入产出比例如：一个亏损企业，计划通过扩大批发业务和裁员来降低成本，会导致恐慌、怨恨和士气不振，结果降低员工的工作效率，使扭亏目标失败。因此，计划的效率在于：A 计划对实现目标的贡献B 制定、执行计划的费用C 不能预见的后果的影响（5） 层次性原则A 长期中期短期B 目标（进入全国500强）战略（多产业渗透）大小政策（做局）程序和规划方案和支持计划（技术、人员、设备）预算（数值化计划）（6）
2、程序化原则 按一定的程序进行（7） 承诺原则 承诺任务、时间期限（8） 灵活性原则 在制定计划时要考虑弹性，以减小未预料事件引起的损失（9） 变换航道原则 定期复核计划，进行必要修订；承诺时间越长，承诺任务越多，管理者分段核查越必要。如同航海家不断进行方位调整，以期达到目标。二、 组织职能1. 基本职能 建立有效的分工协作体系具体表现为：（1） 通过组织把任务和目标细分，以便执行（2） 可明确规定每个人的任务与职责，便于负责（3） 有助于说明职责职权关系（4） 促进合作与协调 人为地补偿任务分割后的联系（5） 避免重复劳动，提高工作效率（6） 有效地连接计划和执行 确保管理过程的连续性和有机性
3、（7） 作为指导和控制的基础（8） 发挥群体效力2. 基本原则（1） 职责与权利原理A 阶层制原则 维护管理的权威性，确保组织运行的有效性B 指令一元化原则C 责权对等原则D 限定原则（2） 分工原理A 目标原则B 任务专门化原则C 集中分散原则D 控制跨度原则E 授权原则F 例外原则G 直线参谋原则（3） 协调与交流原理A 正规等级结构原则B 政策与程序原则C 非正式交流原则三、 控制职能1. 基本职能 将组织的活动维持在允许的限度内，其限度是由计划确定的，表达了人们的期望。控制的三个基本思想：（1） 抑制或限制（2） 指导或命令（3） 校对或检验墨菲定律：（1） 在没有控制时，一个问题能出
4、多大就会出多大（2） 在有控制条件下，定律转化为：A 如果要出问题，肯定有一个问题严重得不堪设想；B 从来没有不偏不倚，矫枉必过正；C 事情一旦搞糟，以前所作的努力会使事情变得更糟；D 听之任之，事情只会更糟。2. 控制要素（1） 可衡量性或可控制性 标准问题（2） 度量特征的手段 尺度问题（3） 比较评价的手段 结果与标准的比较（4） 调整特征的手段 增加与减少3. 控制的必要条件（1） 非个人的方法A 必须有明确的标准B 必须能够得到偏差的信息C 必须有困难采取措施纠正偏差（2） 取决管理者能力的A 具有控制能力的管理者B 挑选和安排合格的劳动力，不合格无法控制C 使用奖惩制度4. 控制方
5、法（1） 预先控制 如市场调查，可行性分析等，属于先期控制。（2） 指导控制 属于同步控制，即使纠正偏差。（3） 是否控制 判断是否可以继续进行的控制，如成本否决控制（4） 事后控制 主要为下一轮控制打基础，奖励员工，指导下属，如修订定额等。激励的基本理论一、 动机、行为与激励人类的行为模式：所有自觉的行为无不来自激励或动机二、 几种激励理论1. 马斯洛的需求层次论2. 赫兹伯格的双因素论保健因素 激励因素不满因素 满意因素工作外延 工作内涵外因 内因例子：公司的政策和管理 成就监督者的素质 对成就的承认同上司的关系 成长同事的关系 工作本身报酬 成长机会工作条件 地位3. 期望理论激励效价期
6、望值效价一个人期望得到某事务的强烈程度期望值某一行动实现其欲望的概率4. 目标管理理论基于工作成果的参与式激励理论目标导向的心理特征与集中努力于工作目标激励员工的基本技巧规则之一：尽量不要批评、指责和抱怨1. 如果你要采蜜，不可弄翻蜂巢：批评就像家鸽，它们会叫着回来的。如果你我明天要造成一种几十年、直到死亡才消失的反感，只要轻轻吐出一句恶毒的主语就够了。责怪别人，是愚蠢的行为。我们极希望获得别人的赞扬，同样的，我们也极为害怕别人的指责。上帝自己在不到世界的末日都不审判世人。2. 不要逼人认错承认错误虽然是件好事，但愿意承认错误的人毕竟很少。既然认错的人如此之少，而争辩的目的也不外是想显出别人是
7、错的，所以争论就很不必要。世界上大多数领袖群体的人物，都不是要人“怎样怎样”的，他们的本事多半出于“使别人自愿听从他”。规则之二：真诚地赞扬和欣赏一个人发挥最大能力的方法赞赏和鼓励。真诚的赞扬可以收到效果，批评和耻笑却会把事弄糟。弗洛伊德：我们做任何事情，都是起自两个动机：性的渴望和做伟人的渴望。渡威博士：人类天性中最深切的冲动是“做个重要人物的欲望”成人的需求：（1） 健康的身体和生命的延续；（2） 食物；（3） 睡眠；（4） 金钱和那些能买到的东西；（5） 今后的生命；（6） 性的满足；（7） 我们子女的幸福；（8） 一种重要人物的感觉。我唯一能让你做任何事的方式，是给你所要的。人性中最深
8、切的禀质，是被人赏识的渴望。（詹姆斯）这是一种苦恼而持久的人性饥饿；而一个能够真诚地满足他人这种饥饿的人，将可以把别人握在掌心里。甚至这种人当他死亡的时候，殡仪馆的人都会为他惋惜。华盛顿喜欢人家称呼他“”美国总统阁下；凯萨琳女皇拒绝拆阅没有称呼“女皇陛下”的信件；雨果希望巴黎改为他的名字；莎士比亚想弄一个贵族的纹章以荣耀他的名声。就连人们有时候假装生病，以便得到同情和注意，来得到重要人物的感觉。史考特（卡耐基聘用的钢铁公司总裁。1921年年薪100万美元）说：“我认为，我那能够使员工鼓舞起来的能力，是我拥有的最大资产。而是一个人发挥最大能力的方法，是赞美和鼓励。”“再也没有比上司的批评更能抹杀
9、一个人的雄心。我从来不批评任何人。我赞成鼓励别人工作。因为我急于称赞，而讨厌挑错。如果我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。故事：一个乡村妇女，在大家辛苦了一天之后，竟然放一堆干草在餐桌上。大家勃然大怒，问她是不是发疯了，但她说：“哦，想不到你们还注意到了。过去20年来，我一直为你们做饭，而在这20年里，我没有听到任何一个人告诉我，你们吃的是饭不是草。有些人对别人的赞赏是那么饥渴，任何东西都可以接受，就象一名饿得要死的人，连青草和鱼饵都会吃下。规则第三条：引起别人内心迫切渴望的需要想钓到鱼，就要问问鱼吃什么饵；如果成功有任何秘诀的话，就是拥有了解对方的观点，并且从他的角度和你的角度来看事情
10、的那种才能。你喜欢吃草莓，但为什么不用草莓钓鱼？当你钓别人的时候，为什么不同样地使用这种赏识？规则第四条：不要当警察，而要当教练警察抓人的错，而教练教人做好。培养人才是农业而非工业，你跟本没有办法培养出完全相同的人才。是你的管理技能使你成为一名好的经理，如果你在意你的领导身份，就应该常以优良的德行来示范。不要以自己是“专家”的想法去限制一位有热诚的人去做他想做的事，虽然看起来对做那件事真是笨手笨脚的样子。管理难缠的下属一、 管理者的信念1. 只有不适当的管理方式，而根本没有难缠的人2. 管理方式取决于下属的处世方式和人格特征二、 与他们交往的方式1. 自己的行为要具有模范作用2. 对事不对人3
11、. 不报复他人4. 有自知之明5. 有耐心，态度必须是正面的三、 下属处世方式与人格特征1. 指挥型 （1） 表现特征：A. 喜欢自我中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣，但不是个人主义者；B. 重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏；C. 重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。 （2） 管理方式：A. 支持他们的目标，赞扬他们的效率；B. 自己一定要在能力上压过他们，使他们服气；C. 自己帮助他们通融人际关系；D. 让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责他们；E. 别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿；F. 容忍他们不请自来地、自负地来帮忙；G. 巧妙地安排他们的工作，使
12、他们觉得自己安排自己的工作；H. 别试图告诉他们怎么做；I. 当他们抱怨别人不能干的时候，给他们支持。2. 关系型A. 重事不重人，善于处理人际关系，比较随和乐观，很少盛气凌人；B. 优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努力工作的。A. 对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重；B. 与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重；C. 给他们安全感；D. 给他们机会充分地和他人分享感受；E. 别让他们感觉受到了拒绝，他们会因此而不安；F. 把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢迎；G. 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力和拼搏。3.
13、 智力型A. 偏好思考，富有探索精神，对事务的来龙去脉总是刨根问底，乐于收集信息而不讲究信息的实用性；B. 工作起来条理分明，但过于注重细节，常常因局部小利益而造成全局被动，他们是完美主义者；C. 他们懂得很多，但是也发觉不懂的更多。A. 肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣；B. 提醒他们完成工作目标，别过高追求完美；C. 别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自己发现了错误；D. 不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇；E. 多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们能够立即分析出别人诚意的水平；F. 他们喜欢事实，你必须懂得和他们一样多；G. 别指望说服他们，除非他们想法与你一
14、样；H. 赞美他们的一些发现，因为他们想来想去才得出的结论可不希望别人泼冷水。4. 工兵型A. 他们是天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意，他们乐于从事单调重复的工作，因为这样他们感到心里踏实；B. 他们遵守规章制度，善于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限，决不会越线；C. 他们只做份内的事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的那份报酬。A. 支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错；B. 给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉。领导能力的9项自然法则一、 一个领导者要有心甘情愿的追随者1. 权威是如何确立起来的（品格、如何使追随者思想与你保持一致）2. 认清谁的支持是必
15、须的，然后争取他们的支持二、 领导能力是与追随者之间的相互关系1. 建立密切的工作关系是始终不渝的活动2. 相互关系的质量是领导能力的重要表现三、 领导能力随着事件发生而发生1. 集中精力于领导事件，赢得支持2. 与员工共享成功的喜悦四、 领导者们不是依仗职权施加影响1. 指导者2. 支持者3. 培训者五、 领导者们在组织体制所规定的程序之外工作1. 注意被规章制度遗忘的角落2. 注意不能完全规范的项目和任务3. 注意那些看起来行不通的事六、 领导能力伴随着风险和不确定性1. 应付风险是对领导能力的挑战2. 采取行动比寄希望于行动的结果更为可贵七、 主动的追随者是领导者成功的根源1. 主要的追
16、随者是你的支持者2. 你获得成功的程度是受你追随者能力、观念的制约八、 意识信息处理能力产生领导能力1. 发展较强的自我意识，自觉约束非理性的冲动2. 理性的自我意识来源于对信息的处理能力3. 连续不断地更新你的信息库九、 领导行为是一种自我安排的过程1. 弄清你期望的内容，使下属了解你的期望2. 改变你的思维模式：把“我看到我就相信”改变为“我相信我就会看到”让员工热爱你的公司（五项基本原则）一、 赢得人心1. 展现美好远景2. 兼顾工作和家庭3. 使员工感到愉快二、 坦诚对话1. 把听取内部意见放在首位2. 运用多种渠道保持内部联系3. 鼓励双向交流4. 及时反馈三、 建立相互信任关系1.
17、 消除职位上的隔膜2. 公开公司记录3. 根据工作表现而不是职位付报酬4. 有福同享，有难同当5. 首先为一线的人服务四、 鼓励学习1. 保证受雇佣的能力，而不是保证雇佣2. 提倡明显的、有实际行动的学习3. 鼓励持续的、终身的学习五、 解放员工行动1. 给予失败和再尝试的自由2. 从官僚主义中获得自由3. 鼓励对现状进行挑战4. 让每个员工有合理地拒绝顾客的权力人员甄选基本程序进一步确认资格根据考察结果根据考察内容和标准根据工作说明书根据考察内容根据人力规划传记甄选技术一、 加权申请技术原理：将申请表中的每项内容与工作绩效建立数量关系，以便初次筛选程序：按申请表内容逐项求出绩效权重；建立加权
18、评价表；进行加权评价进行初次筛选举例：项目内容绩效百分比权重1.年龄20以下6062125656.526303135737.33640787.84145828.246以上959.52.性别男性女性3.婚姻已婚有子女878.7已婚无子女848.4未婚离婚565.6丧偶616.1面试技术一、 面试基本程序1. 根据面试重点内容制定问话提纲2. 面试的自然导入3. 证实需要证实的问题4. 了解其他资格问题5. 自由发挥6. 结束二、 面试中应避免的陷阱1. 摆脱【定型】的影响，根据职务要求，而不是2. 摆脱【定势】的影响，克服不利信息的影响3. 摆脱【情景】的影响，克服候选人的先后对比效应4. 摆脱
19、【主观】的影响，克服以己度人三、 面试技巧1. 如何评价【自信心】2. 如何评价【应变能力】3. 如何评价【求职动机】4. 如何评价【分析判断能力】5. 如何证实【工作经验】阅读申请表和个人简历技术1. 找出与工作要求相符的关键词现任职务；曾任职务；具体工作内容等2. 找出反映工作者是否满足工作要求的形容词和数量词任职时间长短；技术职称等级；获奖等级和次数3. 掌握以往工作经历与所应聘工作之间转化的难易程度知识；经验；技能；个性等4. 估计背景材料的可信程度 可证实的材料：文凭；外语等级等需要证实的材料：求职动机；能力等不可证实的材料：责任心；主动性等5. 忽略个人自己的个性，兴趣等无法证实的
20、主观内容领导能力；原则性；合作性；爱好；自我评价等6. 记录下有待证实的问题和细节（为面试作准备）面试提纲职务代号考察要素问题或观察项目评价标准自信心1.语言表达语言表达时词意清楚，不模棱两可较少使用“也许”、“可能”、“大概”等词语言不具有攻击性等声音清楚，音量适中、稳定2.形体语言行走、坐立端庄，不紧张，没有神经质的小动作：如耸肩、揉手，以及手指或指尖的持续性小动作，不拘谨等目光保持直视前方或主考官，不回避主考官的目光手势适量且坚定3.引导：主考官就其观点暗示或委婉表达不同意见是否仍然坚持自己原来的观点，或是稍加纠正以至完全屈从主考官的观点影响力1.外表从第一眼中是否感到值得信任，值得尊敬
21、2.风度举止行为是否使人感到有修养，有吸引人的地方3.语言是否幽默，有感召力等思维深度1.思维深度对问题的看法是否有自己的独到之处，或一针见血地指出问题的本质2.思维广度能否全面系统地阐述事务或问题，善于从不同立场和角度考虑问题3.思维逻辑性问题的表述是否层次清楚，主次分明，前呼后应且无矛盾4.思维灵活性反映灵敏，思想活跃等表达能力1.流畅性语言表达自然流畅，顿挫有落，没有明显的口头禅或拖腔等不良语言习惯2.完整性起、承、转、结顺理成章，不前后左右跳跃，一层概念向另一层概念能否平滑过渡3.通俗性没有口音，用词通俗易懂，不玩弄文字游戏和空洞的概念等倾听能力连续提出几个问题，其中有一两个重要的问题
22、。注意小问题夹杂在不明显的位置。你为什么要通过这种方式来发展自己？这是不是最好的方式？你对得失有什么看法？你周围的人会如何看待你？你对这次应聘有多大的把握？如果这次失败了明年是否还会再来？是否在回答问题前，将问题复述一遍，以便确定自己倾听无误回答问题时是否遗漏工作经验1.你认为你以往的工作经历中哪些经验可以支持你的应聘资格？主要判断应聘者以往的工作经历、经验、知识、能力2.你认为要胜任所聘职务你最欠缺的资格是什么？还需要提高和增加哪些方面的知识、经验和技能？A是否适应新职务的资格要求B原有的知识经验和技能向新职务所要求的知识经验和技能的转换是否困难3.你认为要胜任所应聘职务应具备哪些知识经验和
23、技能？做好该职务你认为最大的难点和困难是什么？C所欠缺的知识经验和技能是否重要或需要较长时间的学习和积累等4.请谈一谈你现任职务和所应聘职务之间的相同之处与不同之处？如果你被聘承担该职务，你将如何尽快进入角色？5.你对你应聘的职务都做过哪些了解和研究？如果你被聘从事该职务，你觉得应该如何做好它？6.你为什么要应聘该职务？你觉得胜任该职务应该具体做好哪几方面的事，为什么？计划能力1.你认为要使企业的经营计划切实可行，应考虑哪几方面的问题，为什么？考察项目：A 是否有从事计划工作的经验；B 能否把握制定计划的关键因素，全面系统地考虑问题2.你认为以往有哪些经营计划不能贯彻落实的主要原因是什么？你觉
24、得应如何克服计划本身的缺陷？C能否处理好短期计划与长期计划，市场竞争与企业发展，资源短缺与目标优先排序等关系3.你认为在做企业经营计划时最容易忽视的问题是什么？应该如何制定一个切实可行的经营计划？4.在市场经济条件下，你认为应该如何考虑短期计划、中期计划和长期计划之间的关联性，以确保计划间的起承性和连续性？5.在市场竞争激烈、资源短缺和目标多重的情况下，如何制定企业的经营计划，以确保资源的最大投入产出效益？6. 在市场经济条件下，企业经营计划的基本特点是什么？它应优先考虑哪几个方面的问题？经营能力1.有一个企业，主要从事农业初级产品加工，设备简单，技术含量低，劳动力素质水平低。因此，在激烈的市
25、场竞争中亏损连年增加，你作为一个上级主管，在资源短缺的情况下，如何帮助该企业走出困境？A.经营能力：能否就案例提出合理且可行的方案；能否在瞬间对案例作出反映；能否迅速把握案例的本质；2.一个企业集团，几年前从一个小手工作坊发展到有各种企业30余家，产品百余种，员工一千多人的规模。近年来，由于市场竞争激烈，发展停滞，利润锐减。你作为一个上级主管，如何考虑该企业的生存发展问题？B.应变能力：能否在没有心理准备的情况下作出正常的反映3.某贫困地区用扶贫基金建立了一个药厂。当药厂建立起来以后，国家颁布了新的新药品审批规定。目前他们有两个国家级新药，但按正常程序需要半年以上的时间才能批下来，而且能否批下
26、来也没有把握。你是主管该项目的直接领导，应如何解决该企业的出路？4.在一个国际管理会议的分组讨论中，美国、日本、中国的企业管理者就管理特色展开了讨论。美国人说，我们的管理特色就是竞争，在激烈的竞争环境中，人与人互相碰撞，就像原子弹一样，释放出巨大的能量；日本人说，你们的原子弹不过采用的是裂变技术，而我们采用的是氢弹的聚变技术，发挥群体凝聚的巨大力量。中国的企业家们沉思了一下，说了一句话你认为中国企业家说了一句什么话？为什么这样说？4.管理观念能否有理有据，有条理地表达对中国特色的管理思想、政策等的看法，同时可以从另一角度证实工作经验和思考问题的深度和广度。问题解决力1.说服力：说出自己对某一事务的观点，要求对方改变它。能否有理有据地表达自己的思想和意图，使人有认同感或在一定程度上改变自己对该问题的看法2.运用上述案例进行判断能否把握问题的本质能否迅速找到解决问题的方法督导能力运用案例监督是否有效指导是否得当指挥能力能否确保权利路线的通畅能否维护
