1、2023年4月30日1时42分,跨国公司典型案例深圳华为技术有限公司,汇报人：叶培群,1,郎咸平说20121110封杀华为美国意在何处http:/,目录,一、华为公司基本情况二、华为公司的发展历程三、华为的产品和服务四、任正非五、华为的国际化六、华为的经营分析,（一）华为公司愿景使命,愿景：丰富人们的沟通和生活。使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。核心价值观,（二）公司战略,为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为做出面向客户的战略调整，华为的创新将从电信运营商网络向企业业务、消费者领域延伸，协同发展“云-管-端”业务，积极提供大容量
2、和智能化的信息管道、丰富多彩的智能终端以及新一代业务平台和应用，给世界带来高效、绿色、创新的信息化应用和体验。,1、运营商网络华为向电信运营商提供统一平台、统一体验、具有良好弹性的Single 解决方案，支撑电信网络无阻塞地传送和交换数据信息流，帮助运营商简化网络及其平滑演进和端到端融合，快速部署业务和简单运营，降低网络CAPEX 和OPEX。同时，华为专业服务解决方案与运营商深度战略协同，应对无缝演进、用户感知、运营效率和收入提升等领域的挑战，助力客户商业卓越。,（二）公司战略,2、企业业务华为聚焦ICT 基础设施领域，围绕政府及公共事业、金融、能源、电力和交通等客户需求持续创新，提供可被合
3、作伙伴集成的ICT 产品和解决方案，帮助企业提升通信、办公和生产系统的效率，降低经营成本。,（二）公司战略,3、消费者业务华为将继续以消费者为中心，通过运营商、分销和电子商务等多种渠道，致力打造全球最具影响力的终端品牌，为消费者带来简单愉悦的移动互联应用体验。同时，华为根据电信运营商的特定需求定制、生产终端，帮助电信运营商发展业务并获得成功。华为还将对网络、云计算、未来个人和家庭融合解决方案的深刻理解融入到各种各样的终端产品中，坚持“开放、合作与创新”，与操作系统厂家、芯片供应商和内容服务商等建立良好的合作关系，构建健康完整的终端生态系统。,（二）公司战略,（三）公司财务概要,在销售收入大幅增
4、长和盈利能力提升的双重驱动下，2010 年实现营业利润人民币 29,271 百万元，同比增长 39.0%，营业利润率达到 15.8%，比 2009 年增加1.7 个百分点，其中期间费用率基本稳定，销售毛利率比 2009 年增加 2.3 个百分点，达到 41.9%，主要得益于产品创新。,（三）公司财务概要,（四）公司治理,为投资控股有限公司（下称“公司”或“华为”）是100%由员工持有的民营企业。公司通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为65,596人（截至2011年12月31日），全部由公司员工构成。全体在职持股员工选举产生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。员工持股计划将
5、公司的长远发展和员工的个人贡献有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。,（四）公司治理,（五）华为的研发,华为公司进行产品与解决方案的研究开发人员有62,000多名（占公司总人数的44%），并在德国、瑞典、英国、法国、意大利、俄罗斯、印度及中国等地设立了23个研究所。我们还与领先运营商成立34 个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。2011 年华为累计申请中国专利36,344 件，国际PCT 10,650 件，外国专利10,978 件。共获得专利授权23,522 件，其中90%以上为发明型专利。在云计算相关技术上拥有中国专利685 件、欧洲专利226 件、美国专利
6、107件，并积极参与到云计算的标准工作中，担任了DMTF 的十四个董事成员之一，主导成立了IETF 云计算/数据中心领域的ARDM 工作组并担任主席职位，广泛参与云计算标准相关组织。,华为融入和支持主流国际标准并做出了积极贡献。截至2011 年底，华为加入全球130 个行业标准组织，如3GPP、IETF、ITU、OMA、ETSI、IEEE 和3GPP2 等。华为共向这些标准组织提交提案累计超过28,000 件，并担任OMA、CCSA、ETSI 和ATIS 等权威组织的董事会成员，在任180 多个职位。2011 年，华为在全球范围内囊获6 大LTE 顶级奖项，标志着华为在LTE 技术研发、商用实
7、践、标准专利、产业链整合等方面上的持续投入和巨大贡献获得业界的一致认可。2011 年，华为研发费用支出为人民币23,696 百万元，近十年投入的研发费用超过人民币100,000 百万元。,（五）华为的研发,（六）华为的企业文化,华为作为中国民营企业，在短短的十几年内迅速发展壮大，固然得益于我们快速成长的电讯市场，更是离不开华为的“狼性文化”。华为总裁任正非认为，狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不饶、奋不顾身的进取精神，三是群体奋斗。正是这种所谓的“狼性文化”使华为在这么多年的发展中始终保持着强劲的竞争力。其对外表现为面对竞争者而采取的凶狠的价格战，在企业内部体现为“加班文化”。正是在这种
8、狼性文化的强烈影响下，20多年来，华为一直保持着强烈的竞争力，让它在商海披荆斩棘，一路杀入国际市场。,1987年：创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。1990年：开始自主研发面向酒店与小企业PBX技术并进行商用。1992年：开始研发并推出农村数字交换解决方案。1995年：销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。1997年：推出无线GSM解决方案。于1998年将市场拓展到中国主要城市。1999年：在印度班加罗尔设立研发中心。该研发中心分别于2001年和2003年获得CMM4级认证、CMM5级认证。2000年：在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。海外市场销售额达1亿
9、美元。2001年：以7.5亿美元的价格将非核心子公司Avansys卖给爱默生。在美国设立四个研发中心。加入国际电信联盟（ITU）。2002年：海外市场销售额达5.52亿美元。,二、华为发展历程,2003年：与3Com合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。2004年：与西门子合作成立合资公司，开发TD-SCDMA解决方案。获得荷兰运营商Telfort价值超过2500万美元的合同，首次实现在欧洲的重大突破。2005年：海外合同销售额首次超过国内合同销售额。与沃达丰签署全球框架协议，正式成为沃达丰优选通信设备供应商。成为英国电信（简称BT）首选的21世纪网络供应商，为BT21世纪网络提
10、供多业务网络接入(MSAN)部件和传输设备。2006年：以8.8亿美元的价格出售H3C公司49%的股份。与摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心，开发UMTS技术。推出新的企业标识，新标识充分体现了我们聚焦客户、创新、稳健增长和和谐的精神。,二、华为发展历程,2007年：与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。与Global Marine合作成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案。在2007年底成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴。被沃达丰授予“2007杰出表现奖”，是唯一获此奖项的电信网络解决方案供应商。推出基于全IP网络的移动固定融合（FMC）解决方案战略，帮助电信运营商节省运
11、作总成本，减少能源消耗。2008年：被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建设下一代无线网络。移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额位列全球第一。全年共递交1737件PCT专利申请，据世界知识产权组织统计，在2008年专利申请公司(人)排名榜上排名第一；LTE专利数占全球10%以上。,二、华为发展历程,2009年：无线接入市场份额跻身全球第二。成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首位。率
12、先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。获得IEEE标准组织2009年度杰出公司贡献奖。获英国金融时报颁发的“业务新锐奖”，并入选美国Fast Company杂志评选的最具创新力公司前五强。主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点。2010年：全球部署超过80个SingleRAN商用网络，其中28个已商用发布或即将发布LTE/EPC业务。在英国成立安全认证中心。与中国工业和信息化部签署节能自愿协议。加入联合国世界宽带委员会。获英国经济学人杂志2010年度公司创新大奖。,二、华为发展历程,二、华为发展历程,2011年发布GigaSite解
13、决方案和泛在超宽带网络架构 U2Net。建设了20个云计算数据中心。智能手机销售量达到2000 万部。以5.3亿美元收购华赛。整合成立了“2012 实验室”。发布HUAWEI SmartCare 解决方案。在全球范围内囊获6大LTE顶级奖项。,三、华为的产品和服务,（一）云,三、华为的产品和服务,（二）管,三、华为的产品和服务,（三）端1、个人终端,三、华为的产品和服务,三、华为的产品和服务,（三）端1、家庭终端,三、华为的产品和服务,2011年亚洲最具影响力的25位商界领袖,财富杂志评选出了2011年“亚洲最具影响力25位商界领袖”。今年，中国有11位企业家上榜，人数居亚洲地区之首。华为首席
14、执行官任正非排名第5，李彦宏排名第18，李小琳排名第21。值得一提的是，最年轻的上榜者同样来自中国中信产业投资董事长兼首席执行官刘乐飞，年仅38岁，排名第22。地区内商界的影响力已从日本向中国、印度等国家转移 中国的私营企业家领袖，包括华为技术有限公司的任正非(排名第5)和富士康(Foxconn)的郭台铭(排名第6)很早就已走向国际化 亚洲企业离能人管理阶段仍远。任人唯亲以及政府关系依然盛行；塔塔、丰田章男和三星(Samsung)的李健熙都是公司创始人的后代；而高管也依然以男性为主。,四、华为的任正非,华为技术有限公司执行官 67 岁,根据美国财富杂志公布的数据，华为2009年的销售额达218
15、.21亿美元（1491亿元人民），净利润达26.72亿美元（183亿元人民币），成为继联想集团之后，成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家没有上市的公司，排名第397位。,华为技术有限公司总裁任正非,四、华为的任正非,任正非的经典语录,1、（从部队）走入地方后，不适应商品经济，也无驾驭它的能力，一开始我在一个电子公司当经理也栽过跟斗，被人骗过。后来也是无处可以就业，才被迫创建华为的。2、企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。3、世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。4
16、、什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。5、华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。6、要敢想敢做，要勇于走向孤独。不流俗、不平庸，做世界一流企业，这是生命充实激越起来的根本途径。,五、华为的国际化,如何通过战略调整实现逆势增长规范管理、改造流程、塑造企业文化追求全球化发展,1规范管理,华为基本法（在1998年正式实施）是中国第一部总结企业战略、价值观和
17、经营管理原则的“企业宪法”华为公司内部技术规范产品表面外观缺陷的限定规范华为的一些主要职位都建立了操作指导书，例如秘书操作指导书;对于技术类岗位、管理类岗位的作业指导书，则由外部顾问、内部专家、优秀员工代表等共同在最佳实践的基础上，结合演绎和归纳等方式做出来的。,2改造流程,华为引入西方大企业的优秀实践，与IBM、HAY、PWC、埃森哲等西方公司展开合作，在集成产品开发、集成供应链、人力资源管理、财务管理、质量管理等方面加以改进。,3塑造企业文化,华为真正的企业文化在于其核心价值观，如下所述：成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为技术有限公司发展的原动力。艰苦奋斗：华为没有任
18、何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。“学雷锋”的文化。雷锋精神的核心本质就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。,4追求全球化发展,华为走“搭船出海，全球合资”的国际化之路“搭船出海”的策略：积极参与国际主流标准的制定，在全球化竞争中逐渐变被动为主动。海
19、外合资活动：2004年8月，华为与德国西门子公司组建了另一家全球性合资公司。2006年2月，华为与电讯巨头北电网络宣布成立合资公司。2007 与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。Global Marine合作成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案,华为品牌标志由图标和HUAWEI文字构成。华为新的企业标识是公司核心理念的延伸：聚焦 创新 稳健 和谐,华为公司的基地,华为公司基地占地1.3平方公里，一期工程-生产中心于99年1月28日正式投产，支持每年单班生产200亿元的工业产值。国内研究所：华为技术（总部）北京研究所 上海研究所 杭州研究所 西安研究所 成都研究所 南京
20、研究所国外研究所：美国达拉斯研究所 瑞 典研究所 印 度研究所 俄罗斯研究所,华为公司的人才,华为公司目前员工达22000余人，其中85%具有大学本科以上的学历。华为公司每年将销售额的10%以上作为科研投入，产品研发的科研人员达10000多人。,华为公司的研发,华为研究开发的产品涵盖了交换、接入、传输、移动通信、智能网、支撑网、接入服务器、路由器、以太网交换机、会议电视等主要通信领域，形成了自主的核心技术体系，提供固定网、移动网、数据通信网的业务解决方案。,华为公司-全国销售点,左图为华为公司的全国销售网络办事处33个（市场、销售）用户服务中心35个（售后服务）,华为公司的全球销售点,华为公司
21、已经在40多个国家建立了市场分支机构或合资企业。交换、传输、数据、移动等产品进入了40多个国家和地区。,2001-2008海外销售额,1993-2009总销售额的变化,领先半步策略,削减成本,巨资投入研发，确保增强企业核心竞争力,1,2,3,巨资投入研发,巨资投入研发,不管是产品的核心技术开发还是外表设计，以市场为导向是华为公司进行技术创新的基本原则。华为要求研发人员直接对产品的市场成功负责，而不仅是对项目的研发成功负责，并且从流程运作和考核机制上来保障这种导向。以市场为导向的技术创新，帮助华为公司赢得了客户，赢得了市场。1998年，华为通过市场调查，特别是与电信运营商的深入交流，了解到运营商
22、对接入服务器有着巨大的需求潜力，而当时流行的接入服务器大都不具备电信级的性能。为此，华为公司迅速开发出了创新的电信级接入服务器产品A8010，一经推出，迅速风靡市场，2000年市场占有率为70%。在拓展欧洲3G市场时，华为公司注意到欧洲运营商在网络部署中希望基站能占地更小、安装更方便、更加环保省电、覆盖效果更佳，由此提出了分布式基站理念，并率先将其产品化，彻底改变了传统基站的建设模式，不仅大大降低了机房的建设与租用成本，并且易于安装，降低了设备安装成本，帮助运营商降低运营成本30%以上。目前分布式基站已经成为全球范围内移动运营商在部署移动网络的重点考虑方案，大量运营商由于采用了华为公司的解决方
23、案而使得网络质量和性能发生了彻底的改观。商业周刊对此评价：“华为公司的成功是因为其为客户提供了最顶级质量、最优性价比的产品。”,华为持续的技术创新，逐年增加的专利申请，与其高强度 的物力、人力投入分不开。华为创立初期，就将自己以代理销售国外产品所获得的微薄利润，点点滴滴都投入到小型交换机的技术开发上，集中力量，重点突破，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大。此后又把利润投向升级换代产品的研究开发中，周而复始，逐渐壮大。进入新世纪，华为坚持以不少于销售收入10%的费用和43%的员工投入研究开发，并将研发投入的10%用于前沿技术、核心技术及基础技术的研究。为了积累起雄厚的技术人才资源，曾连续几年以每
24、年三四千人的幅度招聘国内著名高校的毕业生，目前仍坚持以每年数千人的幅度招聘海内外优秀技术人才。公司最近两年的年均研发投入至少在10亿美元以上，研发人员达到4万人。其科研投入强度在国内整个信息产业企业中一直高居榜首。在高强度投入技术创新的同时，华为也极为重视以知识产权保护技术创新。早在1995年，华为公司就率先在国内企业中设立了知识产权部，统一负责整个公司的知识产权事务，把保护技术成果、扩大专利的拥有量作为知识产权工作最基本的内容。这也是华为专利申请量逐年增加并实现国内外第一的一个重要原因。,华为公司2008年专利合作条约申请数达到1737件，首次成 为全球第一大国际专利申请公司。至此，华为公司
25、已连续6年夺得中国企业专利申请数量第一，连续3年占据中国发明专利申请数量第一。2009年我国电子信息百强企业，华为技术有限公司以年营业收入1227亿元位居榜首，海尔集团公司、联想控股股份有限公司分列二、三名。上榜的百家企业研发经费超过400亿元，占营业收入的比例达到3.5%，高于全行业平均水平1%。其中华为研发投入最高，达到100亿元，占其营业收入的比例超过8%。技术创新背后是巨大的风险。但是，华为始终把技术创新放在企业生死的高度来看待。“不创新才是华为最大的风险，”华为总裁任正非说，“没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。若不冒险，跟在别人后面，长期处于二、三流，我们将无法与跨国
26、公司竞争，也无法获得活下去的权利。若因循守旧，也不会取得这么快的发展速度。”,搭船出海，全球合资,自2001年起，华为的全球化面临着两大艰难课题：一是如何进入国际巨头的传统优势地带欧美市场；二是如何在管理机制上真正实现全球化。2001年以前，华为在国际市场一直以“价格杀手”的形象出现。而华为销售人员在国际市场也大多以“土狼”的角色出现。在自家的地盘上，华为要做的是画地为牢，以守为攻；在对手的地盘，华为摇身一变为猛烈进攻型，千方百计发动价格战，以一切手段打击对手的利润和销售目标，阻挠其市场进展，逐步挤占空间，最后取而代之。面对欧美市场，“土狼”策略面临失效的威胁。欧美市场长期被国际通信巨头垄断，
27、“土狼”策略无法打破进入壁垒不能站在同一条起跑线上比赛，公平竞争自然无从谈起。华为“破局之计”是：积极寻求与国际通信巨头市场合作，方式包括成立合资公司和共同研发等借此进入梦寐以求的欧美主流高端市场。,搭船出海，全球合资,发达国家客户知道华为的不多，但是没有人不知道诺基亚、爱立信、西门子、GE、微软、IBM、索尼、阿尔卡特、3COM 等。与这些巨头们形成战略联盟，无疑是一种借船出海的间接路线。客户通过巨头们认知华为品牌。借助与诸多跨国公司合作的助力，一系列的对外合资项目，以及全球各地纷纷落成的研发基地，华为的全球化战略一步一步推进。目前，华为已经与3COM、西门子、NEC、松下、TI、英特尔、摩
28、托罗拉、朗讯、SUN、IBM等多家公司开展多方面的研发和市场合作。与美国3COM公司达成协议成立合资公司华为3COM公司与NEC、松下合资成立宇梦公司与西门子成立了TD-SCDMA合资企业与电讯巨头北电网络宣布成立合资公司除了采取合作方式来保持技术的先进性外，华为还干脆将研究所搬到了国外。美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、俄罗斯莫斯科均设有华为的海外研究所。2008年华为75%的销售额都来自海外市场，这与其长期以来实行海外合资的经营战略密切相关。,华为的研究开发 华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、
29、新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前，华为在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。,标准与专利,华为加入了ITU、3GPP、IEEE、IETF、ETSI、OMA、TMF、FSAN和DSLF等七十个 国际标准组织。2006年，华为向这些组织提交文稿2900多篇。华为担任ITU-T SG11组副主席、3GPPSA5主席、RAN2/CT1副主席、3GPP2 TSG-C WG2/WG3副主席、TSG-A WG2副主席、ITU-R WP8F技术组主席、OMA GS/DM/MCC/POC副主席、IEEE CaG Board成员等职位。华为持之以恒对标准和专利进
30、行投入，掌握未来技术的制高点。在3GPP基础专利中，华为占7%，居全球第五。截止2006年12月31日，华为公司：z申请专利：19 187 z已授专利：2 742,2009年我国电子信息百强企业前10企业年营业收入（万元）,竞争对手中的国际级企业,行业内现有企业之间的竞争,华为近年海外扩张遭遇的挫折,1)2008年2月底收购3Com遇挫。2)2010年6月30日在欧盟遭反倾销调查3)2010年7月初被限进入印度市场。4)2010年7月中旬收购摩托罗拉搁浅。5)2010年7月底与2Wire失之交臂。,六、华为的经营分析,（一）华为的内部环境分析1、优势分析2、劣势分析（二）华为的外部环境分析1、
31、国家政策2、行业背景（三）华为的SWOT分析,1、华为拥有通信设备制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务，消除了不同设备间的兼容性问题，不但提高了设备利用率，也节省了调试时间，为用户创造了价值。2、实行高于国际水平的研发投入，产品性价比高、交付快。华为全球有48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备。同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。华为在国际通信运营商中已逐渐树立一个性价比高、快速响应的形象。3、先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期，提高了生产效率和生产质量。完整的供应商认证
32、流程保证了产品和工程实施的质量，赢得快速、高质量、低成本的比较竞争优势。,1、华为的优势(Strength),4、企业文化和执行力。华为的“狼性”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取，以绩效为导向。华为有着一套独特的人力资源管理方法，包括新员工培训、员工考核方法、批评与自我批评，大字报口号等等，为华为保持其“狼性文化”、“奉献精神”提供了保证。5、华为有一套完善的客户参观流程，把竞争对手做广告的费用拿来请客户和供应商参观华为的产业园区，有针对性地聚焦客户，提升华为企业形象，增强客户选择华为的信心。,1、华为的优势(Strength),2、华为的劣势,1、品牌问题。很多发达
33、国家的人不信任“中国制造”的产品，在他们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信设备的销售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。2、研发基础环节薄弱，改进型创新多，原创型创新少。华为虽连续数年成为中国申请专利最多的单位，但这众多的专利中基本上没有原创产品。通信设备制造行业中，“三流企业卖产品、二流企业卖服务、一流企业卖标准”，谁占领了研发制高点，谁就拥有更多的市场发言权。技术上的跟随战略，虽然减少了巨额投入基础研究会带来的风险，但很难让华为超越国际巨头而成为真正的行业领袖。,3、营销模式。国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式。但实践证明，这只在南美之外的发展中国家比较有效，在发达国家更是行不通。有两种方法可以解决发达地区市场拓展问题：一是加大投入，采取类似海尔开拓北美市
