1、车间/公司主要业务培训为了更好地培养新员工，增加关注度，在车间/公司主要业务培训中，最好采用双导师制度。虽然该制度会增加新员工培养成本，并且存在师生矛盾的培养风险，但是从实施效果上来看，通常是利大于弊。在双导师制中，导师与师傅分别承担了不同的职责。从导师与师傅的职责中可以看出师傅主要负责辅导新员工在车间公司专业技能类实习，而导师负责的是员工成长中的关注，主要包括职业规划、思想动态等。为了使导师制度能够落到实处，新员工培养过程中会定期要求新员工和导师填写培养计划表以及新员工沟通表。部门培训进入部门培训后，会经常出现一种不好的现象，即公司层面的培训要求较为严格，但进入到部门后，要求变得松散，新员工
2、能力提升较慢。因此，企业要做好前期的培训计划制定工作，计划要包括培训内容、负责人、预期效果等。重视培训评估一般来讲，经过上述三个阶段的有效培训，新员工都能逐渐地认可公司，并很快地进入工作角色。不过，在实践中，一些公司的新员工培训内容充实，形式多样，但效果却不尽如人意。问题出在哪里？主要原因是效果评估环节出了问题。培训评估工作要做好，必须注意以下几个方面：其一，培训一定要考核，且要有淘汰机制。没有考核、没有淘汰机制的培训，会使新员工没有学习压力，容易得过且过，甚至滥竽充数。例如，南京某路桥公司的做法比较好，他们会在试用期后让新员工进行自身评估，同时也让上下级对其进行评估和其沟通，使其明白自身能力
3、的“短板”。其二，分阶段进行培训效果评估。不能等到培训最后，才知道培训的效果不理想。分段进行效果评估，不合格者还可以进行补充培训。其三，对培训效果评估要全面。可以从公司级培训、车间/公司业务培训、专业课、实习等几个维度（按照实际需要赋予不同的权重）进行评估。其四，评估的方式可灵活多变。可采用柯氏四级评估方法，前期可多采用反应评估，了解新员工对培训的满意度；后期可多采用学习评估，通过笔试、现场操作、模拟演示等方式了解新员工对知识、技能的掌握程度；必要时还可采用行为评估，即了解培训后的新员工在工作上应用的行为状况等。人力资源管理师之筛选应聘员工简历的常用方法应聘简历是应聘者自带的个人介绍材料。对于
4、如何筛选应聘简历，实际上并没有统一的标准来对应聘简历进行评估，简历的筛选涉及很多方面的问题。（一）分析简历结构简历的结构在很大程度上反映了应聘者的组织和沟通能力。结构合理的简历都比较简练，一般不超过两页。通常应聘者为了强调自己近期的工作，书写教育背景和工作经历时，可以采取从现在到过去的时间排列方式。相关经历常被突出表述。书写简历并没有一定格式，只要通俗易懂即可。（二）审察简历的客观内容简历的内容大体上可以分为两部分，主观内容和客观内容。在筛选简历时注意力应放在客观内容上。客观内容主要分为个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩四个方面。个人信息包括姓名、性别、民族、年龄、学历等；受教育经历包括
5、上学经历和培训经历等；工作经历包括工作单位、起止时间、工作内容、参与项目名称等；个人成绩包括学校、工作单位的各种奖励等。主观内容主要包括应聘者对自己的描述，例如“本人开朗乐观、勤学好问”等对自己的评价性、描述性的内容。（三）判断是否符合岗位技术和经验要求在客观内容中，首先要注意个人信息和受教育经历，判断应聘者的专业资格和经历是否与空缺岗位相关并符合要求。如果不符合要求，就没有必要再浏览其他内容，可以直接筛选掉。如在受教育经历中，要特别注意应聘者是否用了一些含糊的字眼，比如没有注明大学教育的起止时间和类别，这样做很有可能是在混淆专科和本科的区别，等等。（四）审查简历中的逻辑性在工作经历和个人成绩
6、方面，要注意简历的描述是否有条理，是否符合逻辑。比如一份简历在描述自己的工作经历时，列举了一些著名的单位和一些高级岗位，而他所应聘的却是一个普通岗位，这就需要引起注意。比如另一份简历中称，自己在许多领域取得了什么成绩，获得了很多的证书，但是从他的工作经历中分析，很难有这样的条件和机会，这样的简历也要引起注意。如果能够断定在简历中有虚假成分存在，就可以直接将这类应聘者淘汰掉。（五）对简历的整体印象通过阅读简历，问问自己是否留下了好的印象。另外，标出简历中感觉不可信的地方，以及感兴趣的地方，面试时可询问应聘者。人力资源管理师之绩效考核的三种设计方式企业里的绩效考核设计一般有三种方法，第一种是基于工
7、作分析的设计方法。一个员工的工作任务可以分为三类，一类是必须要做的任务，另一类是应该做的任务，最后一个是要求做。这三类任务里面，必须做的是职责范围内的任务，应该做的是属于员工能力范围内的任务，可能和本质岗位无关，但能力上可以完成。最后一类是上级主管分配下来的任务。而工作分析法，主要是将第一类任务和一些可衡量的任务设定为绩效考核目标。第二种绩效考核的方法是结合企业经营目标分解进行设计。这种绩效考核是以企业目标为基础，企业想要达成某种目标，将目标逐层分解到各个部门及每个员工上，每个员工完成自己的任务，进而推动公司整个目标的达成。这种绩效考核里面的任务，是每个员工都必须要完成的任务。第三种方法是按照
8、流程来进行设计绩效考核。流程是企业必不可少的部分，而这种考核方式是根据员工在流程中所扮演的角色、需要承担的责任以及对上、对下的关系来设计的方法。例如我们说中层主管，他需要根据高层制定的发展目标提供出具体的方案，然后将方案交给基层员工进行执行，他扮演的是承上启下的角色，考核也就要针对这个角色来进行。一般情况下，这三种考核方式在企业当中都存在，只是从整体上来看三者被合为一部分。但是还有有些企业采用的是单一的考核方式，最为常见的就是第一种根据岗位分析来进行的考核，企业根据岗位、层级和职责进行绩效设计。其实第一种考核方式是企业的基础，它能有效保证每个员工都能够恪尽职守，尽力完成本岗位的工作内容，但无法
9、将人力资源价值最大化。企业进行绩效考核的目的之一就是让每个员工发挥最大的价值。因此另外两种绩效考核必不可少。之所以将三种绩效考核方法结合起来，是因为我们知道企业是随着市场在变化，而员工又随着企业来变化，每一个员工随时要承担其他的任务。单一的考核方法会让绩效考核出现纰漏，它所造成的问题是，员工的工作职能或责任发生变化，但绩效考核依然采用固有的方式进行，这个时候就无法对员工进行考核。工作分析法的考核方式是基础，它讲每个员工最基础的工作内容罗列出来进行考核；每个员工都是流程里的节点，员工的职能怎样变化，他都身在流程之内，依照流程进行设计，有效的避免了刚才的情况发生。而依据企业目标的绩效考核，是做最后
10、的补充，这样三种绩效考核方式能够对员工的工作进行真实、细致的考核，保证企业的发展。人力资源管理师之企业文化与制度的核心理念Biz Monitor认为，在一个制度修明的企业里，当多数成员掌握了有效的专业化能力，并能把他们的劳动“分别”开来，这个企业就会变得富裕。Biz Monitor运用经济学的思维方式并结合案例与大家分享制度与文化建设的核心理念。“关于制度”制度的目的不是为了管理也不是为了制约更不是“个别意愿”的体现（记住，企业的决策不是企业所做出的，而是某一特定人群或个体）。制度的真正目的是为制度内的每个人创造一个“游戏规则明确”的环境。“游戏规则”的明确可以使每个人的权益得到保障，每个人都
11、清楚自己可以做什么不可以做什么，可以得到什么不能得到什么。每个人在统一明确的“游戏规则”下都得到了充分的保护，这类似社会中的政策法规。回顾18世纪英国社会出现的经济增长，以及美国长久以来稳固的经济地位。不难发现各类分工明细的企业与个人在社会财富增长过程中扮演了举足轻重的角色。人们都在从事了自己擅长的工作，并互相产生 “交换与贸易”。这个过程中，社会制度不断完善，人们的产权利益得到了很好的保护，“交换与贸易”不断发生，社会财富不断增长。正因为有了修明的制度，人们的权益得到尊重与保护，人们才能最大限度的投入到财富生产中。所以衡量一个制度的好坏，就看制度中人们的权益是否得到了应有的尊重与保护，关于财
12、富生产这个事情，一切都会自然发生。“一切都会自然发生”这点很重要！每个人都愿意获得更多，无论是精神上的还是物质上的，只要它是当事人认为好的东西。不好的东西没人会想要更多。人们通过交换这个过程，用对他人有价值的东西交换自己认为更有价值的东西。那么公司人就是用自己的时间、专业技能与企业交换金钱（工资）。试想在一个不具备修明制度的企业，是否会有更多的人愿意投入更多的时间和技能与企业交换？企业是 否又能把所有人的合力最大限度的转化成财富？巴菲特在至公司股东信中曾有这么一段话：“在我的一生中，政治家和所谓的专家们一直喋喋不休地抱怨着美国所面临的种种难题，尽管国民目前的生活已经6倍优越于我出生时。预言家们
13、忽略了一个最重要的”确定因素“：人的潜力无限，而美国的制度则善于发挥这种潜力。在过去两个世纪中，经济危机频临，甚至出现内战，但这一体系依然照常运转，并且生机勃勃，富有效率。” 好的制度体系会越来越稳固，坏的制度则会越来越坏，甚至走向瓦解。那么如何建设修明的公司制度？我们先了解与制度紧密相关的“文化”。“关于文化”文化决定制度，文化决定一切！文化是一种优势，它渗入企业的骨髓且难以被复制！。Biz Monitor认为，企业文化就是公司人在思考事情 时的“价值基准线”。企业按照什么原则办事儿，那个原则就是企业文化！让我们看一个案例：大家回想当年的 PPG，脑海中浮现的第一印象是什么？铺天 盖地的广告
14、、明星、大量宣传购物便捷的信息。PPG的企业文化就是“做更多的宣传”，因为他们就是这么做的！如果他们把精力放在消费者身上，每个员工都像消费者一样的思考和行动（这很重要！），每个员工都像对待家人一样对待消费者，情况又会是怎样呢？消费者在收到快递前会收到快递员的短信得知快递时间和具体联络方式，消费者会享受30天无条件退款，消费者总会享受到性价比最高的产品。在你让爸妈帮忙接受快递的时候，你确实会提前告知父母并让他们在家等待！永远为交易的另一方着想就是企业文化建设的“价值基准线”，永远站在客户身边。如果一个企业总想着如何扩大如何赚钱，那他必定存在腐败！也注定失败！为用户着想，为用户提供他们认为更有价值
15、的服务，用户自然愿意用时间、金钱与之交换！官僚主义作风会招致更多官僚气，在奢华的宫殿中生活，举止也会盛气凌人。这就是文化的影响力！企业的各项制度需要围绕巩固文化的方向来打造，不受个人偏 好的影响。文化是有生命的，它会年复一年的增强，为企业带来巨大的财富！人力资源管理师之如何做好集团人才梯队建设集团发展到一定阶段，必须未雨绸缪，通过接班人计划、企业培训学院、轮岗锻炼、AB角制度等多种方式，针对不同层级员工设计能力培养重点，对分级后备人才库进行动态管理，打造一支高度认同企业文化、又具备管理和专业技能的高素质精英团队。依据集团管控模式的不同，人力资源管控所涉及的广度和深度也不同。通常而言母公司委派子
16、公司人员有以下对象：董监事、经营班子、财务人员、核心岗位。一般而言，对于分子公司中层，按照分级管理的原则：多数部门由子公司自行考核；少数关键部门的考核，总部的相关部门需要更多地介入，这时，子公司部门经理需要向子公司高层和总部相关部门两方汇报工作，最终的考核是两方意见的综合。相应地，总部也更加关注这少数部门经理受激励的程度。下派人员中财务人员是很重要的一类人，在分子公司中可担任财务总监、财务经理和主管会计。总部希望他们能代表集团利益加强对分子公司的监管，强化资金管理、规范财务核算、细化成本管理从而降低财务风险。但在实践中，他们经常会与子公司经营层串谋，向集团隐藏真实的经营情况和财务数据，损害集团
17、利益。下派人员直接上司是子公司经营层，为了自己切身安全和利益，在子公司经营层的意愿与集团指令出现矛盾时，服从前者的风险更小。类似的情况同样也可以发生在非财务类委派人员身上。（更多有关集团管控的观点，请关注爱维龙媒管理咨询专家|集团管控专家赵梅阳专家论坛）管理委派人员，减轻这种情况的危害，可以从以下几方面入手要解决好这个问题：委派人员的任免调配方面，总部对下派人员统一任免，下派人员同时被子公司和总部考核，具体的权重视具体情况而定。对于在子公司任职3年以上的下派人员，总部可以考虑轮换到其他分子公司去，减少子公司演变为“内部人控制”的风险。制定相关管理政策，向子公司和下派人员明确双方的权责。以下派财
18、务人员为例，除拥有一般的会计核算权外，还需赋予会计事务监督指导权、财务收支审核把关权、资产监督管理权、重大经济事项参与决策权、参加和列席有关重要会议权等六项特别权利。畅通沟通渠道。除了日常的经营信息及时报送外，总部应该要求下派人员定期去总部述职，这种述职限定总部少数人参加。述职是对下派人员考核的重要组成部分；下派人员，尤其是财务人员，可以说是生活在夹缝之中。总部如果想减少他们的道德风险和逆向选择，就必须有效地激励他们，确保他们在坚持集团立场后得到的奖励超过他们在子公司受到的损失。对于后备人才或人才梯队建设的途径通常而言，存在以下几个途径：职业发展规划，人力资源部要求后备人员填写“员工职业发展规
19、划表”，并定期后备人才就其“员工职业发展规划表”进行沟通，了解后备人才所遇问题和所需支持，结合公司的发展需要和人力资源规划，提出修正建议。（更多有关集团管控的观点，请关注爱维龙媒管理咨询专家|集团管控专家赵梅阳专家论坛）轮岗，后备人才在晋升到后备岗位之前，至少要经过一个以上相关岗位的轮岗锻炼。推行导师制，导师是对后备人员在思想品德、工作态度和业务技能等方面负有督导、支持帮助责任的高一级管理人员，负责对后备人员进行职场辅导。事先辅导双方都要接受符合自身角色的技能培训。后备人员的业绩考核结果对导师的业绩考核有一定比例的影响。培训，在公司的培训体系和实施计划中，把对后备人才的培训列为专项内容，人力资
20、源部结合公司发展的实际需要、人力资源规划和后备人员职业发展规划，负责制定后备人才培训计划，并根据后备人才的发展情况对计划定期进行修正。考核与约束，公司通过大量的资源支持给予后备人才更多的职业发展机会和更大的发展空间，因此需要后备人才体现更多的价值。一方面，对后备人才的考核有更高的业绩标准，同时为了避免后备人才主动流失给公司造成重大的损失，需要他们与公司签订更长期的聘用合约。重要的是，人力资源部需要定期评估对后备人员培养的实际效果，分析问题所在，并进行改善。对于多元化发展的集团来讲，对后备人才的培养需求来得比单体公司更加迫切。在操作方法上虽然没有大的区别，但总部需要综合考虑多个分子公司的人才供给
21、问题。这样，人力资源规划应该是基于多元化的投资与产业组合的，职业发展规划应该基于集团横向战略的，人才梯队和后备人员建设更加多元化和综合化，这样才能将人力资源规划、后备人才建设、员工职业发展规划与战略投资与产业投资结合起来，从而形成集团的完善的人才梯队，形成基于投资与产业的继任管理，人才繁衍，从而形成集团自身产生人才的机制，从而也实质上解决了集团继任计划的接班人培养问题。员工继任计划，就是通过建立系统化、规范化的流程来评估、培训和发展组织内部有潜力的职业经理人，创建内部优秀人才库，以获得当前和未来所需的核心能力。对企业而言，这个计划能确保其随时有一支优秀的后备队伍，确保管理层的连续性，并缩短填补
22、职位空缺的周期，不断满足将来的业务需要。人力资源管理师之薪酬考核管理的四大要素一个对企业管理有着比较全面认知的资深财务人员，一个具备与人沟通能力的管理者，一个热爱学习并不断反省自己的人，才具备干好财务经理的基本素养。公平合理的薪酬体系是形成团队凝聚力的重要保证，而薪酬的建立必须考虑目标，并结合具体的企业实力、市场状况、竞争企业薪酬水平等综合制定，有了薪酬体系，就要建立考核机制。企业的薪酬体系与考核结果挂钩也是增强团队凝聚力的一个重要保障。在企业或团队组织中，组织本身和每个个体最关注的就是自身利益，核心就是利益分配问题，从制度角度讲就是组织中应该有一个合理的薪酬制度，分配时需要实现在能力、贡献、
23、绩效上公平，强调多劳多得，按绩效高低和贡献大小进行分配，实现相对的公平。这样就可以激发每一个员工的积极性和创造性为实现组织目标而努力。案例小王所在的一家制药企业在主打产品自动化生产普及过程中，遇到了明显的薪酬与考核方面的问题。当时小王担任一车间生产主管，负责300余人的生产管理工作，以前，主打产品包装采用的是计件工资体制，那个阶段生产采取的是全部手工制造，员工绩效按照劳动量就可以简单计算，工资体制就是按照员工劳动量计算计件工资。后来，产品包装逐步实现自动化生产，员工操作由单一的手工制造变成操作设备生产，原有计件工资体制显露出明显的弊端，岗位工资基本上是一致的，技术含量高的岗位，劳动量大的岗位成
24、为工作难点，很少有员工愿意到那些劳动量大、操作难度大的岗位。这种显现的根本问题就是没有一个公平合理的报酬分配体系，没有按劳分配或按贡献大小分配，不是多干多拿工资，而是平均主义，又不按能力和绩效分配，造成干再多的活也是一样的工资。分析针对案例中出现的问题，该企业及时采取措施，于当年提出在一车间外包装工序，也就是主打产品外包装工序进行外包人事制度改革试点项目。该项目就是在公司生产运作方式由手工向自动化方向转变的过程中开展的，公司为适应这一变化，首先从招聘、劳动合同、考核、培训等环节均做出了相应调整，也取得了一定效果，但是未达到满意的程度，根据综合分析薪资这一与员工切身利益密切相关、能够在很大程度上
25、决定公司对技术工人吸引力与凝聚力的制度还没做相应的调整。根据员工薪资的核心问题，公司人力资源部和生产制造部通过对新生产岗位的评价，根据岗位要求的知识能力、技术含量、劳动强度、工作环境等一系列指标建立了三个级别，九个薪等的薪资制度，实现了创造价值多、工作难度大、工作技术含量高的岗位其薪资就高的目标。这一措施极大的激发了员工工作积极性，原来没有人愿意去的岗位，现在薪资得到提升，大部分员工愿意到这些岗位工作，而且很多员工愿意去学习新的技术，到技术含量高的岗位去工作，进一步提升了公司蓝领技术工人的知识技能。该项目的成功实施为小王所在的公司整体薪资改革提供了一个实践平台和实施依据，以后人力资源部根据这一
26、经验在股份公司乃至全集团推行了薪资改革，为集团发展提供了有力的制度保障。对策对于目前很多企业或团队中面临的薪酬及绩效考核问题，怎样才能实现“公平、公正、公开”的原则，并且调动员工的积极性，如何对这一核心措施进行科学合理的管理呢？根据多年的实践经验，笔者总结出四大要素：1、对内有公平性，对外有竞争力企业或团队要建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前很多公司人力资源部负责人和老板的当务之急。而要体现这种有竞争力和公平性的薪酬，必须要进行薪酬调查，薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。要有上年度的薪资增长状况、不同
27、薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可以找到最好的人才，往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬的准确性、公平性和竞争力。2、打破传统强化“宽带”效应传统薪酬结构及其所带来的大
28、量弊端主要有：（1）、等级较多的岗位导致员工将注意力集中在调整级别工资上而非注重自身技能和所做绩效的提高上。（2）、级差小而使得激励作用并不大，高级别岗位的薪酬与基层岗位的薪酬拉不开差距。（3）、通常每个岗位级别只有一个工资点，没有浮动范围，而绩优者无论多么突出，则只能与绩劣者同“忍”一样的回报。（4）、员工不管工作多少年，绩效多优秀，如未能获得岗位级别的晋升，工资都是一成不变的，不利于鼓励员工优秀的工作表现以及多技能的培养。与传统的等级薪酬模式相比，现代的企业越来越注重“宽带薪酬”模式，打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别。其具有以下特征：（1）、有利于企业提高
29、效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。（2）、引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在宽带薪酬体系设计下，员工只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。（3）、有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和开发。在宽带薪酬制度下，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。（4）、有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。3、打破职级体现合理薪酬绩效在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位
30、的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。4、量化考核指标宣传激励价值在薪酬实施中要规定了两个量化考核，即人员上岗考核和薪
