1、1.省行。省行市场营销领导小组负责客户营销的组织与协调。公司业务一部、公司业务二部、小企业金融业务部、结算与现金管理部、机构业务部、个人金融业务部等市场部门按照营销客户对象，加强牵头与直接营销力度。 2.二级分行。二级分行在加强对支行营销组织、管理的同时，要发挥同城区域优势，积极开展直接营销工作。（1）成立由行领导、市场营销部门和相关部门负责人组成的市场营销领导小组，负责本级行客户营销协调以及客户经理管理和考核工作。（2）根据直接营销客户的数量，在营销部门内设大客户营销中心或营销团队，专职承担直接营销和业务直接受理职能。（3）可在营销部门内设营销管理团队，专职承担对扁平化支行市场营销工作的组织
2、与管理职能，指导、协助其客户经理团队或客户经理开展市场营销。（4）强化存款的管理与营销。各营销部门要分工协作，相互配合抓好存款工作。公司业务部牵头负责公司存款的管理，承担有贷户的营销；结算与现金管理部门承担无贷户的营销；机构业务部负责机构与同业存款的管理与营销；个人金融业务部牵头负责储蓄存款的管理与营销。3.支行。支行要发挥贴近市场、贴近客户的优势，突出营销平台作用，全面加强客户营销与市场拓展工作。（1）一级支行和县支行要设立市场部，承担客户经理的管理、客户营销与市场拓展职能。客户经理负责对公、对私业务的全面营销。（2）城区二级支行（或网点），应结合客户资源和业务发展潜力，灵活设置市场部或客户
3、经理团队（或客户经理）。原则上对公存款余额在1000万元以上或对公客户数在50户以上的二级支行（或网点）应至少配备一名客户经理。原则上每个营业网点配备1名大堂经理。（3）财富管理中心和贵宾理财中心，应统筹考虑各功能区域的业务需求配备人员。财富管理中心营销经理、理财经理和大堂经理总人数原则上应不少8人，且均需具备CFP、AFP资格或总行认可的其他专业资格。贵宾理财中心人员配备总数原则上不少于15人，其中贵宾专属服务区内营销经理和理财经理均不得少于2人，并要配备2名以上具有AFP或CFP资格或总行认可的其他专业资格的人员。（二）强化分层营销职能。在细分客户的基础上，按照客户分层与整体营销相结合的原
4、则，开展市场营销工作。1.客户分类将全行对公客户划分为总行级、省行级、二级分行级和支行级四个层级；全行个人客户划分为私人银行客户、高端客户、中端客户、普通客户、潜力客户。（1）总行级、省行级、二级分行级客户实行名单制管理，名单外客户为支行级客户。各级客户名单实行动态管理。（2）为加强对总行级、省行级客户的营销与服务，二级分行应将其同时列为二级分行级客户。（3）各级行客户的收益和绩效仍反映在账户行；结算等基础性服务工作仍由账户行承担。2.分层营销（1）省行市场营销部门要发挥高层营销与整体推动优势，按照直接受理、直接营销、牵头营销、指导营销四种方式，开展营销工作。公司业务一部负责省行级信贷法人客户
5、的营销；公司业务二部负责省行级房地产客户的营销；小企业金融业务部负责加强对核心客户上下游、产业集群、专业市场中优质客户的营销组织工作；结算与现金管理部负责省行级无贷客户的营销；机构业务部负责省行级机构与同业客户的营销；国际业务部负责省行级进出口客户的营销；个人金融业务部负责加强对私人银行客户、高端银行客户的营销组织工作，协助并参与私人银行客户的维护。（2）二级分行要协助上级行做好客户营销工作，积极开展对本级行客户进行直接营销，组织开展辖内市场营销工作；要参与个人金融资产500万元以上客户的维护。 支行要积极协助上级行进行客户关系的整体维护工作，并做好客户的日常业务处理、贷后管理、现金管理、售后
6、服务、信息反馈等工作。支行分管行长要参与个人金融资产100万元以上客户的维护；支行行长参与个人金融资产200万元以上客户的维护。（3）各级行要本着效率优先的原则，受理对应层级客户的业务需求。省行主要直接受理总、省行级客户且竞争激烈、时效要求高的重大业务需求；二级分行和支行要按照业务授权受理上级行客户的一般性、日常性业务需求和本级行客户所有业务需求。3.整体联动各级行要加强联动机制建设，充分发挥我行整体营销优势；要坚持以客户为中心，发挥客户经理的综合营销优势；注重加强柜员与客户经理的配合，实施批发与零售业务，资产业务与负债业务、中间业务联动营销。没有信贷业务办理权限的支行，要积极配合上级行进行信
7、贷业务营销，及时将客户的业务需求提供给上级行。三、客户经理队伍建设各行应合理确定客户经理职数，建立健全客户经理聘任资格审定、聘任、考核、培训、认证等相关规章制度，加强对客户经理履职、任务完成进度的监测监督。（一）充实客户经理数量。各行要按照人员数量与业务发展相适应的原则，充分挖掘人力资源潜力，不断充实客户经理队伍。2010年各行客户经理人数占比应不低于20%。根据业务资源和发展重点，优化客户经理结构，保障各业务板块营销需要。（二）客户经理配备。要按照业务量、业务内容与客户经理工作强度相适应的原则，为客户经理分配合理的客户数量；按照客户贡献度大小与客户经理等级高低相对应的原则为客户配备客户经理。
8、客户经理的配备应在职数的控制范围内，按以下原则掌握。1.年贡献度在1000万元以上的客户，可按“一对一”或“多对一”的模式配备高级客户经理；年贡献度在300万元以上的客户，可按“一对一”或“多对一”的模式配备中级客户经理。2.个人中端客户应由网点个人客户经理进行客户关系维护；个人高端客户应由贵宾理财中心取得金融理财师（AFP）资格的个人客户经理维护；私人银行客户应由财富中心（或指定的贵宾理财中心）取得国际金融理财师（CFP）资格的个人客户经理维护。（三）优化客户经理组织模式。对分支机构（或子公司）较多的大型企业集团，应由负责集团本部营销的最高层级行客户经理牵头组建客户经理网络，对客户进行整体营
9、销与服务。对区域相对集中的行业客户群，可成立客户经理团队（小组），以团队的形式为客户提供服务。在客户经理相对集中，事务性工作繁重的部门（单位），可按照N+1的模式设置客户经理助理岗位，承担信贷文件准备与扫描、台账信息录入、流程跟踪、建立、整理、移交业务档案等辅助性工作，确保客户经理切实履行市场营销、尽职调查和贷后现场管理等核心职责。（四）客户经理日常管理。客户经理的日常组织管理工作由所在支行或部门负责；客户经理的业务指导、绩效考核由二级行营销部门负责组织。支行（网点）可与客户经理签订绩效合约，强化日常履职管理。各级行营销部门要加强业务支持和指导。（五）客户经理资格认证。要组织客户经理积极参加资
10、格认证考试，并取得相应的资格证书，2010年底前争取实现所有客户经理持证上岗。要通过公开竞聘等方式选拔优秀人才充实客户经理队伍。（六）加强客户经理培训。以客户经理资格认证考试为契机，围绕资格考试大纲开展培训。加强客户经理培训体系建设，制定培训计划，明确责任部门，培养专职讲师，合理安排培训内容，提高培训质量。保证培训时间，客户经理每年培训时间原则上不少于两周。四、完善考核激励机制（一）加强对部门（支行）的营销考核力度。以综合贡献度为基础，建立与分层营销体系相适应的绩效考评体系。1.对省行级客户制定年度综合营销计划，省行于年初分解到对口营销部门，计划完成率作为营销部门年度定量考核的关键绩效指标之一
11、，赋予一定的考核权重。2.二级分行应结合实际，制定对营销部门的考核办法，加大营销部门绩效考核与营销业绩的挂钩力度；对营销部门的业绩可比照支行实行影子模拟考核，并从客户营销绩效对应的资源配置中提取一定比例作为本级行的直接营销费用。（二）完善客户经理考核激励机制1.理顺客户经理的责权关系。各级行应结合实际，制定相关规章制度，保障客户经理高效履行职责；要提供必要的营销、通讯、交通费用，积极支持客户经理开拓市场。2.健全绩效考核机制。各行要按照省行客户经理绩效考核工作指引（工银皖发20102号）精神，制定客户经理绩效考核办法。坚持公开、公平、透明的考核原则，以定量为主，定性定量相结合的客户经理绩效考核管理办法，严格履行规定的考核程序，及时公布考核结果。加强考核结果在选拔任用、职级晋升、绩效分配和聘用管理等方面的运用力度。3.规划客户经理职业发展路径。按照总行岗位职级体系管理办法有关要求，为优秀客户经理提供多元化的晋升渠道和发展空间。五、组织实施各二级分行要于今年3月底前完成二级分行级客户的选择工作；于4月底前完成各级内设营销机构设置、整合与客户经理配备工作，并将客户分层营销和客户经理配备方案报省行备案；于6月底前将内设营销体系和客户经理队伍建设情况上报省行。二一年三月一日 行内发送：各部室、直属机构。中国工商银行安徽分行办公室 2010年3月1日印发 7
