1、这就必须研究和使用科学的人力资源管理方法，使组织中所需要的各类人才得到及时的补充。（三）制定和实施人员培训计划培训既是为了适应组织内部变革和发展的要求，也是为了提高员工素质，实现员工个人生涯发展的要求。要使组织中的成员、技术、活动、环境等要素更具环境的适应性，就必须运用科学的方法，有计划、有组织、有重点、有针对性地对员工进行全面培训，以培养和储备适应未来要求的各级人才。二、人力资源计划的过程人力资源计划的整个过程大致可以分为六个步骤。前三个步骤分别是：在组织战略规划框架之下编制人力资源计划、招聘员工、选用。这一阶段的结果是要发掘有能力的人才并加以选用。后三个步骤分别是：职前引导、培训、职业生涯
2、发展。这三项活动是为了确保组织既能留住人才，又能使员工技能得以更新，符合未来的组织发展要求。上述程序均会受到来自于政府政策和法律的约束。图9-1是人力资源管理的程序图。编制人力资源计划招聘员工选用确认有能力的人才职前引导培训职业生涯发展留出杰出人 才图9-1 管理人力资源管理的程序图编制人力资源计划是程序中的第一步，这一步又可以细分为三个具体的步骤：评估现有的人力资源；评估未来所需的人力资源；制定一套相适应的方案计划，以确保未来的人力资源供需的匹配。（一）评估现有的人力资源状况这一步是通过工作分析法检查现有人力资源状况并作出工作说明书和工作规范。前者说明了员工应做哪些工作、如何做、为什么这样做
3、，反映出工作的内容、工作环境以及工作条件等；后者说明了某种特定工作最低需要具备哪些知识和技能。（二）评估未来人力资源状况组织的目标与战略决定了对人力资源的未来需求。要使战略规划转化成具体的、操作性较强的人力资源计划，组织就必须根据组织内外资源的情况对未来人力资源状况进行预测.找出各时期各类人员的余缺分布。（三）制定一套相适应的人力资源计划对现状和未来人力资源需求预测作出评估之后，管理者就可以找出人员的数量和种类，制定出一套与组织战略目标及其环境相适应的人力资源计划。当然，组织还必须对此计划进行眼踪、监督和调整，以正确引导当前和未来的人才需求，另外，这种计划还需要与组织中的其他计划相互衔接。三、
4、人力资源计划中的人员配备原则（一）因事择人原则（二）因材器用原则（三）用人所长原则（四）人事动态平衡原则第二节 员工的招聘一、员工招聘的标准员工招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过程。组织需要招聘员工可能基于以下几种情况：新设立一个组织；组织扩张；调整不合理的人员结构p员工因故离职而出现的职位空缺等等。员工招聘是落实人力资源计划的一个重要的步骤，必须依据一定的标准慎重决策，因为，员工一旦被聘用，即使能力和业绩平平，组织也很难迅速予以解聘。因此，在员工招聘初始，就应在对不同层次上不同员工的具体要求中总结出一些基本的相同点，以供决策时参考。（一）管理的愿望强烈的管理
5、愿望是有效开展工作的基本前提。对某些管理人员来说，担任管理工作，意味着在组织中将取得较高的地位、名誉以及与之相对应的报酬，这将产生很强的激励效用；但对大多数员工来说，管理意味着可以利用制度赋予的权力来组织劳动，意味着可以通过自己的知识和技能以及与他人的合作来实现自我，这将获得心理上的极大满足感。毋庸讳言，管理意味着对种种权力的运用。管理能力低下、自信心不足或对权力不感兴趣的人，自然也就不会负责任地有效地使用权力，这就难以达到理想而积极的工作效果。（二）良好的品德良好的品德是每个组织成员都应具备的基本素质。对于管理人员来说，担任管理职务意味着拥有一定的职权，而组织对权力的运用不可能随时进行严密、
6、细致、有效的监督，所以权力能否正确运用在很大程度上只能取决于管理人员的自觉、自律行为。因此，管理人员必须是值得信赖的，并且要具有正直而高尚的道德品质。对于一般员工来说，良好的品德，意味着对上不曲意逢迎、阳奉阴违，敢于坚持真理，修正错误，对下则一视同仁，不以个人的好恶和偏见论是非，不拉帮结派、亲此疏彼。品行优良意味着脚踏实地的工作，而不是为了哗众取宠做表面文章。总之，良好的品德应该成为员工的基本要求，特别是在一个学习型的团队组织中，如若员工缺乏这种品质就可能会涣散人心而使团队合作无法进行。当然，只有正直的品质而无工作能力之人也不能成为一名合格的技术或管理人才，组织必须予以充分的考察，慎重取舍。（
7、三）勇于创新的精神对于一个现代组织来说，管理的任务决不仅仅是执行上级的命令，维持系统的运转，而是要能在组织系统或部门的工作中不断创新；只有不断创新（组织才能充满生机和活力，才能不断发展。创新意味着要打破传统机制的束缚，做以前没有做过的事，而这一切都没有现成的程序或规律可循。因此，创新需要冒很大的风险，且往往是，希望取得的成功越大，需要冒的风险也越多。要使组织更具创新活力，组织就必须努力创造敢于冒风险、鼓励创新的良好氛围。（四）较高的决策能力随着组织权力的日趋下移，组织中员工的决策能力要求有不断提高的趋势。为了更好地完成组织的任务，对管理人员来说，不仅要计划和安排好自己的工作，而且更重要的是要通
8、过一系列的决策，组织和协调好部属的工作。如本部门在未来一段时期内要从事何种活动?这种活动需达到怎样的工作效果?谁去从事这些活动?如何授权?利用何种条件、在何时完成这些活动?等等。对一般人员来说，要通过建立广泛的合作尽可能使工作中的决策得到各方的支持与拥护。二、员工招聘的来源与方法（一）员工招聘的来源员工招聘的来源可以是多方面的，如学校、人才市场、部队转业军人等，但招聘工作的有效性更多地要依赖于劳动力市场的状况、组织内部空缺职位的高低、组织规模大小、组织形象等因素。显然，劳动力市场越大，人员就容易招聘，而职位越高或要求的技能越多，招聘的范围就可能越为宽泛。一般而言，组织规模越大，可选机会也就越多
9、；组织形象越好，社会地位也就越高。显然，一个组织中，发展的机会越多，应聘者就会越多。一般来讲，组织可以通过以下几种渠道来获取必要的人力资源。广告应聘者。通过广播、报纸、电视等传媒渠道发布用人信息广告是最常用的招聘方式。应聘者可以根据自己的情况选择自己适合的职业，减少盲目应聘，组织也可以通过此办法集中挑选需要的人员。一般而言，组织中空缺职位阳越高或者所需具备的技能越强.广告的辐射范围就应该越广。国员工或关联人员推荐。研究表明、经内部员工或关联人员推荐的人员要比告等其他形式招募来的满意度艳、因为、辙这样的推荐事关推荐入的名言，并且本人对组织也比较了解，容易形成凝聚力，另外，也可以省去部分招聘成本。
10、职业介绍机构推荐。对于规模小而且没有正式人事机构的组织而言.职业介绍机构能使组织以较低的成本找到职位应聘者，当然，大规模组织也可以求由于此类机构，因为这类机构拥有的专业技术可能会比组织的人事部门强。职业介绍机构有三种类型：一种是公营的机构，该类机构所雇用的职员不必具备太强的技术或太多的培训，因此收费较低；另一种是私营机构，这类机构介绍的职位较高，提供的服务也较为完整，因此收费较高；第三种是管理顾问公司，也称“猎头公司”，这种公司收费最为昂贵，主要推荐的是中层至高层管理人员，它比上述两类机构服务更周全、信息更完整，因此成功率也更高。其他来源。除了上述机构之外，许多高中、大专院校都有职业介绍的服务
11、。用人单位可以向这些学校征求所需人才。同时还有很多专业组织也能够提供职业介绍的服务。人力资源计划中最为关键的一项任务是能够招到并留住有才能的员工，因此，组织提升制度对招聘工作有着非常重要的影响。依据招聘的内外环境不同，组织大致可以通过外部招聘和内部提升两种方式来选择和填补员工的空缺。1.外部招聘外部招聘就是根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。选择员工具有动态性，特别是一些高级员工和专业岗位，组织常常需要将选择的范围扩展到全国甚至全球劳动力市场。外部招聘具有以下的优势：（1）具备难得的“外部竞争优势”。所谓“外部竞争优势”是指被聘者没有太多顾虑，可以放手工作，具有“外来
12、和尚会念经”的外来优势。组织内部成员往往只知外聘员工目前的工作能力和实绩，而对其历史、特别是职业生涯中的负面信息知之甚少。因此，如果他确有工作能力，那么就可能迅速地打开局面。相反，如果从内部提升，部下可能对新上司在成长过程中的失败教训有着非常深刻的印象.这反而会影响后者的权威性和指挥力。（2）有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。组织中某些管理职位的空缺可能会引发若干内部竞争者的较量，事实上，组织中的每个人都希望获取晋升的机会。如果员工发现处在同一层级上、能力相差无几的同事得到提升而自己未果时，就可能产生不满情绪，这种情绪可能会带到工作上，从而影响组织任务的完成.这反而会给组织造成负面的影
13、响。而从外部选聘则可能会使这些竞争者得到某种心理上的平衡，有利于缓和他们之间的紧张关系。（3）能够为组织输送新鲜血液。来自外部的候选人可以为组织带来新的管理方法与经验。他们没有太多的框框程序束缚，工作起来可以放开手脚，从而给组织带来更多的创新机会。此外，由于他们新近加入组织，没有与上级或下属历史上的个人恩怨关系，从而在工作中可以很少顾忌复杂的人情网络。外部招聘也有许多局限性，主要表现在：（1）外聘者对组织缺乏深入了解。外聘者一般不熟悉组织内部复杂的情况，同时也缺乏一定的人事基础，很难一下进入工作角色，因此，外聘者需要相当一段时期的磨合才能与组织现有的文化相适应，也才能真正开展有效的工作。（2）
14、组织对外聘者缺乏深入了解。在选聘时虽然可以借鉴一定的测试和评估方法，但一个人的能力是很难通过几次短暂的会晤或测试就得到确认的。被聘者的实际工作能力与选聘时的评估能力可能存在很大差距，因此组织可能会聘用到一些不符合要求的员工。这种错误的选聘可能会给组织造成一定的危害。（3）外聘行为对内部员工积极性造成打击。大多数员工都希望在组织中能有不断升迁和发展的机会，都希望能够担任越来越重要的工作。如果组织过于注重从外部招聘管理人员，就会挫伤他们的工作积极性.影响他们的士气。同时，有才华、有发展潜力的外部人才在了解到这种情况后也不敢轻易应聘，因为一旦定位，虽然在组织中已有很高的起点，但今后升迁和发展的路径却
15、很狭小。2.内部提升内部提升是指组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务。内部提升制度具有以下优点：（1）有利于调动员工的工作积极性。内部提升制度给每个人带来希望和机会，且会带来示范效应。如果每个组织成员都知道，只要在工作实践中不断学习，努力提高业务能力，就有可能被分配担任更重要的工作，这常常可以鼓舞士气、提高员工的工作热情。当然，职务提升的前提是要有空缺的管理岗位，而空缺管理岗位的产生主要取决于组织的发展，只有组织发展了，个人才可能寄更多的提升机会。因此，内部提升制度还能更好地维持成员对组织的忠诚，鼓励那
16、些有发展潜力的员工更加自觉、积极地工作，以促进组织的发展，同时也为自己创造更多的职务提升机会。（2）有利于吸引外部人才。内部提升制度表面上看是排斥外部人才、不利于吸收外部优秀人才的，其实不然。真正有能力和发展潜力的人知道，加入到这种组织中，尽管担任管理或技术职务的起点比较低，可能有时还会从头做起，但是凭借自己的知识和能力，可以在较短的时间内熟悉基层的业务，从而能有条件提升到较高的管理或技术层次上。由于内部提升制度也为新来者提供了美好的发展前景，因此外部的人才也会乐意应聘到这样的组织中工作。（3）有利于保证选聘工作的正确性。已经在组织中工作若干时间的候选人，组织对其了解程度必然要高于外聘者。候选
17、人在组织中工作的经历越长，组织越有可能对其工作能力、业绩以及基本素质作全面深入地考察、跟踪和评估，从而保障选聘工作的正确性。（4）有利于被聘者迅速展开工作。被聘者能力的有效发挥要取决于他们对组织文化的融合程度以及对组织本身及其运行特点的了解。在内部成长提升上来的被聘者，由于熟悉组织中错综复杂的机构、组织政策和人事关系，了解组织运行的特点，所以可以迅速地适应新的工作，工作起来要比外聘者显得更加得心应手，从而能迅速打开局面。内部提升制度也可能会带来如下一些弊端：（1）可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生。从内部提升的人员往往喜欢模仿上级的管理方法。这虽然可使过去的经验和优良作风得到继承，但也有
18、可能使不良作风得以发展，这极不利于组织的管理创新和管理水平的提高。（2）可能会引起同事之间的矛盾。在若干个候选人中提升其中一名员工时，回虽可能提高员工的士气，但也可能使其他旁落者产生不满情绪。这种情绪可能出于嫉妒，也可能出于“欠公平感觉”，无论哪一种情况都不利于被提拔者展开工作，不利于组织中人员的团结与合作。（二）员工招聘的程序与方法为了保证员工选聘工作的有效性和可行性，应当按照一定的程序并通过竞争来组织选聘工作。具体的步骤是：1.制定并落实招聘计划当组织中出现需要填补的工作职位时，有必要根据职位的类型、数量、时间等要求确定招聘计划，同时成立相应的选聘工作委员会或小组。选聘工作机构既可以是组织
19、中现有的人事部门，也可以是代表所有者利益的董事会，或由各方利益代表组成的专门或临时性机构。选聘工作机构要以相应的方式，通过适当的媒介，公布待聘职务的数量、类型以及对候选人的具体要求等信息，向组织内外公开“招聘”，鼓励那些符合条件的候选人积极应聘。2.对应聘者进行初选当应聘者数量很多时，选聘小组需要对每一位应聘者进行初步筛选。内部候选人的初选可以根据以往的人事考评记录来进行；对外部应聘者则需要通过将简短的初步面谈，尽可能多地了解每个申请人的工作经历及其他情况，观察他们的兴趣、观点、见解、独创性等，及时排除那些明显不符合基本要求的人。3.对初选合格者进行知识与能力的考核在初选的基础上，需要对余下的
20、应聘者进行材料审查和背景调查，并在确认之后进行细致地测试与评估，其内容是：（1）智力与知识测试。该测试是通过考试的方法测评候选人的基本素质，它问题的回答，测试他的思维能力、记忆能力、应变能力和观察分析复杂事物的能力等。知识测试是要了解候选人是否具备待聘职务所要求的基本技术知识和管理知识，缺乏这些基本知识，候选人将无法进行正常工作。（2）竞聘演讲与答辩。这是对知识与智力测试的一种补充。测试可能不足以完全反映一个人的素质全貌，不能完全表明一个人运用知识和智力的综合能力。发表竞聘演讲，介绍自己任职后的计划和远景，并就选聘工作人员或与会人员的提问进行答辩，可以为候选人提供充分展示才华、自我表现的机会。
21、（3）案例分析与候选人实际能力考核。在竞聘演说与答辩以后，还需对每个候选人的实际操作能力进行分析。测试和评估候选人分析问题和解决问题的能力，可借助“情景模拟”或称“案例分析”的方法。这种方法是将候选人置于一个模拟的工作情景中，运用各种评价技术来观测考察他的工作能力和应变能力，以判断他是否符合某项工作的要求。4.选定录用员工在上述各项工作完成的基础上，需要利用加权的方法，算出每个候选人知识、智力和能力的综合得分，并根据待聘职务的类型和具体要求决定取舍。对于决定录用的人员，应考虑由主管再一次进行亲自面试，并根据工作的实际与聘用者再作一次双向选择，最后决定选用与否。5.评价和反馈招聘效果最后要对整个
22、选聘工作的程序进行全面的检查和评价，并且要对录用的员工进行追踪分析，通过对他们的评价检查原有招聘工作的成效，总结招聘过程中的成功与过失，及时反馈到招聘部门，以便改进和修正。第三节员工培训一、现代培训与开发在人力资源管理中的地位现代培训与开发是人力资源管理（HRM）中的一项重要内容。其一，现代培训更注重于激发员工的学习动机，强调员工有自我发展的主观能动性与获取新知识、新技能的极大积极性。其二，现代培训更注重于把培训目标与公司的长远目标、战略思考紧密地联系在一起加以系统思考。其三，现代培训更关注人的生理与心理特点，强调以人为本，不仅要使培训与开发这一需要让学习者花费体力、脑力、时间的任务更为有效，
23、而且要把培训与开发演绎成能让学习者感到身心愉悦、喜闻乐见的一种活动，乃至一种享受，一种公司对员工贡献的回报与激励措施。其四，现代培训已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力。二、员工培训的目标：1、补充知识；2、发展能力；3、转变观念；4、交流信息。三、员工培训的方法：一个组织中的培训对象主要有：新来员工、基层员工、一般技术或管理人员、高级技术或管理人员。员工培训的方法有多种，可分为：1、导入培训；2、在职培训；3、离职培训。四、管理人员的培训方法：对员工的培训重在提高素质技能以使其能以更高的效率完成组织交给他的任务。1、工作轮换；2、设置助理职务；3、设置临时职务代理。第四节绩效评
24、估一、绩效评估的作用1、绩效评估的定义：是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。用过去制定的标准与员工的工作绩效纪录进行比较并及时将绩效评估结果反馈给员工，可以起到有效的检测及控制作用。2、绩效评估的作用：（1）绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据；（2）绩效评估为组织发展提供了重要的支持；（3）绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子”；（4）绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据；（5）绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据。二、绩效评估的程序1、确定特定的绩效评估目标；2、确定考评责任者；3、评价业绩；4、公布考评结果，交流考评意见；5、根据考评结论，将绩效评估的结论备案。三、绩效评估的方法1、传统方法：（1）个人自我评价法；（2）小组评议法；（3）工作标准法；（4）业绩表评估法；（5）排列评估法。2、现代方法（1）目标管理法；（2）360度评价。
