1、其二，企业科技创新能力没有全面提升，资源与成果联系不够紧密；其三，企业文化建设方面，多数企业没有形成适合自身特点、具有独特风格、能满足顾客需求、得到员工认同的企业文化。目前，我国科技型企业的核心竞争力培育仍停留在对企业单一优势元素的发展上，片面地认为只要能够让企业的技术、人才、市场、资源等元素取得行业中的优势地位，就可以在激烈的市场竞争中获得主动。科技型企业核心竞争力培育的现状可以归纳为：1.技术创新能力差，缺乏市场竞争力。我国科技型企业的科技创新投入普遍不足，国际企业界普遍认为，企业研发投入占销售收入在5%以上才有竞争力，占2%仅够维持。美国企业的研发投入占销售收入的5 6%，而我国大中型企
2、业的研发投入不足1%。我国科技型企业的科研转让率和转让速度偏低，具有一定效益的重大科技成果的转化率仅为20%左右，多数科技成果缺乏市场竞争力，商品化和产业化的程度较低。 品牌竞争力差。2006年世界权威机构评出的100个全球最有价值的品牌中，美国占54个、法国11个、日本7个、德国6个、英国5个、西班牙4个，中国唯一上榜的是中国移动。这与我国经济总量排名全球第3位地位是极不相称的。国内知名品牌也主要分布在银行业、电信业、汽车业、零售业、快餐业以及服装奢侈品行业。由此可以看出我国科技型企业的竞争力水平仍旧处于一个相当低的层面。 步入多元化经营的陷阱。近年来，为抵御风险，很多科技型企业都实行多元化
3、经营，但由于缺少核心竞争力的支撑，大都以失败而告终。以巨人集团为例，在企业发展的鼎盛时期巨人集团冒然进入有巨大利润自己却并不熟悉的房地产、生物工程等行业，背离了企业所擅长的技术领域，使本来就有限的资金投向分散，生产、营销的整体协同作用无从发挥，严重影响了企业的发展战略，最终走向失败。从我国科技型企业核心竞争力发展的现状来看，虽有少数企业意识到企业文化建设对企业核心竞争力的支撑作用，但真正落实到经营管理实践中并取得成效的企业屈指可数。多数企业还没有真正认识到企业的核心竞争力不是单靠企业的先进技术、高素质人才、多元化经营等单一元素就能提升的，需要的是强大的、独特的企业文化作支持。企业文化建设虽受到
4、了理论和实业界的广泛关注，也意识到企业的可持续发展急需企业文化的推动，但在现阶段，除少数企业已进入企业文化建设的深化提高阶段外，多数企业的企业文化尚处于基础构建和酝酿探索阶段，仍面临如下问题：其一，认识模糊。不少企业对企业文化建设的本质认识不清，形式胜过实质。其二，行动滞后。根据调查表明，高达88%的企业经营者认为企业文化对企业发展“影响很大”或“影响较大”，而调查中认为所接触的企业领导重视企业文化建设的比例仅占%，这从一个侧面反映出企业经营者对企业文化建设的口头重视与付诸行动还存在一定距离。其三，建设乏力。企业文化建设存在着短期行为，日常管理机制不健全，缺乏持久的动力和发展后劲。特别是企业文
5、化建设缺少本行业特色、缺乏鲜明个性，缺乏创意，陷于低水平重复怪圈。造成以上问题的根本原因是大多数科技型企业并没有深刻理解企业文化的内涵，仅仅把企业文化孤立地来认识，往往看到的只是企业文化的表层，认为企业文化无非就是企业对外宣传的手段，是企业树立形象的方式，甚至是企业赶上时代潮流的标志。我国的科技型企业大多由科研院所改制而成，这就注定了他们的企业文化不同于一般企业的企业文化，其院所文化势必要接受和包容企业文化，而企业文化和院所文化的内涵有很大差别，两者甚至互相抵触。科研院所是以成果目标为导向，他需要坚实的基础和严谨的科学态度。而企业是以利润为导向，他的特点是市场化，要根据市场的需求不断调整而变化
6、。因此，如何构建科技型企业的企业文化，以培育并提升其核心竞争力是一个值得深入探讨的问题。目前，学术界普遍把企业文化和企业核心竞争力作为两个独立的个体来研究。笔者认为，要想提升企业的核心竞争力就必须加强企业文化的建设，企业文化就是科技型企业的核心竞争力。二、如何通过企业文化的建设来提升科技型企业的核心竞争力科技型企业一般是指以高新技术研制和产品开发为主营业务的企业。这类企业与传统企业相比，具有诸多特点，主要包括：人力资源和知识技术资源构成企业的主要资源；员工知识层次高，需求层次高，企业的激励方式以尊重人、鼓励成就感为主；企业分配模式由过去单纯的薪酬制度发展为薪酬制度加知识产权利益分配；企业技术变
7、革速度快，组织结构和管理方式变化快，组织创新的重点在充分拓展现代科技价值空间。虽然我国的科技型企业大多都是由科研院所转制而成，到目前为止他们的发展仍处于起步成长阶段，但是他们大多是重要行业和关键领域占支配地位的国有重要骨干企业，是我国创新型企业发展的典型。以华为集团与中兴集团为例，在近20年的发展中他们逐渐成为科技型企业的佼佼者，他们的产品基本处于同一领域，在资源、市场、技术、管理、营销等方面相互补充、相互合作，但他们却又互为竞争对手，他们的管理思想、企业文化截然不同，但其企业文化所创造出的核心竞争力却不可忽视，这正是他们在激烈的竞争中拔得头筹的成功基石。作为科技型企业，技术是生命线，而技术的
8、最终目标又是市场，华为实施的是一种领袖型战略，即不单纯的注意市场需求，还注意竞争对手的攻防转换，强调高投入高壁垒形成绝对的技术领先。中兴采取的则是一种防守型技术发展战略，研发的未必都是市场领先的高新技术，核心是适应成熟的市场。中兴的企业文化是一种宽容的人性文化，而华为却相反，它是一种强势的攻击行文化。业界把华为与中兴的企业文化分别称为“狼”与“牛”的文化，这很好地概括了两个企业的文化特征，不论“狼”还是“牛”，他们所创造的核心竞争力都是毋庸置疑的。企业文化具有“个性”特征，没有固定通用的模式。企业强大的核心竞争力是靠其独特的企业文化作支撑的，资源总有枯竭，人才可能流失，技术可以转让，只有企业文
9、化，才能生生不息创造出强大的核心竞争力，成为企业不断前进的基石。我国具有竞争实力，拥有相当规模的科技型企业，都拥有具有自己特点的企业文化，但是如何把这种文化不断地发展壮大，成为企业的核心竞争力，还需要不断的研究和探索。结合前人的研究成果，本文认为国内科技型企业企业文化的构建可以从以下四个层面展开：1.核心层。对于企业文化来说最重要的核心层就是企业愿景和企业使命。企业愿景是企业一切行动的指南，规章制度的基础，企业前进的动力；也是企业最易形成独特企业文化的基石。企业愿景是一个激励所有员工都要为之努力的理想目标，一种美好的愿望，是企业长期不变的宗旨。企业使命就是企业的核心价值观，依据企业愿景来制定，
10、是企业的理念、作风、精神的综合体现。作为企业文化建设重点的企业愿景和核心价值观，深刻地影响着企业组织思维方式、企业的战略决策，是企业核心竞争力培育的着力点。同时它们也是执行企业战略的最好推动力，正是由于它们的导向、凝聚、激励等作用激发了员工的热情，使战略的执行力极大增强。微软公司（Microsoft）的创新价值观带来核心竞争力就是一个恰当的例证。People-Ready（人员就绪）的企业愿景是微软在新领域推向市场的系列软件解决方案的主旋律。微软公司首席执行官史蒂夫.鲍尔默表示：“People-Ready是我们使人们利用软件力量这一创建愿景的自然发展。现在，我们通过展现这些工具如何以全新方式共同
11、加强创新力并带来更高企业价值而进一步推动了这一愿景。过去三年内200亿美元的研发投资带来的系列软件解决方案促进了我们愿景的发展，而这些研发投资也正在各种领域带来新的创新方案。从企业智能到移动工作人员，从合作到通信、再从客户关系管理到企业研究，软件提供更高客户价值的机会是无限的。” 制度层。企业的制度层，包括企业的各项规章制度，各项福利制度，组织结构等，这是企业文化的中坚层，企业可以根据自己的需要制定相应的规章制度，选择合适的组织结构。由于企业是靠各种制度把不同要素整合在一起，制度的选择或者制度安排直接决定企业的核心竞争力。企业组织结构的选择直接受企业文化的影响，是企业的一种文化表达。松下公司的
12、制度文化在塑造核心竞争力方面的突出成就就是一个很典型的诠释。松下公司非常重视将企业文化制度化，制定了一系列的制度贯彻松下企业精神，形成了松下的不可替代和难以模仿的核心竞争力。 行为层。企业的行为层是企业文化的实践，包括企业的产品服务、技术、作风、员工管理以及企业的各种仪式、故事、英雄人物等。企业的风格是企业在内部管理或外部营销当中表现出来的行为的一贯特点，是企业行为文化的表现，也是塑造企业核心竞争力的关键路径。对于科技型企业来说，技术是企业的生命线，而企业的技能体系主要来自于员工个人和组织集体的知识经验的学习和积累，因此适宜的企业文化是培育核心技能的土壤和源泉。科技型企业员工80%以上都是高学
13、历、高素质人员，他们受过较高层次的教育，眼界比较开放，追求层次比较高。如何留住这些人才，如何让他们在企业中充分发挥自己的才能是塑造企业文化培育企业核心竞争力的关键。对于他们的管理和激励就不能仅仅简单地通过奖惩激励。他们的需求层次可能出现反向运动：即使在生活条件较差的时候.也非常关注自我专业的展示，相对于一般员工比较关注尊重和成就的需要。因此以人为本的企业文化则是吸引人才留住员工的根本。构建人性化的企业文化氛围，员工进取精神的强化和创新能力的培育是科技型企业企业文化建设的重点。 社会层。社会层也就是企业文化的向外传播，即企业文化的外溢，是企业同其所处的社会环境相互反馈而形成的价值体现，是社会对企
14、业的认同。企业文化的向外传播有利于企业的形象塑造，便于大众理解，同时企业可以更好地承担相应的社会责任。科技型企业其目的就是科技为人服务，企业加强与社会的联系能更好地了解市场，了解顾客从而改进、创新自己的产品，可以完善企业文化使企业文化与社会文化能够相互影响、相互补充。同时企业可以通过参与社会活动强化企业的社会形象更好地融入社会为企业的发展获得较为宽松的环境，企业文化的四个层面互相依赖，互相支撑，互相影响，共同塑造和培育着企业的核心竞争力，而由企业文化所创造出的核心竞争力比单纯的靠技术，靠人才，靠其他单一竞争因素更具战斗力。企业文化建设就像构建一座房子，文化的核心层是屋顶，它是企业追求的终极目标
15、；制度层是房屋的中坚，只有巧妙、合适、良好的制度建设，才能将企业文化制度化，为终极目标实现提供组织保障；行为层则是的地基，具备组织素养的行为规范是企业文化的外在表现；社会层则代表着众多的社会规范，风气、企业外在的各种影响。核心层、制度层、行为层的一致性是企业文化构建的关键环节，也是核心竞争力的动力源泉。老子曰：“道生一，一生二，二生三，三生万物”，“天下万物生于有，有生于无”，这些都是强调无形决定有形，对于企业来说，这里所说的“道”、“无形”都是指企业文化，而只有具有独特坚实的企业文化才能创造强大的、“有形”的核心竞争力，才能使企业获得竞争的主导权。参考文献：1李瑜青.企业文化与理念创新M.上
16、海：上海人民出版社，2004.曾康霖，蒙宇.核心竞争力与金融企业文化研究M.成都：西南财经大学出版社，2004.叶生，陈育辉.第三种管理模式M.北京：机械工业出版社，2005.曾晓萱，姚慧华.企业创新文化现代企业发展之魂M.济南：山东科学技术出版社，2005.米周，迟宇宙.中兴VS.华为：牛与狼的殊途同归J.中国商业评论，2005，（5）.中国企业家调查系统.企业家与企业文化2005中国企业家成长与发展报告M.北京：闫忠智.企业的核心竞争力经济全球化进程中企业取胜法宝J.辽宁行政学院学报，2001，（4）.王若晨，陈亮.企业文化与核心竞争力研究以海尔集团为例J.改革与战略，2004，（4）.吕民乐.企业文化与企业核心竞争力J.华东经济管理，2004， （6）.10张静，宁哲.企业文化是提升企业核心竞争力的根本J.中国林业企业，2005，（5）.11 林广梅. 企业核心竞争力的培育EB/OL.国务院发展研究中心信息网，2004-08-26.12张小洁.最有价值品牌的感觉J. IT经理人，2006，（4）.13江凌.企业文化塑造核心竞争力的路径研究J.企业研究，2006，（3）.
