1、案例分析 1. 贾厂长是一个好人，但你认为贾厂长是一名优秀的管理者吗？贾厂长的确是一个好人，但可以明确讲，他不是一位优秀的管理者，而是一位“假厂长”。因为他将本属于其部下完成的工作都“事必躬亲”地亲自做了，而本应属于他去思考、解决的企业生产经营的重大问题却几乎都丢在了一边，原因是他再没有时间去做只有他应该做的工作，这就是贾厂长的无奈！对照领导艺术具体分析如下：（1）授权艺术，企业的高层管理者应抓组织的全局性、方向性及与目标有关的重大方针等问题，其他的凡下属可做的事，应授权下属去做，并且一经授权，就不要再去插手，即要坚持“例外原则”和“授权原则”。然而，贾厂长几乎大事小事都包揽无余，结果既累坏了
2、自己，又使下级憋气，直接影响到良好的组织心理气氛和高昂士气的形成，企业还谈何活力？！ （2）沟通艺术，管理者要善于及时了解被管理者的反应、感受，即开展双向沟通交流。本案例中的贾厂长整天被繁杂的事务所“淹没”，哪还有时间和精力与下属沟通呢？（3）用人艺术，管理者不能孤军奋战，而应取得下属的合作和支持，要善于调动下属，发挥他们的主动性、积极性和创造性，和自己一道实现组织的目标。从贾厂长推行的成本管理中可见，职工我行我素，没有形成企业的向心力。优秀的管理者在用人方面要坚持“用人不疑”，只有这样，被管理者才会以实际行动表示你对他的信任，使其尊重和自我实现的需求得到满足，从而激发其工作动力。然而，案例中
3、的贾厂长却过于“用人多疑”。问：你认为小李优秀吗?答：我认为小李不优秀。他作为一个管理者没有完成管理的四大基本职能。所谓管理，就是通过计划、组织、领导和控制等工作，尽可能合理而有效地利用组织所拥有的资源，以实现组织目标的过程。组织和领导，小李都没有做到。而组织和领导职能，是有效管理的重要手段，是计划及其目标得以实现的保障。先是组织职能（是指组织人、资源等执行计划）虽然，在最初小李组织了成员工作，但是他没有让所有成员积极参与到程序开发中。然后是领导职能（指导监督下属完成任务），他也没有在成员有反抗情绪时，安抚好成员的情绪，而是选择了独自一人挑重担。他应该以满足成员的需求为途径，激发成员发挥应有的
4、潜力；消除组织内部矛盾，增进和谐的工作关系；改善信息沟通，提高组织效率。第二章1泰勒的科学管理原理内容主要有哪些？如何评价泰勒的科学管理原理在管理科学发展史上的地位？科学管理的中心问题是提高劳动生产率工作定额原理能力与工作相适应标准化工作原理有差别计件工资制计划与执行相分离实行“职能工长制”工人和雇主两方面都必须进行一场“精神革命”科学管理理论在历史上第一次使管理从经验上升为科学；积极主张劳资双方的精神革命。但也存在一些缺陷，如过于重视技术，强调个别作业，而忽视企业的整体功能；研究视野只局限于车间生产作业层面；把人单纯地看成“经济人”。2简述法约尔一般管理理论的主要内容。1企业活动类别与人员能
5、力结构，经营活动可以概括为6大类：财务性、技术性、商业性、会计性、安全性、管理性活动。2管理的14条原则：劳动分工，职权与职责，纪律，统一指挥，统一领导，个人利益服从集体利益，合理报酬，集中，等级链与跳板，秩序，公平，人员的稳定，首创精神，集体精神。3管理工作的五大职能：计划、组织、指挥、协调与控制。3简述霍桑试验的主要过程及各阶段的基本结论。1工场照明试验在试验期间，工人们得到了专家的尊重，由此而形成的良好人际关系调动了工人们在劳动过程中的积极性。2继电器装配室试验（又称“福利试验”）被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用；成员间良好的相互关系。3大规模访谈发泄过后心情舒畅，士气提高，使
6、产量得到提高。4电话线圈装配工试验工人们心目中“合理的日工作量”低于管理当局所拟定的产量定额；在正式结构中存在着两个小集团即非正式组织。第三章1如何理解“环境是企业生存和发展的土壤”？从宏观上来讲，任何国家的政府为了解决本国的社会、政治、经济问题，总是要制定和推行一系列方针、政策。企业应顺应潮流，才能发展壮大，否则被动甚至破产。从微观上来讲，企业经营的一切要素，包括原材料、能源、资金、劳动力、信息等都要从外部环境获取，离开了外部环境，企业就会成为无源之水，无本之木。2组织的一般环境包括哪些方面？组织的具体环境包括哪些方面?一般环境包括政治与法律环境，社会文化环境，技术环境，经济环境。自然环境。
7、具体环境包括竞争对手，用户，供应商和特殊利益群体（工会、消费者协会、社区、环保组织等）。3什么是PEST模型？如何应用这一模型对组织环境进行分析?PEST模型是指从政治法律、经济、社会、文化和技术的角度，分析环境变化对本企业的影响的一种方法。P（Politics）政治及法律环境把握政治法律环境及其发展趋势，捕捉有利时机，确定限制条件。E（Economy）经济环境考察居民收入水平、通货膨胀走势、货币供应量与利率、产业结构的变化、原材料和能源供应。S（Society）社会与文化环境可从人口、消费行为、价值观、风俗习惯、信仰等方面考察T（Technology）技术环境4为什么要对组织环境的不确定性进
8、行分析？通过对环境的不确定性分析，一方面要求管理者能够积极地适应环境，寻求和把握组织生存和发展的机会，避开环境可能造成的威胁；另一方面，组织也不能只是被动地适应环境，还必须主动地选择环境，改变甚至创造适合组织发展的新环境。一般来说，在低不确定性环境下，有利于组织纳入规范化、制度化管理，在高不确定性环境下，组织更需要实施变革型管理。1H机械厂内外环境的主要特点有哪些？2H机械厂在转轨过程中所作的环境分析是否全面，可能存在的问题是什么?1.内环境的主要特点有：1与全国100多家纺机企业建立了业务往来关系，积累了相当丰富的经营经验；2企业上下对于加快经营机制转换和产品结构调整的愿望强烈；3拥有得天独
9、厚的沿街场地；4企业自办的附属设施，以及与其他单位联办的酒家、储蓄所等均可为市场提供配套服务。外环境的主要特点有：1纺织部决定采取强有力的措施，把纺织机械的发展放在突出的位置；2全国大量纺织机械生产企业的产品需要寻找市场；3纺织企业对生产设备更新换代的需求也与日俱增；4纺织企业盼望有个品种齐全、选购方便的交易场所。2不全面。首先，H厂没有对环境的竞争性进行分析，即对行业内现有竞争者、潜在竞争者、替代品制造商进行分析。其次，H厂也没有对环境的不确定性进行分析。另一方面，组织必须主动选择环境，改变甚至创造适合组织发展的新环境。 第四章工人开始用脚投票企业也要讲道德专家指出，在经济学理论中，分用“手
10、”投票和用“脚”投票两种。如今，农民工对于苛刻的工作待遇不满时，仍然无法通过用“手”投票来影响企业，他们或一走了之，或挑三拣四，开始用“脚”离开原企业来表达他们对“同工不同酬”的不满。这种方式，体现了农民工的维权意识的觉醒和进步，表达着他们对“企业社会责任”的考问。在赚取利润的同时，主动履行对环境、社会和利益相关者的责任，是企业社会责任运动的主要内容。这意味着企业需要尽快成熟，更多地关注“以人为本”的现代企业伦理。第五章1为什么说决策是管理的核心？决策是贯穿管理活动过程始终的基本活动。决策时管理者经常碰到的问题，加上组织内外环境的多变，使得决策问题更加重要。决策的正确性与科学性关系到企业的发展
11、。决策是计划的先导，决定计划的质量和有效性。决策是管理艺术的一个重要组成部分。决策是创新性思维劳动，体现高度的科学性和艺术性。2为什么说决策遵循“令人满意”的原则？在大多数情况下只能运用满意化决策准则，即只要求将既定目标实现得足够好、达到令人满意的程度即可。以满意而不是最优作为评判方案是否可取的准则，使复杂的决策问题能简单化、时效化处理。首先最优决策的基本条件有：决策者了解与组织活动有关的全部信息；决策者能正确辨识全部信息的价值并能据此制定出没有疏漏的行动方案；决策者能够准确计算出每个方案在未来的执行结果。但在现实中，上述条件往往得不到满足，具体来说：很难收集到反应一切情况的信息；只能制定数量
12、有限的方案；预测与实际有出入。所以决策遵循“令人满意”的原则。3什么是程序化决策？什么是非程序化决策？他们有哪些主要区别？程序化决策又称为规范化决策，是指经常重复发生、结构清晰、能按原定的程序处理方案和标准进行的决策。非程序化决策是具有极大地偶然性和随机性、很少重复发生、结构不清、无先例可循且具有大量不确定因素的决策。程序化决策涉及的是例行问题，非程序化决策涉及的是例外问题。4简述德尔菲法德基本特点。匿名性；多轮反馈；收敛。“老牌”企业的竞争运用SWOT分析法,分析海清啤酒面临的环境. （1）S：产品市场占有率高（市内：95%;全省：60%）;有1定生产加工能力;（2）w：销售队伍不太雄厚,市
13、场没有进行细分,产品没有特色;（3）O：拥有很高的客户群,产品在当地拥有1定影响力（4）T：来自于金杯啤酒的竞争压力.2.如何评价金杯啤酒的竞争战略 营销是金杯啤酒在竞争中的主要弱点,加强营销正是提高本身竞争能力的关键和核心之所在 在竞争中急功近利,缺乏长远和全局考虑以及不能针对啤酒销售特点,忽视建立稳定的销售渠道是其主要弱点. 3.海清啤酒应采用什么样的战略 （1）公司战略层次上,宜采用市场渗透战略（2）竞争战略层次上,宜采用差异化战略（3）职能战略层次上,宜采用整体营销战略,针对不同目标市场开发晶牌,同时针对金杯加强促销活动第六章1计划与决策有什么区别与联系？区别：需要解决的问题不同。决策
14、是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。计划则是对组织内部不同成员在一定时期内行动任务的具体安排。联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。在实际工作中，两者相互渗透，甚至是不可分割地交织在一起。2简述计划的特征与作用。特点：目的性、先行性、普遍性、创新性、经济性作用：计划是管理者指挥的依据；计划是降低风险、掌握主动地手段；计划是减少浪费、提高效益的方法；计划是管理者进行控制的标准。3什么是计划工作的目标？确定目标应包括哪几部分？计划工作的目标是指组织在一定时期内所要达到的效果。确定目标应包括指导资源最合理的分配；充分发挥全体职工的积极性和潜力；达到经营活动的最佳效果；促进组织内部团结成一
15、体，对外享有良好的声誉。4简述目标管理实施的过程。第一步是制定目标，包括制定总目标（高层领导必须认同总目标并承担责任）和总目标分解（包括上级说明上级目标的内容、上下协商确定下级的目标、协商分配资源、制定考核办法确定目标实现的报酬和奖惩标准）。第二步是组织实施，发动群众制定实施措施，为便于检查和自我控制，将内容制成任务书，以表和卡的形式简单的表示。第三步是检查评价，对结果进行评价，对承担者进行奖惩。包括自评、互评、上级部门评定。5滚动计划法有哪些特点？简述滚动计划的编制程序。适应性（前面计划具体、后面计划笼统，符合实际）、均衡性（减少了前后计划波动，前后计划大体均衡）、连续性（前后、长短计划衔接
16、，保持了计划连续性）、灵活性（适应外界变动，特别是市场的变动）差异分析、环境变化分析、组织方针调整、着手编制6简述网络计划技术的基本原理。利用网络图表达计划任务的进度安排及其中各项工序之间的相互关系，进行网络分析，计算网络时间值，确定关键工序和关键路线，利用时差不断改善网络计划，求得工期、资源与成本的优化方案。（一）1.在目标管理过程中，应注意一些什么问题？2.目标管理有什么优缺点？3.增加和减少员工奖金的发放额是实行奖惩的最佳方法吗？除此之外，你认为还有什么激励和约束措施？4.你认为实行目标管理时培养完整严肃的管理环境和制订自我管理的组织机制哪个更重要？答1. 制订目标必须待向下分解落实各级
17、分目标后，才能确定正式的总目标；上级管理人员应向下属说明上级目标的内容，保持上下层次目标的一致；上下协商，确定下属的目标和任务，在协商中，根据下属所承担的目标和任务分配资源，保持同一层次的目标之间比例关系协调，避免资源的浪费；制订相应的考核和评价办法。组织实施上级仍然需要定期进行检查，督促下属保质、保量、按期完成目标任务；发现问题，应与下属一道分析原因，寻求解决办法。检查评价，事先制定的条例和标准必须具有合理性。2.优点有：一种比较科学有效的管理方法，往往会带来良好的绩效，起到立竿见影的效果；有助于改进组织结构和职责分工；启发了自觉，进一步调动了员工的主动性、积极性，提高了士气；表现出良好的整
18、体性。缺点有：目标难以制定；其科学假设不一定存在；目标的商定很费时间。3.视情况而定。表扬，批评。4.制订自我管理的组织机制更重要。有了自我管理的组织机制以后，结合适当的激励和约束，员工能够自我检查和自我约束，自觉努力达到组织的总目标。而完整严肃的管理环境容易让员工产生厌烦情绪，出现工作态度不积极，工作质量下降的情况。（二）1.经纪业务总部调整指标的解释是否合理？2.华胜管理咨询公司能否提出新的更为有效的目标制定和分解的方法？1.不合理。计划是管理者指挥的依据，是降低风险、掌握主动的手段，是减少浪费、提高效益的方法，管理者进行控制的标准。由此来说，计划对于整个管理过程是至关重要的一步。不能把目
19、标改变作为计划改变的解释，当然，也不能把目标管理的缺陷作为计划变化的解释。正因为目标管理存在这个缺陷，所以目标管理的目标确定很困难，目标的商定很费时间。因此，如果选择目标管理作为计划工作的方法，就要慎重制定目标。因此，事后也不能拿目标管理缺乏灵活性来逃避责任。2.滚动计划法。滚动计划法是一种根据情况变化定期修订未来计划的方法，这种方法具有适应性、均衡性、连续性、灵活性，可以对经纪公司上述情况有很好的处理。第七章1组织的定义是什么？组织的主要分类方式有哪些？组织是按照一定目的和程序组成的一种任务和权力结构（权责结构），是管理的另一项基本职能。按组织的性质分，按组织的形成方式分，按社会功能分。2简
20、述管理幅度、管理层次与管理规模的关系。影响管理幅度大小的因素有哪些？管理幅度又称管理跨度，是指一名领导者直接领导的下级人员的人数。管理层次又称组织层次，是指从企业最高一级组织到最低一级组织的各个组织等级。一个组织的管理层次多少，受到组织规模和管理幅度的影响；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比；较宽的管理幅度有利于降低管理成本。影响管理幅度大小的因素有工作能力、工作内容和性质、工作条件、组织环境。3简述洛克希德公司关于管理幅度定量分析的原理，你认为是否还有值得改进的地方？由于企业的具体情况差别很大，影响管理幅度的若干主要变量可能有所不同，因而需要从多种因素中选择，并确定对特定企业影
21、响较大的主要变量。让分析出的结果接近扁平化结构，而不是金字塔结构。4如何理解组织结构的“扁平化”概念？“扁平化”型结构是指在一定的组织规模条件下，管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构。换句话说，就是指在决策层和操作层之间的中间管理层越少越好。“扁平化”组织结构的优点有：由于层次少，有助于缩短基层和高层的行政层次距离，利于信息的上下沟通，而且传递过程中信息失真可能性较小；较大的管理幅度使主管对下属不可能控制得过多过死，利于下属主动性和创新精深的发挥。5简述制度分权与授权的联系与区别。分权是指较多和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层组织中去。授权是指担任一定管理职务的领导者在实际工作中
22、为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权利委任给下属。制度分权是在详细分析、认真论证的基础上进行的，具有一定的必然性；授权往往与管理者个人的能力和精力，下属的特长、业务发展相联系，具有很大的随机性。制度分权是将权利分配给某个职位，授权是将权利委任给某个下属。制度分权是相对稳定的，授权可以是长期的，也可以是临时的。制度分权是一条组织工作的原则，以及组织设计中的纵向分工；授权是一种领导艺术，一种调动下属积极性的方法。作为分权的途径，两者相互补充。6为什么说集权与分权是相对的？影响集权与分权的主要因素有哪些？集权是指把较多和较重要的经营管理权责集中于企
23、业的高层组织。影响集权与分权的主要因素是产品结构及生产技术特点（产品单一、大量生产、更新慢，则集权），环境条件（环境复杂、不确定性程度高，则分权），企业战略（稳定、收缩型战略集权），企业规模（大则分权），企业管理水平和管理人员素质（高则分权）。1.子贱的故事说明了一个什么道理？请结合集权与分权的原理回答。2.案例中的最后一句话体现了怎样的管理思想，你认为其对于现代企业是否适用？3.你认为子贱是否是一个合格的管理者，在现代社会他能成为优秀的企业家吗？如果不能，说明你的理由。1.子贱将权力分配给下属，即管理中的分权；他将决策权掌握在手中，即管理中的集权，子贱做到了将集权与分权相结合。集权与分权相结
24、合是基本条件，是企业保持统一性和灵活性的客观要求，是保证二者相互取长补短的基本结构形式。2.体现了分权的管理思想，较多和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层组织中去。适用。3.不能。子贱只借助了别人的力量，而要成为优秀的企业家，必须要付出自己的努力。不仅要学会分权，也要进行必要的集权。否则，单纯的分权容易产生偏离企业整体目标的本位主义倾向，使各分权单位之间的协调发生困难，结果有损于企业整体效益的提高。必要的集权有利于统一领导和指挥，加强对中下层组织的控制，这对于贯彻落实企业战略，合理利用企业经营资源，提高企业整体效益，具有重要意义。第八章1组织设计的一般原则是什么？任务目标原则（企业组织
25、结构的设置与企业目标相联系，设计是手段，目的是更好地实现企业任务与目标）精干高效原则（满足企业任务目标的前提下，机构要精简，队伍要精干，管理要高效）分工协调原则（实行专业化分工，重视部门间的协作配合）、权责结合原则（权力责任要相对统一）统一指挥原则（连续等级链、一个上级、不越级指挥）有效管理幅度与管理层次原则（有效管理幅度内减少管理层次）2事业部型结构有何特点？产品事业部与区域事业部有何优缺点？特点有:1集中政策、分散经营2公司分为三个层次：投资决策中心（总部）、利润中心（事业部）、成本中心（事业部内生产部门、职能机构）3总部作为投资决策中心，负责公司的经营发展战略，不参与日常生产经营活动，主
26、要抓“用人权”与“财权”4公司按产品或地区分若干事业部，事业部在企业最高领导的指示下从事产品设计、采购至销售的工作，独立经营、独立核算产品事业部的优点有易适应企业的扩展与业务多元化要求；产品部作为利润中心，有利于评价各部门政绩；同一产品部门内协调比较容易；有利于采用专业化设备，个人技术与知识得到最大限度发挥。 缺点有每一产品分部都有一定独立权利，高层难控制；总部一些服务（人事、财务等）未获得充分利用；需要更多的具有全面管理才能的人才。区域事业部的优点有责任到区域，区域主管负责该地区的盈亏；放权到区域，区域人员处理区域特殊市场管理问题，比较妥当、实际；同一地区内协调比较容易；对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；有利于培养通才管理人员。缺点有每一区域是一相对独立的单位，总部难控制；总部与各区域天各一方，难以维持集中的经济服务工作；3简述网络型组织结构的优缺点。优点是大大减少管理层次；中心组织具有高度的灵活性，能集中精力做自己擅长的事（设计和营销）。缺点是中心组织难以对制造活动实施严密的控制，在产品质量上存在风险；网路组织所取得的创新很容易被窃取。4企业为什么要进行组织结构变革，其意义何在？一般意义上说，任何组织都难以控制环境的变化和避免环境变化对组织的影响，这就决定了组织必须经常地审定自身的战略发展规划，主动改变自身的结构，不断设计
