1、特别是，当某一先进的管理方式首先在某一国家得到广泛普及和应用之后，将极大地提升该国在世界经济舞台中的地位。比如，一战之后，亨利福特和斯隆开创了世界制造业的新纪元，把欧洲企业领先了若干世纪的单件生产方式转变为大量生产方式，其最大成果是，美国很快控制了世界经济。而二战后，大野耐一和丰田英二在丰田汽车首创了“精益生产”的概念，当这一先进的管理方式在日本企业界得到广泛借鉴之后，日本仅仅用了短短的二十多年的时间，便从战争废墟中崛起为世界第二大经济体。在介绍丰田精益生产方式的改变世界的机器一书中，三位作者便写下了这样一段话：“为什么我们如此关心世界制造商是否会放弃几十年来的大量生产方式转而接受精益生产方式
2、呢？那是因为，采用了精益生产方式，并且当它不可避免地扩散到汽车工业以外时，将改变所有行业的一切，包括消费者的选择，工作的性质，公司的财富，最终是国家的前途。”不仅如此，事实上，随着时代的发展，现代管理本身也遭受着越来越多的质疑。当前，在现代管理已无发展余地，它也许尚能为企业带来平均绩效，但却难以再为企业创造世界级的竞争优势这一点上，管理学界已基本形成共识。比如，加里哈默在他的管理大未来中便指出，虽然现代管理取得过无可争辩的成就，然而正如所有伟大的发明一样，再伟大的管理实践也有一个从初生到成熟再到衰竭的过程，而源自工业时代的现代管理已步入了S形曲线的尾端，已远远不能适应快速发展的时代及未来，无法
3、再为企业创造持久的竞争优势了。相较于加里哈默，德鲁克无疑更进了一步，他不但认为现代管理（德鲁克将其称之为非知识工作者的生产率革命）已无发展潜力，更是明确指出了管理学未来的发展方向。在21世纪的管理挑战中德鲁克指出，管理在21世纪需要做出的最重要的贡献，在于提高知识工作和知识工作者的生产率。德鲁克写道：“在过去的100年内，从世界众多国家和行业中脱颖而出的国家和行业都具有一个共性，即它们成为提高体力劳动者生产率的领头羊。在这些国家中，以美国为首，日本和德国紧随其后。从现在起50年内，在提高知识工作者的生产率方面采取最具系统化的措施，且做的最成功的国家和行业，将挤入世界经济的前列。所以，德鲁克将“
4、如何提高知识工作者的生产率”这一问题称为管理学在21世纪面临的最大挑战，并且认为，在将来的若干年中，这一问题将日益成为发达国家繁荣昌盛，甚至是生死存亡的关键。从这个角度说，设法提高中国知识工作和知识工作者的生产率，必然成为实现“中国梦”最基本的途径和最重要的手段。而且从本文后面的分析中读者还会发现，能够提高知识工作者生产率的管理方式，恰恰是建立在允许，甚至是鼓励他们在工作中人生出彩、体现自身价值的基础之上的。如果再考虑到知识工作者在数量及在劳动力总人口中所占比例正不断提高，并仍将快速上升的事实，那么，从管理学的角度看，如何实现“中国梦”的问题，就是如何提高中国知识工作者的生产率的问题，而本文最
5、重要的目的之一就在于为这一问题提供一些愚见。如果说以上的讨论阐述了为何现代管理难以为中国企业建立起足以支撑富强一个国家、复兴一个民族所需要的全球竞争力的话，那么，更糟糕的是，这一管理模式并不主张员工的自我实现，事实上这一管理模式背后的逻辑与假设与员工在工作中的自我实现是完全相对立的，对大多数的员工来说，现代管理并不允许他们有在工作中人生出彩、体现自身价值的机会。我们在前面已强调，现代管理的产生是为了解决企业的低效和无序等问题，为了在企业中建立秩序和提高效率，现代管理背后的基本假设之一便是员工在工作中越少流露出人性化的一面，越接近机器，企业的效率将会越高。为此，现代管理必须通过规范化的制度和纪律
6、，以及科学化的标准和流程，抹杀掉人的生气与活力，将具有强烈个人意愿的个体变成温顺的员工，将具有创造性、有主见、具备自由精神的人，置入一个标准化和规则化的体系之中，最终将他们变成一颗颗只是根据指示行事、没有责任、不做思考、并且可以随意替换的螺丝钉。最能体现这一点的莫过于现代管理对工作的组织方式了。在现代管理的理念中，企业应当把工作组织的完全不受个人的贡献、技能及判断的影响，而非让员工所有的长处、进取心、责任感和能力，都能对群体的绩效和优势有所贡献。最终，就像德鲁克在他的管理的实践中指出的，当企业把运用人力的工作变得不需要技能、努力和思考时，结果只能是工作无法提供任何挑战，员工即使技能高强，工作动
7、机强烈，也跟傻瓜没什么两样。英年早逝的印度管理学家戈沙尔在其引发了全球企管界广泛反响和讨论的遗作恶劣的管理理论正在破坏优良的商业实践中，便对现代管理这种规范化和科学化的倾向提出了强烈的批评。他认为，几十年来，管理学界最大的失误之一就是努力去提升管理的科学属性，而弱化了其人文属性。大量运用“科学”的方法去人性化导致的一大恶果就是，在管理实践中否定了人的主观能动性，把活生生的人当成了遵循“客观规律”支配的企业组件，将同“客观规律”不吻合的人性因素，变成了管理工作中必须努力排除的“负面影响”。而彼得圣吉在他的第五项修炼中更是一针见血地指出，传统的组织满足了马斯洛所言人类需求的前三个层次，但并没有提供
8、员工自尊与自我实现这类更高层次的需求，而除非企业开始致力于建立一个更适合人性的组织模式，帮助员工实现更高层次的需求，否则，管理方面的纷扰还将继续下去。基于上述分析，本文认为，如果中国企业不能实现管理方式的重大调整和进步，建立起更适合人性的组织模式，致力于员工自尊、自我实现、人生出彩等更高层次的需求，同时，将员工天性中追求这类更高层次需求的原始动力转化为组织的力量、成就和绩效，那么，“中国梦”终究只会是一个梦。管理，让员工在工作中体现自身价值综上所述，让员工在工作中能够拥有体现自身价值的机会，便成为了中国企业支撑 “中国梦”最基本的前提条件。而这首先需要企业能够让员工自愿投入到工作中去，有发自内
9、心地想把工作做好的动机和意愿。满足员工更高层次需求的唯一方式是能够充分运用他们更高层次的能力，比如他们的主动性、创造力、激情等等。没有人会相信，一个在企业的制度和纪律的监督与约束下，做着自己不愿做的工作的员工，会从工作中得到人生出彩的感受。服从，特别是被迫的服从，只是人类最低层次的能力，它无法给人高层次的满足感。这一点在对知识工作者的管理中尤为重要，与流水线上的工人不同，知识工作者的工作更多地是运用他们所掌握的知识、信息、符号和概念，而这些要素都是内在的，除非他们自愿地投入到工作中去，否则企业很难像对生产线上的工人那样，对他们的工作进行监督和控制。因此，让知识工作者自愿投入到工作中去，有发自内
10、心地想把工作做好的动机和意愿，便成了提高其劳动生产率最基本，同时也是最重要的前提和保证。德鲁克在他的卓有成效的管理者中便曾说“我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。这也解释了为何近些年来一个以把信送给加西亚、没有任何借口等书为代表的管理怪胎能够在企管界流行当强调服从的传统管理遇到了难以监控，且数量及在劳动力总人口中所占比例均不断增加的知识工作者的时候，便显现出其无能的一面，这时，管理层只能寄望于员工的自动自发，而“没有任何借口”之类的树立道德标杆式的所谓管理，自然也就成了很多管理者紧抓不放
11、的救命稻草。企业当然需要员工的自动自发，特别是知识工作者的自动自发，但这绝非通过要求、通过说教、通过树个道德标杆、通过喊几句口号、通过读几本书就能实现的，只有当企业能够充分利用员工更高层次的能力，满足员工更高层次的需求的时候，自动自发才会成为可能。其次，有意愿还要有方法，员工不仅要愿意工作，还必须能够做好工作，能够在工作中有所成就，否则他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退，而无法，甚或是不愿再去寻求通过工作证明自身价值的机会。这就需要企业通过对工作的分析与研究，建立起对工作的组织层面的解决方案，形成组织知识，从而为员工的工作提供必要的支持和帮助。也就是说，员工个人的绩效和成就，至少在部分上
12、应当是组织的知识在其身上的投影和体现，而不仅仅只是反映了其个人的经验、努力和技巧。这一方面为提高包括知识工作者在内的全体员工的劳动生产率提供了坚实的基础和必要的保障，同时也使企业免受当人员出现变动时，便失去辛苦得来的经验和教训的风险。最后，诚如德鲁克在他的管理的实践中指出的，只有当一个人确实做了值得骄傲的事情时，他才会感到骄傲，才会产生自豪感、荣誉感和成就感，换言之，他才会真正产生自我实现和人生出彩的感受。而对一个员工来说，最值得骄傲的事情莫过于他可以借由自身的智慧、学识、判断和创造力对群体的绩效和优势有所贡献。因此，新的管理模式在让员工愿意工作，并且能做好工作的基础上，还必须能够更多地利用他
13、们的智慧，让他们更有创造性地去工作。特别对于运用知识、信息、符号和概念等内在要素进行工作的知识工作者来说，他们真正有价值的部分是他们的头脑，而非他们的双手，唯有当他们能够运用自己的头脑创造性地去开展工作，而不仅仅只是旧有标准、流程和模式的机械执行者的时候，才可能真正不断去提高自身的劳动生产率。因此，在他们的工作、任务和责任中必须包括创新的内容。必须指出的是，让员工能够创造性地去工作不仅仅只是关系到他们个人的人生出彩，管理学界几乎一致认为，在未来的全球竞争中，只有当员工的智慧、学识、判断和创造力能够成为组织绩效表现最为关键的资源和要素的时候，企业才可能真正建立起一流的，并且是持久的全球竞争力。让
14、员工自愿投入到工作中去企业用以激励员工努力投入到工作中去的方法有很多，本质上它们都是通过满足员工各种层次的需求，特别是较高层次的需求来实现的。 必要的外部激励可以肯定，很少会有人愿意像重回苹果的乔布斯那样，拿着1美元的年薪（而且不领期权）一面拼命给公司干活，一面还不忘自嘲说“50美分是出勤，另外50美分要看工作表现”。即便是乔布斯，后来当苹果董事会准备给他1400万份的期权时，他却硬是要去了2000万份。在个人薪酬方面，我们应当保持最起码的理智和理性，这世上很少有既让马儿跑又让马儿不吃草的事情的。因此，给员工带上“金手铐”是必要的，这其中最典型的案例当属1914年福特的5美元最低工资制了。19
15、14年1月5日，福特汽车公司对外宣布，将于1月12日起，一次性把每日工时由9小时下调至8小时，同时将原先2.34美元的日薪提高至5美元。消息发布后，有经济学家批评亨利福特“把圣经的精神错用在了工业场所，拿博爱主义做幌子来争取人心”，更有其他汽车制造商骂他是叛徒，说他会毁了整个汽车工业，舆论则一致认为，老福特“疯了”。面对质疑，亨利福特反复强调，给工人高工资是效率问题而不是慈善行为，工人也无需感激，因为这是一个公平的种瓜得瓜种豆得豆的世界，“支付更高的工资，工人会变得更好，生产率会得到提高”。而事实也回击了各方的质疑，证明了亨利福特的判断。5美元最低工资制实施后，福特公司的旷工率由10%下降至0
16、.5%，员工流动率由1913年的每月31.9%，下降至1915年的每月1.4%，申请工作的人在福特公司门前排起了看不到尽头的长队，工人们开始以在福特公司工作为荣，即使在休息日也愿意将公司的徽章别在身上，目的只是为了告诉别人，他是一个福特人。让很多批评者意外的是，虽然制度实施后的1914年，福特公司多支付了1000万美元的薪水，但因为“工人变得更好了”，公司的利润却比上一年激增了200%，达到3000万美元。亨利福特对一个问题的回答为这一现象做出了解释，曾有人问亨利福特，一个清洁工为何可以拿到那么高的工资，福特回答说，通过收集地板上的小工具和小零件，清洁工可以每天为我们节省下这5美元。相较于老福
17、特的5美元最低工资制，其同时代的最大竞争对手，通用汽车的斯隆则采用了另一种形式的外部激励。在其自传我在通用汽车的岁月中，斯隆解释了他自1918年8月27日开始实行，并逐渐推广至整个公司的“红利计划”。他写道：“自1918年以来，通用汽车红利计划就成为我们管理理念和组织的一个组成部分，并且我相信，这个计划是公司不断前进发展过程中的关键要素。正如公司于1942年正式发表的年报中所说的那样，我们的管理政策已经从这样一种信仰中演变过来了，即公司业务的有效成就以及最大的进步与稳定，是通过让管理者把工作当成自己的事而实现的。这种方式为个人通过主动发挥而实现自我价值提供了机会，为保证个人经济状况与工作业绩的
18、同步提高提供了可能。通过这种方式，公司才能吸引并留住管理人才。”有趣的是，虽互为最大竞争对手，但在一定的外部激励会使员工变得更好，并为企业带来超额利益这一点上，斯隆却与亨利福特持有几乎完全相同的观念，在自传中斯隆写道： “我确信，红利计划并没有花费股东们的一毛钱，相反地，多年来还大幅提升了他们的收益。我认为，红利计划一直是，并且将来也会是通用汽车取得非凡成功的主要原因之一。当几个人用自己的积蓄投资并经营一家新兴的小企业时，很显然，对他们而言，他们的利益已经与企业的利益密不可分了。但是，随着企业的不断成长，越来越多的人参与到管理之中，这种利益关系就变得越来越淡。因此，就需要定期阐述并强调这一关系
19、，而红利计划满足了这一要求。以服务闻名业界的海底捞则为我们提供了一个来自国内的案例。海底捞老板张勇认为，火锅是一个低技术含量的行业，端菜、点火、开门、打招呼，不需要专门技能，一般人稍加培训都能干，只要愿意干，没有干不好的，关键是愿不愿意。然而，绝大多数服务员是迫于无奈才选择这一待遇差、地位低、劳动强度大的职业的，所以很难干好。因此，让员工做好这份低技能工作的关键点不在于如何培训他们，而在于如何让这些家境不好、读书不多、受人歧视、心理自卑的服务员主动、自愿地投入到服务中去。张勇说：“我觉得人心都是肉长的，你对人家好，人家就会对你好。只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客身上。”那么，
20、怎样才能让员工把海底捞当成家呢？张勇的答案是：把员工当家里人。因此，除相对同行更高一些的工资待遇外，海底捞还会为员工提供一系列的福利，比如，海底捞提供给员工的宿舍都是城里人住的正规住宅，有空调、暖气，每人的居住面积不小于6平方米。而且，宿舍必须在员工工作地点20分钟步行范围以内因为北京的交通太复杂了，员工工作时间长，这些还是大孩子的服务员需要充足的睡眠。海底捞的努力能够让员工主动投入到服务中去吗？听听海底捞的一个服务员说的话吧，他说：“他们（指海底捞竞争对手的服务员）的笑容不可能有我们真诚，因为他们公司对他们不会像我们公司对我们这样好。所以，有人说，海底捞员工的敬业不是靠高标准要求出来的，也不
21、是管理层能够培训出来的。事实上，它是传递出来的将企业对自己的亲情传递给顾客，将自己受到的感动传递给顾客。而没有对员工的关爱，没有对员工的善待，又何来亲情、何来感动呢？外部激励满足了人的马斯洛需求层次论中的较低层次的需求，因而成为让员工愿意投入到工作中去的一个必要的基本条件。但它也仅仅是一个基本的条件，虽然不可或缺，却也不可过分高估了它的作用，如果打一个比喻，外部激励就像球赛的入场券，它能带你入场，却不能让你取胜。比如，科林斯在他的从优秀到卓越中曾对实现了从优秀到卓越的跨越的公司同其对照公司（指未能实现跨越的公司或短期内实现了跨越却未能保持，不符合持久性要求的公司）高层管理人员的薪酬结构和数量进
22、行过分析，科林斯说：“我们企图发现，有效的激励措施，尤其是对高层管理人员的激励措施，能够有效地促进一个公司实现跨越。随着所有的注意力都放到管理人员的薪酬问题上如实行股份制分红，或是十分丰厚的工资毫无疑问，我们会以为工资补偿的数量与结构对公司的成功与否功不可没。要不然谁会给你心甘情愿地卖命呢？然而，我们大错特错了。事实上，我们尚未发现公司的报酬与公司的发展存在着什么系统的联系。已有的证据也不支持这样的观点，即特殊的报酬方式能有助于一家公司走向辉煌（分析后的数据甚至显示）实现了跨越的公司的主管所获得的报酬在总数上竟略低于那些仍处于中等水平的对照公司。事实上，有关这一问题的更为系统的研究，早在上世纪
23、60年代就出现了。1968年，赫茨伯格在哈佛商业评论上发表了后来成为管理学经典文献之一的再论如何激励员工，文中，赫茨伯格用双因素理论阐释了他的研究成果。人们一般都会认为满意与不满意是截然相反的概念，也就是说不令人满意的事物肯定就是令人不满意的事物，反之亦然。然而，赫茨伯格的研究却发现，让员工在工作中感到满意并受到激励的事物与让他们感到不满的事物并不属于同一类，而是分别存在的独立实体，由不同的刺激因素产生。其中包括薪酬待遇、工作条件、人际关系等来自工作环境的影响员工工作意愿的刺激因素被赫茨伯格称为“保健因素”，而另一类来自工作本身的包括成就、赞赏、责任、进步等刺激因素则被称为“激励因素”。在赫茨
24、伯格看来，如果某一组织的“保健因素”有缺陷或不具备，必然会引起人们的不满，反之，则会防止不满情绪的产生。但是，这类因素的改善，只能中和和消除不满意，却并不会导致更为积极的态度，这就形成了某种既不是满意，又不是不满意的中间状态。而来自工作本身的“激励因素”，却因满足了人们内心深处对成长和成就的渴望而更有助于充分、有效和持久地激发员工们追求最佳绩效的工作意愿。稻盛和夫曾说，他深信提供员工物质的富足和精神的福祉同样重要。德鲁克也曾告诫我们，单靠金钱奖励还远远不够，无论是管理者还是一般员工，每个人都还需要另一种形式的奖励声望和荣誉。在公司的概念中，德鲁克写道：“如果工作的意义仅仅在于获得报酬而与工作本
25、身毫无关联，工作就会成为一件麻烦、无聊并且是可笑的事情。这也就难怪员工会磨洋工、打马虎眼、会想方设法以更少的工作量去换取同样的报酬了因为工资不能让他们感受到自身的尊严和重要性。 综上所述，本文认为，适当的外部激励是基本和必要的，但绝非让员工自愿投入到工作中去的全部刺激因素，也非本文讨论的重点。本文以下将讨论的“激励因素”方面的各项内容，能够更好、更有效和更持久地激励员工投入到工作中去。（2） 工作本身的价值 美国社会学家和民意测验专家杨克洛维奇曾指出，人类的工作观会因为物质的丰足而逐渐发生改变，从“工具性”的工作观，也就是视工作为达到目的的手段，比如维持生计，转变为较“精神面”的工作观，即寻求
26、工作的内在价值。因此，很多优秀企业会选择用工作本身的价值作为对员工进行内在激励的源泉，用乔布斯的话说这叫 “过程即奖励”。本文认为，工作的内在价值至少包括了工作的乐趣、工作的挑战、以及工作的意义三个方面的内容。1、 工作的乐趣做自己有兴趣的事情，人们总会不遗余力、乐此不疲的，曾经被我们所批评的干不像干玩不像玩的工作形态，随着社会的发展，如今在一些行业，特别是在诸如软件设计、影视创作等创造性行业中，已成为让员工努力工作的一个基本的动力。乔布斯似乎就特别善于利用这一点来激励员工，比如，他在1981年春为自己的Mac（苹果早期研发的一款电脑）团队招募成员时的一个主要标准就是对产品本身的激情和兴趣，艾
27、萨克森在史蒂夫乔布斯传中便写下了这样一段话：“有时候，他会把应试者带入一个房间，里面有一台被布盖住的Mac样机，然后他会像变戏法一样把布揭开，观察对方的反应。如果他们两眼放光，立刻拿起鼠标开始操作，乔布斯就会微笑着雇用他们。安德烈娅坎宁安（在苹果早期负责与乔布斯打交道的里吉斯麦肯纳公司的公关专家）回忆说，他就想看到应试者们喊出一声哇！”再如，在谈到为何微软的Zune播放器会在市场上惨败给iPod时，乔布斯说了这样一段话：“随着年纪的增长，我越发懂得动机的重要性。Zune是一个败笔，因为微软公司的人并不像我们这样热爱音乐和艺术。我们赢了，是因为我们发自内心地热爱音乐。我们做iPod是为了自己。当
28、你真正为自己、为好朋友或家人做一些事情时，你就不会轻易放弃。但如果你不热爱这件事，那么你就不会多走一步，也不情愿在周末加班，只会安于现状。相较于乔布斯，谷歌似乎更为高明。比如，央视大型纪录片互联网时代中便讲述了这样一个小故事：2004年7月初，硅谷心脏地带的101号公路旁出现了一个巨幅广告，只有学习过高等数学的人，才能看得懂那是一道复杂的数学题。一些好奇的人解开难题，答案是一个网址。登录网站后会看到一系列难度递增的数学题，最终七千五百人来到了数学迷宫的出口。在那里，他们看到了谷歌的招聘广告。在这个看似游戏的谜题面前，能走到最后的人，已经让谷歌甄别了他非功利的兴趣以及兑现这种兴趣的执着和到达目的地的智慧，谷歌用一道道别出心裁的谜题，招呼着天下英杰。2、 工作的挑战1993年初，深陷危机之中的IBM董事长兼CEO约翰埃克斯被迫退休，为便于在公司内外考察新的CEO人选，IBM在宣布埃克斯退休的同时成立了一个CEO遴选委员会。不负所托，这个遴选委员会最终说服了后来因成功地挽救了IBM而在企管界名声大作的郭士纳的火线加盟
