1、运用方式：1公正合理原则；2物质奖励+精神奖励；3企业间奖酬制度比较；4企业内人员奖酬比较；5不同职工奖酬要求的差异性2.激励的实质和功能激励（名词）：指人类活动的一种心理状态，它具有加强和激发动机、推动并引导行为是指朝向预定目标的作用。激励的功能：1有利于激发和调动职工的工作积极性；2有助于将员工的个人目标导向实现企业目标的轨道；3有助于增强企业凝聚力，促进内部各组成部分协调统一。3.试述主要的激励理论模式a.需要激励模式以需要为主要作用机制，针对职工需要提供诱因，通过满足需要达到激励目的的模式。理论基点：职工需要是多方面的，多种需要在需要体系中处于不同层次地位。需求层次论（马斯洛）5种基本
2、需要：逐级追求；已满足的需要不具激励作用；主导的优势需求随经济状况改变价值：多种需要归类确认；针对未满足的和正在追求的需求提供诱因，进行激励；注重高层次需要的激励作用。相关理论：双因素理论/激励保健因素理论（赫兹伯格）：满足职工需要的两类因素具有不同的激励作用；1保健因素：多与工作环境或工作关系有关，该因素的改善可预防或消除职工不满，耽误直接激励作用；公司政策与管理、监督、工作条件、人际关系、新近、地位、工作安定；2激励因素：主要与工作内容或工作成果有关，该因素的改善可使职工获得满足感，产生强大而持久的激励作用；工作成就、提升、任务性质、个人发展的可能性、职务上的责任感不能单纯依靠保健因素，需
3、重视激励因素。b.动机目标激励模式立足于提高职工实现行为目标的动机水平，认为在较高的动机水平下，职工能够自动产生高强度的行为动力，进而形成强大的激励力。提高动机水平的主要途径：提高适宜的目标诱因，使职工能够选择更符合自身需要更有成功可能性的目标，以便为实现目标采取相应的行动。理论基础：期望理论（费鲁姆）：激励是评价选择的过程公式：激励力=效价乘以期望值效价：人们对行动结果的价值评价，反映对某一成果或奖酬的重视和渴望程度期望值：预测实现目标可能性的估计贡献：揭示了人们选择目标及目标影响行为的目标。c.权衡激励模式利用比较评价及感受公平的心理机制对行为的制导作用，施以适当诱因，创造公平环境，从而激
4、励职工的积极行为。理论基础（亚当斯）在企业环境中，职工更为关注的不是报酬的绝对值大小，而是报酬分配是否公平合理，以及自己是否收到公平的对待是否公平：职工对所付代价与所得报酬的比较启示：公平感受d.强化激励模式强调行为结果对职工行为本身的反作用，主张通过给某种行为以肯定或否定等强化刺激，达到加强积极行为，减弱消极行为，修正固有行为等目的。强化理论（斯金纳）人的行为具有有意识条件反射的特点，即可以对环境起作用，促使其产生变化，环境的变化又反过来对行为发生影响运用方法：1正强化：利用强化物刺激性为主题，来保持和增强某种积极行为重复出现的频率；2负强化:利用强化物抑制不良行为重复出现的可能性而运用的管
5、理手段；3消退：某种行为长期得不到肯定或否定的反映，行为者就会轻视该行为的意义，丧失兴趣。多种形式：连续强化、定期强化、随机强化4.激励的心理机制激励的心理机制和基础：需要-动机-行为-目标需要：人对某种事物的渴求或欲望特征：多样性、结构性、社会制约性、发展性动机：在需要基础上产生的、引起和维持着人的行为，并将其导向一定目标的心理机制2个产生条件：个体的生理或心理需要；能够满足需要的客观事物（外部诱因）。具体功能：始发功能；导向和选择功能；维持和强化功能目标：双重意义：行为结果；行为诱因目标诱因激励的重要环节：合理选择和设置目标个性特征：兴趣、信念、价值观、气质、性格等三、管理学原理之 领导1
6、.试述领导权力及领导的影响方式a.领导权力：领导者有目的地影响下属心理与行为的能力。b.领导权力的5种表现形式：法定权：各等级领导职位所具有的正式权力，通常由企业组织按一定程序和形式赋予领导者；作用基础是职权的权威性。奖励权：决定给予还是取消奖励、报酬的权力；奖励在利益性遵从的基础上强制权：对下属在精神或物质上进行威胁，强迫其服从的权力，建立在惧怕惩罚的基础上，实质上是一种惩罚性权力统御权：因领导者的特殊品格、个性或个人魅力而形成的权力；建立在下属对领导者的尊重、信赖和感性认同的基础上专长权：由于具有某种专门知识、技能而获得的权力；以敬佩和理性崇拜为基础C.外在性权力和内在性权力外在性权利：经
7、过法律、组织等直接或间接肯定而为社会所承认，并对权力施受双方具有控制性的约束力 1在规定范围内行使权力，依权办事；2施受双方：命令和服从关系；3以职权行使体现：法定权、奖励权、强制权、决策权、用人权、指挥权内在性权利：不以社会法律、组织规定为基础，无需外接授予，没有正式授权形式，仅来自于领导者本身的因素，权力的大小取决于领导人的品格、知识、才能等个人素质。1无强制约束力2无行使权力的严格规范3施受双方：影响和依赖关系4统御权、专长权d.外在影响：以领导的外在性权力为基础，主要采取推动、强制等方式发生作用，对被领导者的影响带有强迫性和不可违抗行 1被领导者的心理和行为：消极、被动的服从 2作用方
8、式：传统观念的影响；利益满足的影响；恐惧心理的影响e.内在影响：建立在领导者的内在性权利基础上，主要着眼于以领导者的良好素质和行为吸引、感化被领导者，通过激发内在动力，对职工心理和行为发生影响1不带有强制、压服性因素，潜移默化、自然渐进； 2职工以积极、主动、自觉的态度接受领导；3作用方式：理性崇拜的影响；感情的影响f.外在影响与内在影响合理结合互相补充，注意发挥内在影响的作用2.领导的影响系统领导的实质是领导者、被领导者、环境三方面变量互相依存、互相作用构成的复合影响系统。领导的影响系统：领导者与被领导者双方互相依存、互相制约构成领导的影响系统。简述领导环境的5个因素（制约领导影响系统）1集
9、权程度和对工作的评价；2企业组织结构的复杂性以及与此相对应的对成员的技术、知识水平的要求；3企业组织的整体规模；4工作群体的结构；5企业组织的层次和信息传递3论述组织沟通的形式正式沟通：通过组织正式结构或层级系统运行的、由组织内部明确的规章制度所规定的渠道进行的信息传递与交流a.上行沟通：组织成员通过一定的渠道与管理决策层进行的信息交流（2种表现形式：层层传递；越级传递；优点：下级向上级反映，激发参与热情，获得一定程度心理满足；管理者了解经营状况，与下级形成良好关系，提高管理水平缺点：上下级因级别不同造成心理距离、心理障碍，抑制或歪曲反映情况的真实性与客观性，导致信息失真）b.下行沟通：组织中
10、信息从较高层次流向较低层次的一种沟通，即领导层对员工进行的信息传递和交流。（传统组织中最主要的沟通渠道使下级及时了解总目标和具体措施，增强员工责任心和使命感，协调组织各层次之间的活动多层次结构已发生信息歪曲、失真、遗失）c.横向沟通：组织中同一层次不同部门之间的信息交流d.斜向沟通：在正式组织中不同级别又无隶属关系的组织、部门与个人之见的信息交流。正式沟通的优缺点：沟通效果好，严肃，约束力强，易于保密，使信息沟通保持权威性；刻板，沟通速度慢，信息失真扭曲。非正式沟通：不按组织结构中正式的沟通系统传达信息、而让信息在组织结构中人以流动a.充分利用非正式沟通的积极作用：形式不拘一格，直接明了，速度
11、快。b.避免非正式组织的消极作用：人际关系难于控制，传递信息不确切，易失真，导致小集团，影响稳定组织沟通的原则：关注准确性、保持完整性、确保及时性、充分运用非正式组织4.领导的功能领导：拥有权力的个人或集团向他人施加影响，使之为实现预定目标而努力的过程。领导与管理的差异：作用基础不同领导与管理的名词差异：管理者：利用职权的合法性，采用强制命令手段领导者：行使法定职权的同事，更多依靠自身权利和影响力，采用指挥和引导的手段。领导的功能：1有效激励下属；2不同凡响的鼓舞能力，激发下属自动把才能和力量用于其工作目标；3 设计和维持良好的工作环境，促进和提高企业组织的运转水平5.领导的有效性领导有效性的
12、反映：1下级的支持；2相互关系；3员工的评价；4激励程度；5沟通效果；6工作效率；7目标的实现提高领导有效性关键：最大限度的促成领导者、被领导者与环境之间的相互适应和协调2种基本途径：1选择和配置与领导者素质特征相适应的被领导者和组织环境；2采取与现有员工状况和企业条件相适应的领导作风和领导方式6.领导者的素质简述卓有成效领导者应具备的素质品德高尚；赋予进取心和创新意识；博学多识；多谋善断；知人善任；沟通协调能力强；一定的领导风格7.领导方式领导方式：领导者在运用权力实施影响的过程中采取的行为方式领导方式的典型类型集权型：专制独裁；民主性：使员工有充分的民主权力，实现自主管理；任务型：把完成工
13、作任务作为一切活动的中心；关系型：强调人是企业各项工作的中心；兼备型：兼备以上个类型特点8人际沟通的特点和过程管理上的沟通主要关注人际沟通和组织内部信息沟通人际沟通过程的特殊性：1主要通过语言（或语言的文字形式）进行；2不仅是信息的交流，而且包括情感、思想、态度、观点的交流；3心理因素有着重要意义；4会出现特殊的沟通障碍（信息渠道的失真或错误；心理障碍）四、管理学原理之 组织文化1.论述组织文化及其构成a.组织文化：以组织基本目标和价值观形成的，包括成员思维方式和行为方式在内的一整套观念和行为方式。b.组织文化的构成在抽象意义上：包含价值观和思维方式具体表现形态：行为的规范c.管理中的价值观企
14、业及全体员工一致赞同的关于客观事物对于企业是否有价值以及价值大小的共同认识或看法1是组织文化的核心和基石 2对组织文化其他要素具有决定作用3实质在于客观事物能否满足企业及全体员工的共同需要4形成的基础：对于能满足其需要的客观事物的意义予以肯定5体现了企业的最高目标和宗旨6组织文化成熟的标志：具有稳定的、为全体员工共享的价值观体系d.思维方式1共有的思维方式主要包含：企业的世界观、环境观和对人的看法等2共有的思维方式是企业认识、思考的工具、框架、方法论，是对企业内外发生的事情的分类方式，把握这些问题的思维框架、方法，是组织认识问题和思考问题的基本规则e行为规范：把价值观和思维方式具体化为具体的政
15、策、组织的规程、制度、管理体系。f.共有的意义：组织文化的三个层次关键在于共有。2.论述（简述）组织文化的功能（3个方面）a.价值观的功能：主要体现在激励、作为判断的依据和标准、促进沟通和理解三个方面b.共有的思维方式的功能1有利于组织成员间理解和沟通2对人们把自己的想法变成行动方面有重要影响3可以促进组织的学习过程c.行为规范的功能1自动控制、自动调节、约束行为的功能2有助于迅速决策：组织成员都有在什么条件下该如何处事的共同观念，思考、调节的过程可以大大缩短d.组织文化对人的选择、行为、学习、努力方向等各个方面都会产生全面而深刻的影响；日积月累、潜移默化的影响e组织文化的各要素具有不同的能量
16、和效用：各要素处于孤立状态时，其能量和效用是潜在的；各要素按一定方式组合以组织文化形式存在，可发挥各要素潜在能量，形成效用上的一致性，以整体功能的方式发挥作用3.论述组织文化的形成共同价值观的形成和共有a.组织价值观的背后是企业生存的社会文化环境b.组织共有价值观形成的2个基础1经营理念2组织过去的成功经验： 组织的成功经验使人意识到导致成功的思维方式和行事方式是正确的，这种思维方式和行事方式作为一种共同的价值观念铭记在人们心里这种价值观须经渗透和传承的过程，才能成为组织文化的核心渗透和传承的4个手段:明确文化的企业宗旨；体现到共同的、具体的行动中去；强调共有的象征：英雄人物；持续的教育和学习
17、强化。c.管理制度和规范：是组织文化的重要内容，是组织文化得以维护的延续的基础d行为规范的共有和传承：主要依靠日常的作用：1个人通过观察其他人的行为，明白所在组织中什么是合理的，什么事应该做的、受赞扬的，由此决定自己的行为 2规章制度强制性约束职工行为，同时发挥非正式规范的软约束作用 3加强利益建设，促进组织文化的习俗话 4榜样、楷模、英雄人物、神话同样具有重要意义。4.论述组织文化的形成思维模式的生成和共有影响思维模式的2个方面：价值观的影响：作为出发点、标准和依据，作为价值意义，对思维方式的形成具有重大影响。人们日常工作、生活的经历、经验，日常接触和影响导致的人与人之间的思维方式的互相影响
18、：工作及技术的影响；市场的影响；管理方式的影响；具体的榜样、楷模的影响。5.组织文化的运用a.理想的组织文化 组织文化成功与否的关键：文化是否适合企业的战略和环境 文化的适宜与否，主要取决于：企业的业务性质、战略和环境的特点b.让组织文化真正发挥作用：3个重要环节 1主要管理者的确信和身体力行 2共同的经历和体验：规模和程度很重要 3管理方式与文化精神的渗透：关键环节：企业文化的基本精神要体现到具体的管理体系框架中c.组织文化的反面效应1思维方式的同质化：丧失对变化的反应能力、压制不同意见、压制多样化、反对不同的思维方式，对市场、技术、产品等方面的变化置若罔闻，丧失时机；陷入偏执的境地，形成一
19、种自我保存本能2压抑个性，压抑个人的创造性，挫伤个人的努力热情。d.组织文化的性质1组织文化是一种客观存在的文化现象；2组织文化是社会文化和民族文化的现实反映；3 组织文化的本质是企业的“人化”；4组织文化具有明显的个性或独特性五管理学原理之 组织1.组织结构a.组织结构：组织内部分工协作的基本形式和框架b.确定组织结构（分工协作的基本框架）的5方面问题 1分工关系：决定组织分工程度，从而确定每人职务（分工的利益：工作简单化；掌握专业化操作技能；分工的弊端：工作单调话；阻碍内部人员流动，降低适应能力；助长组织内部冲突；分工与协作的配合）2部门化（部门是组织协调的方法；管理幅度：每一个管理者能直
20、接协调的下属的人数是有限的，管理者的有效协调人数有一个客观的限度；管理幅度有限性导致组织层次及组织层次协调的产生；部门化的2个问题：部门规模及组织层次：部门化的方式）2.制约组织结构的6大因素a.信息沟通（6方面具体要求）1明确工作内容和性质、职权和职责关系等，是组织成员清楚信息沟通对象、内容、方式和渠道，并视其为职责；2沟通渠道短捷高效；3信息按既定路线和层次有序传递；4在信息联系中心设置称职的管理人员；5保持信息联系的连续性；6重视非正式组织的作用。b.技术特点1技术复杂程度-组织分工、作业专业化程度-部门大小及构成、管理层次、管理幅度、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点2技术的
21、稳定性-组织的开放性和灵活性-机械式组织结构、有机式组织结构c.经营战略：组织结构服从于经营战略d.管理体制：行政手段；自主权e.企业规模：影响组织结构的规模和复杂性f.环境变化：影响组织结构的稳定性和职权划分3.试述制度化管理的实质及主要特征a.制度化管理：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式 b.权威的种类 1制度权威（正式权威）：来自于组织结构中对管理者地位和权力的正式规定；以强制力为基础，是法的权威 2个人权威（非正式权威）：来自于个人所具有的特殊品质；建立在对个人的忠诚关系上，对个人负责c.制度化管理的主要特征： 权责明确，并作为明确规范而制度化；有序的指挥链或登记
22、系统，并以制度形式巩固下来；以文字形式规定职位特征及职位要求：通过正式考试或训练和教育而获得的技术资格选人；管理人员管理时有3个特点：因事设人；管理者拥有执行职能必要的权力；管理者权力受到严格限制（服从章程和制度） 管理者的职务是管理者的职业，应忠于职守，不是忠于某个人4.制度化管理的优越性a.制度化管理的优越性个人与权力相分离体现了理性精神和合理化精神适合现代大型企业组织的需要b.制度化管理与人性1制度化倾向于把管理过程和企业组织设计为机器，强调规律、科学、理性；企业组织是由人组成的集团，是环境中生存和发展的生物集体，随环境变化调节自身是基本生存方式之一2应以制度化管理体系为基本，谋求人性、
23、制度化与活力的平衡，推行制度化管理需处理好的矛盾平衡关系（1“经”与“权”的关系：我国企业应加强经的一面；基本方面、全局方面坚持原则，局部无关宗旨的方面增加灵活性。2他律与自律的关系：依靠他律，发挥制度规范的作用；保证组织活动正常进行的范围内，尽可能发挥自律作用，缩小他律范围。5.组织结构的形式a.直线制（军队式结构）：最简单的集权式组织结构 特点：领导关系按垂直系统建立，无专门职能机构 优点：结构简单，指挥系统清晰统一；责权明确；横向联系少，易内部协调；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高缺乏专业化管理分工，对管理者要求高使用范围：有限，只适用于规模较小或业务活动简单稳定的企业b.直线职能
24、制：以直线制结构为基础，在厂长领导下设置相应的职能部门，实行厂长统一指挥与职能部门参谋知道相结合的组织结构厂长对业务和职能部门垂直式领导，直线管理人员在职权范围内对直接下属由指挥和命令权力，并对此承担全部责任；职能管理部门无直接指挥权，职责是对上级提供信息和建议，对业务部门指导和监督。集权分权集合，保证统一指挥，发挥参谋指导作用 缺点：企业规模扩大时职能部门增多使横向协调复杂困难c.事业部制（分权制结构）特点：集中决策、分散经营权利下放：加强事业部主管责任感，发挥其主动性，提高企业经营适应能力；事业部高度专业化，形成大型联合企业；事业部经营责权明确，物质利益与经营状况挂钩。易造成机构重叠、管理
25、人员膨胀；事业部易忽视企业整体利益适用范围：经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。d.矩阵制：横纵两个管理系列组成（职能部门系列、项目小组系列）双道命令系统横纵结合：不增加机构和人员编制的前提下集中不同部门的专业人员，组建方便；利于临时性的跨部门性工作的执行；为企业综合管理和专业管理的结合提供了组织结构形式。组织关系复杂；工作分散e.子公司和分公司：子公司：受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业分公司：母公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业根本区别：若资不抵债，母公司需以其财产对分公司的债务负责；子公司负债或破产，由其所拥
26、有的法人财产承担民事责任，母公司除了股份损失外不承担连带责任。6.制度规范及特点a.制度规范：组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、标准、办法等的总称。b.制度规范的特点：权威性、系统性、科学性、无差别性、借助强制力、稳定性。c.制度制定者：企业基本制度：企业所有者、主要经营管理人员管理制度：制度设计的部门、管理者、有关组织成员技术规范:国标、技术专家为主、与约束对象和管理者协商业务规范：直线操作人员和管理人员个人行为规范：高层管理人员征求组织成员意见制定7.制度规范的种类企业基本制度（企业宪法）：具有根本性质的规定企业形成和组织方式，
27、决定企业性质的基本制度，如企业法律和财产所有形式、企业章程、董事会组织、高层管理组织规范等制度和规范。对企业管理各基本方面规定活动框架、调节集体协作行为的制度。如各部门、各层次的职权、责任和配合协调关系、各项专业管理规定、信息沟通、命令服从关系等方面的制度。技术规范：设计某些技术标准、技术规程的规定，如标准操作规程、工艺流程、保管运输要求、使用保养维修规定等。针对业务活动过程中大量存在、反复出现、能摸摸索出科学处理办法的事物所指定的作业处理规定，如安全规范、服务规范、业务规程、操作规范等。所有对个人行为起制约作用的制度规范的总称，如个人行为品德规范、劳动纪律、仪态仪表规范等。8.组织结构的调整a.调整原因：分工不合理，职责不明确，工作相互干扰信息
