1、浅析联想销售策略浅析联想销售策略摘 要现在的联想是一家国际化的大型跨国企业。其市场份额在国内处于前列，这充分的说明了联想公司的销售模式是适合联想自身的，是一个很成功的榜样，也是写这篇论文的目的，正式基于联想的成功销售，才对联想的销售策略进行分析，其中采用了比较的分析方法来从两方面分析联想的销售策略，首先分析的是联想的国际化与奥运销售策略的成功与不足，该处的分析只是简短的分析，而之后分析联想的分销模式则是重点部分，通过这些不同侧重点的销售策略的分析得出了联想的整体销售策略就是不断改变，不断地创新，并且寻求一条符合自身发展的销售道路，将来的联想还将对其销售进行改进。并且一直沿着不断创新的道路走下去
2、。同样的道理，中国企业面临着来自世界的各行业的竞争，通过这篇论文只是想说明联想的成功有其他企业学习的地方，因为大家同处在中国这个大市场下，所处的环境和 要面对的消费者都有同样的特点，在处理问题时可以采取相同或相似的方法也可以达到比较理想的效果。关键词：奥运销售； 集成分销； ERP； 扁平化渠道THE SIMPLE ANALYSIS OF MARKETING OF LENOVOAbstractLe novo is now a major international multi-national corporation. Its market share in China in the fron
3、t, which explains the marketing of Le novo .Le novo model is suitable for their own is a very successful example is the purpose of writing this paper, a formal association based on the success of sales, only Le novo analysis of marketing strategies, including the use of analytical methods were compa
4、red to Le novo s sales in two ways analysis of strategy, first of all, the analysis is Le novo s international marketing strategies and the success of the Olympic Games and the lack of analysis of the analysis is only a short while after the Analysis of the distribution pattern of association is a k
5、ey part of the adoption of these different marketing strategies focused on analysis of the associations overall sales strategy is constantly changing, constantly innovate and seek a sale of their own development in line with the road, the future of Le novo will also improve its sales. And it has bee
6、n along the road of innovation. Similarly, Chinese companies from all over the world are faced with competition in all sectors, through this paper is to illustrate the success of Le novo learn from other enterprises, because we were all in the big market of China, the environment and consumers have
7、to face have the same characteristics, in dealing with the issue could take the same or similar methods can be compared to achieve the desired results.Keywords：Olympic Sales； The integration retails； ERP； Flat channel目 录一、联想销售策略模式概述 4(一)联想公司的发展历程简单概述 4(二)联想公司销售模式几次转型 5二、联想销售策略模式的分析 6(一)联想的国际化与奥运销售策略
8、 6(二)联想的国际化与奥运销售策略的分析 61. 联想的国际化与奥运销售成功之处 62. 联想的国际化与奥运销售策略的不足 7(三)联想电脑的集成分销模式 7(四)集成分销模式优点分析 8(五)集成分销模式缺点分析 9三、联想电脑销售策略模式对我国IT业销售策略的启示 11(一) 销售策略观念的改变是进行渠道改革的前提 11 (二) 集成分销模式强化企业对渠道的掌控能力 11 (三) 以客户指导对分销商进行重新划分能最大地挖掘客户价值 12结语 13参考文献 15一、联想销售策略模式概述（一）联想公司的发展历程简单概述联想集团成立于1984年，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，于1
9、994年在香港上市。19962008年连续12年位居国内市场销量第一，至2007年3月底，联想集团已连续多年获得亚太市场第一（除日本外）。从2002年第二季度开始，联想台式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑排名世界第三。2002年12月，联想成功举办了以“创新科技.畅想未来”为主题的联想技术创新大会。2003年联想宣布使用新标识Le novo为进军海外市场做准备。基于 关联应用技术理念，在信息产业部的领导下，联想携手众多中国著名公司成立IGRS (Intelligent Grouping and Resource Sharing)工作组，以推动制定产业相关标准。2004年联想作为第一家中国
10、企业成为国际奥委会全球合作伙伴，为2006年都灵冬季奥林匹克运动会和2008年北京奥林匹克运动会独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。2005年联想收购了IBM全球个人电脑业务。联想成为全球个人电脑行业的第三大供应商。2008年英国金融时报在北京发布了“第二届FT 中国十大世界级品牌调查结果”，联想荣登榜首，国际化再次获得外界高度评价。针对联想的国际化进展，杨元庆表示：“联想于2004年底收购IBM PC业务至今，成功地将年亏损两亿多美元的IBM PC业务扭亏为盈。联想的营业额从30亿美元跃升到170亿美元，全球电脑销量从400多万台增长到2000多万台
11、，利润翻了两番以上，全面实现并购之前的设立的财务目标。可以说联想品牌在全球的知名度越来越高，国际化取得了初步成功。”同时杨元庆还表示：联想非常荣幸能够成为中国企业国际化的先行者，并将努力探索一条适合中国企业的国际化道路。也就是2008年联想首次进入全球500强企业排行榜，排名第499位。在新的历史时期，新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成的新联想，作为全球个人电脑市场的领导企业，联想将自身的使命概括为四为，即，为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东
12、：回报股东长远利益；为社会：服务社会文明进步。 未来的联想将是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。（二）联想公司销售模式几次转型1、1994年至1998年：传统分销时代在1994年以前，渠道能力只是简单的铺货和回款，对于产品的最终流向几乎没有了解，对消费者的需求特点缺乏把握，渠道处于粗放型、低 功能的初级状态。1994年1998年，联想放弃直销，专注于分销。以“大联想”的理念，不断优化渠道结构，致力于渠道扁平化，密切关注联想与经销商之间的业务纽带和互利关系，形成“利益共同体”，避免恶性渠道冲突。在这个时期，由于PC市场容量以平均每年40%50%的速度增长，外部形势非常好，“大联想”获得了突
13、飞猛进的发展。2、1998年至2004年：紧密分销时代在这个阶段的最大特点是“渠道信息化水平”大幅提升。联想虽然不与二级代理发生直接的交易，但是也开始进行信息交换，联想开始对客户需求有了更加细分的认识；同时联想开始广泛地为各级经销商直接提供技术、培训和市场推广等方面的支持。 这个时期标志性事件是ERP实施，ERP（企业资源计划）不仅大大降低渠道成本，而且提升了与渠道成员之间信息交换的数量、质量和效率，联想实施ERP之后，一年总计降低成本6亿多元。3、2005年后：集成分销联想2005年之前经历了代理分销和紧密分销两个阶段，而2005年之后则步入集成分销的阶段，面临着来自行业、用户、终端、竞争和
14、自身的挑战、因此联想选择主动变革、积极突破，对联想进行一次新的理念飞跃，实现联想体系的改革和升华，打造一个基于联想体系的、增值、高效、强有力的集成分销链。集成分销的核心思想就是将联想、渠道看作一个整体，面向客户做一体化的设计，清晰角色定位与分工，加强互动，提高整体运作效率。集成分销战略是柔性企业战略在联想体系中的自然延伸。在集成分销阶段，联想和合作伙伴结成更为紧密的战略伙伴关系，将和合作伙伴之间形成高度的、实时的信息共享，实现精密、高效的一体化运营体系。同时，联想将根据合作伙伴在联想中不同的功能进行区隔定位，对整个大联想体系提供有力的支持和管理。二、联想销售策略模式的分析（一）联想的国际化与奥
15、运销售策略联想电脑是一家致力于电脑生产研发的专业公司。2000年以前其主要收入来源是销售个人电脑，在国内占有相当的市场份额。但是2000年以后，国内个人电脑市场增长速度减缓，联想发展明显受到限制。2003年，联想确定把国际化定位为自己的销售目标，找到新的突围途径，提升品牌价值。于是联想开始了自己的国际化步伐，联想国际化的第一步便是启用新标志。2003年4月，联想启用新标识宣布将标识从Legend变成Le novo，开始迈出与国际接轨的第一步。此后，联想采取了一系列动作。2004年3月，联想正式与国际奥委会签约，成为第六期最后一个TOP赞助商。都灵冬奥会，联想提供了4767台Le novo开天台
16、式电脑、1600台Think Center台式电脑、630台笔记本电脑、350台服务器、600台桌面打印机，从计时计分、到成绩处理再到资讯的传播，联想第一次大规模在海外市场推广Le novo品牌的产品，这是联想在全球范围内打造Le novo国际品牌的开始。（二）联想的国际化与奥运销售策略的分析1. 联想的国际化与奥运销售成功之处2003年联想就把国际化定为自己的销售策略目标，并把标志“Legend”更换 为“Le novo”，这一标志从形象上看与国际化一线品牌Sony, Samsung等标志接轨，简洁，便于识别，在韵律节奏上，朗朗上口，便于口头传播，容易记忆。奥运销售策略为联想助跑。奥运是企业
17、进入目标市场的介质，联想借助跨越国界、民族的工具奥运，开始实施奥运销售战略。“更高、更快、更强”的奥运精神的存在，它使来自世界各个角落的人们云集在五环紧扣的旗帜之下，在这里，所有的人化干戈为玉帛，尽情地享受着奥运精神的哺育。奥运销售在国际范围内都被证明是有效提升品牌的手段。通常情况下，品牌知名度提升1%，需要投入2 千万美元；而借助奥运会，同样的投入，可以使知名度提升至10%。 联想赞助奥运之后知名度就提升10%以上，可以说达到预期的效果。也是相当成功的。 2. 联想的国际化与奥运销售策略的不足（1） 鲜明的品牌个性文化尚未建立联想更换标志，只是完成了品牌形象建设中视觉识别一部分的内容。品牌建
18、设最重要的部分是品牌文化建设，联想却未开发联想品牌与奥运净胜的关联性，建立完整鲜明的品牌文化，用品牌理念来感染消费者，把品牌形象牢固地定位在消费者心目中。联想对每次赞助的开发深度广度都不够充分，就另寻新的赞助目标。节奏过快，吃进的东西来不及消化，便又去寻找新的美食。导致奥运资源不能被充分吸收。与联想产品线基本相同的三星，充分利用奥运销售策略的完成蜕变。1988年三星成为汉城奥运会的主要赞助商。从此，三星积极投身于奥林匹克奥运事业。随后三星在1997年进入第四期奥运TOP计划，开始了三星的全球奥运销售策略。目前，三星已经连续多年成为全球奥运合作伙伴、TOP赞助商。持续赞助奥运会对三星品牌价值的提
19、升起到了重要作用。三星长期关注群众性的奥运运动，多次组织、支持群众性的奥运运动的开展，它赞助奥运后，充分挖掘奥运的市场潜力，把整个工作做深做透，使高额赞助费用转化为自身价值，完成从低知名度到国际名牌产品的过渡。企业奥运销售策略的根本目的是利用奥运资源提升品牌价值。因此要充分利用奥运资源，否则造成巨额赞助流失，奥运销售策略失去作用。当时联想在央视和网站主页上投放了奥运倒计时广告，但仅是几个简单的数字无法体现奥运精神和品牌的关联性。这则广告提升的只是联想的国内的知名度，事实上，在我国，联想已经拥有高知名度，下一步的任务是提高联想在我国消费者心目当中的美誉度。所以要制作同期情感广告，展现奥运精神和联
20、想品牌的一致性，为消费者带来高美誉度的印象。同时，创新线下广告形式，联想是我国本土品牌，深谙国内消费者的心理，可以直接对话终端消费者，建立消费者对联想的品牌忠诚。这些都是联想需要好好学习和将来改进的地方。（三）联想电脑的集成分销模式“集成分销”对于中国渠道来说是一个陌生的字眼，但是其理念“价值链生态系统”对我们来说却并不陌生。联想定义其要点为：一体化设计、客户指导、专业分工和协同合作，即，达到企业间无缝衔接，成为一个协调一致的虚拟组织，就像DELL和其上游企业达到的协调一致。首先，联想将合作伙伴纳入一体化设计，就是要在角色分工、工作流程、信息系统、市场推广等企业运作的方方面面考虑到合作伙伴。例
21、如，对于区域客户，分销商的关系可以上至省长，下至村长，联想为什么还要设自己的销售人员呢？其次，按照客户重新梳理合作伙伴，分为大客户销售和中小客户两个体系。中小企业、个人用户属于交易型客户，而大型企业属于关系型客户。与此对应的，联想的产品线、渠道商、销售策略方式都对应地发生了深刻的变化。面对大客户市场，联想重新招募了一批渠道商，规模不加限制，有的只有三五个人，但是必须拥有一定的大客户资源或者有一定的集成或增值服务的能力。在大区支持平台上，联想在四个大区、18个分区设立大客户部 支持人员以帮助当地分销商开发大客户。而在2006年，这一思路更加得到强化。在2005年成立大客户部的基础上，联想在全球建
22、立了“全球大客户部”，从集团总部到各个区域市场都成立了此部门，集中公司资源面向全球500强企业和在各国的分支机构。联想全球大客户部的成立，意味着竞争已经延展到PC市场的核心层。而针对中小企业，联想则提出了“行销”理念。很多中等企业规模在100人到1000人左右，它们的一次购机量通常在几十台左右。以前，经销商卖给他们机器之后，并不知道它们下一次购买在什么时候。实际上，随着这些客户的成长，它们具有一定的经营价值。因此，联想改变了策略。面对中等企业的第一次销售策略采取坐商方式，通过店面、巡展等方式获得第一次向中等企业销售的机会，并有意识地收集客户的企业、规模、采购等信息。之后，联想将与经销商一起对这
23、些信息进行分析，根据其购买规律，定期主动上门销售策略，并最终发展成忠诚客户。第三，专业分工。联想、分销商、面向最终用户的代理商和零售商大家执行自己的职能。第四，协同工作。大家依据自己的角色定位，面对客户的时候形成一个合作团队。一方面是协同各条产品线，使各个业务线之间不打架，以达到更好的效果。如：Think pad虽然定位于大客户市场，但在个人高端用户中忠诚客户不少。以前，在卖场中，Le novo品牌与Think pad品牌的电脑各自经营，现在，联想在争取卖场优势位置时，就会将两个品牌打包，提高谈判能力。联想对各产品线的广告、推广计划、促销计划等进行统一的规划，以更大限度地节约资源，更大限度地形
24、成集团军作战优势。联想希望形成的效果是，联想和合作伙伴就像站在一个企业的不同工作岗位上一样，大家分工非常精细，信息充分顺畅流动，协作非常默契。（四）集成分销模式优点分析1、向下“虚拟整合”是渠道管理创新的一次尝试向下“虚拟整合”的提出，是渠道管理创新的一次尝试。通常对于PC整机生产企业而言，实现与上游供应商的虚拟整合难度并不大，因为在原料供应商和整机制造商之间的环节上，作为客户的下游企业总是站在产业链砍价优势的一方。而要实现整机制造商与分销商和经销商的整合，难度则非同小可。毕竟，在这个环节上，渠道才是产业链砍价优势的一方。除非，所有事情你自己都做全了直接投资建立自己的分销渠道。但这是件 几乎不
25、可能的事情，直接投资的成本和管理的成本是任何一个PC企业都难以承受的。戴尔 做到了前者，而联想在尝试后者。2、集成分销的提出反映了联想在销售策略思路和销售策略理念上的转变集成分销的提出，反映了联想在销售策略思路和销售策略理念上的转变，联想渠道管理思路逐渐清晰。所谓直销和分销的划分完全是陈旧的概念。在最新的市场变化中，随着竞争态势的复杂化，企业真正操作的手段和理念已经远远超越了所谓的传统分销、直销概念。无论是直销还是分销，都要想怎么样为企业设计符合企业自己业务的价值链，怎么样去设计商业合作伙伴的关系，为我们的最终客户服务。这是整个价值链的核心，也是联想一直抓住的核心目标。3、集成分销强化了联想对
26、渠道的掌控能力集成分销一定程度上可以减少厂商对渠道的依赖性，增加厂商对市场信息及时反馈的能力。从集成分销的模式上看，无论是服务于大客户市场的客户经理加 服务商和客户代理商模式，还是服务于中小客户市场的分销商 加零售商、分销商 加经销商模式，都在很大程度上压缩了渠道的长度，强化了联想对渠道的掌控能力和对市场的反应能力。并且这种模式还加强了联想对二级渠道的管理力度，削弱了分销商对终端的掌控能力。4、集成分销能更充分地挖掘客户价值联想依据客户指导将自己的业务体系一分为二，划分成客户销售策略模式和产品销售策略模式，分别针对大客户市场和零售市场。 “产品模式”仍以传统的渠道销售为主，通过连锁零售商、分销
27、商加零售商、分销商加经销商等方式，服务零散采购的交易型客户(家庭、中小企业等)；而“客户销售策略模式”则通过客户经理直销、客户经理加代理商两种方式，服务大客户。这样针对不同的客户，实施不同的策略，“对症下药”，才能达到最好的效果。（五）集成分销模式缺点分析1、分销商对联想的信息共享表示担忧代理商普遍对联想要求填报详细的客户信息而担忧，对库存的共享也很排斥。毕竟，这是一个企业的内部机密，谁会愿意和供应商共享呢？表面上称兄道弟，但毕竟各自起火吃饭，对分销商来说，客户就是他的资源，走了联想还可以 找惠普、找方正，甚至找戴尔，有客户就可以“拥兵自重”，但是“杯酒释兵权”后，还有人知道你是谁吗？2、角色
28、分工在实践中很难应用一体化设计，角色分工，“有人负责开门，有人负责引路，有人负责倒水”，这个比喻形象风趣，稍微琢磨则漏洞明显，车水马龙的时候可能这样分工最有效率，但半天才来一个客户，从门口过来却排了一长溜服务员，麻烦不麻烦？本来1个人拿的薪水分开给3个人了，能留得住人吗？就是对客户来说，为一件事今天和这个打交道，明天和那个打交道，恐怕也不是什么愉快的体验。可见，联想集成分销的角色分工理论上是非常合理的，但却很难运用于实践。3、物流体系、银行支付体系、信用体系的成熟和互联网普及等都有利于直销物流体系、银行支付体系、信用体系的成熟和互联网普及等都是有利于直销的因素；即使产品向个性化发展，分销也不占
29、据上风，因为个性化将伴随产品种类的极大扩张和快速更新，复杂的通路上很容易形成产品积压和跌价，个性化时代还可能形成大量的“小概率商品”，即这种商品在全国或世界范围的总量上有较大的需求，但是分布在区域市场上却显得很“稀疏”，延伸到各地的终端就无法销售。因此，对联想强大的渠道必然是一个挑战。4、大型连锁销售以及网络销售等通路的崛起不利于集成分销可能挤压联想分销体系的不只是戴尔的直销，还有大型连锁销售以及网络销售等通路的崛起，大型家电连锁已经逐渐 压跨了传统家电产品的分销通路，并正在逐步蚕食传统的数码产品市场，随着互联网的普及，网络销售的比例也会大幅攀升，这些都不是联想依靠传统的渠道采用“集成分销”所
30、能够应付的。三、联想电脑销售策略模式对我国IT业销售策略的启示联想集成分销模式是联想集团在发展过程中总结出来的，一次渠道管理创新的尝试，是在销售策略思路和销售策略理念上的转变。在IT产业领域，采取分销模式的企业不胜枚举。分销模式有利于企业快速提高市场占有率和品牌知名度。但分销也存在难以克服的痼疾。一是分销渠道战线长，渠道商 素质良莠不齐，经营管理水平较低、粗放，缺乏必要的服务规范和内部管理规程，服务品质不高。二是分销对应收款管理难度相当大，如何根据应收的帐期和支付方式确定分销商的信用，保证生产厂商的资产不受到损失成为一大挑战。三是分销系统是呈高度的分散性，成本代价相当高，面对客户的个性化需求日
31、益突出，以及客户对服务流程的要求越来越高，传统的分销模式在信息交流和客户服务等方面缺乏效率。分销模式易造成生产制造、管理部门与市场的隔离，而且随企业规模越大而离第一线（用户）越远，市场反应灵敏度越弱，用户的需求变化很难及时地传达到厂商处。生产厂商没有直接面对市场，无法切实把握市场。鉴于对联想的集成分销模式的利弊分析，可以得出以下启示： （一）销售策略观念的改变是进行渠道改革的前提在最新的市场变化中，随着竞争态势的复杂化，企业原有的分销模式已远不能适应市场，必须实施新的模式。这首先要在销售策略观念上发生变化，联想就是先有向下“虚拟整合”这种观念上的改变，才会有行动上的将自己的分销商纳入自己的一体
32、化策略中。所以其它企业也要学习联想，先要在销售策略观念上的改变，再选择适合自己的销售策略模式。不论什么模式，都是围绕企业自己业务的价值链、与商业合作伙伴的关系和为最终客户服务这三方面来进行设计的。（二）集成分销模式强化企业对渠道的掌控能力从联想的集成分销的模式上看，无论是服务于大客户市场的客户经理加 服务商和客户代理商模式，还是服务于中小客户市场的分销商加 零售商、分销商加 经销商模式，都在很大程度上压缩了渠道的长度，强化了联想对渠道的掌控能力和对市场的反应能力。我们其他企业就要学习联想压缩自己渠道的长度，也就是渠道要扁平化。企业渠道结构要趋于扁平化，就是企业由多层次的批发环节变为一层批发。扁平化的渠道结构使企业能更敏锐地捕捉消费群体的需求脉络，迅速调整现有的销售策略组合策略，最大限度地降低销售策略成本，减少库存压力，使自己的产品能够具有很强的竞争力。渠道扁平化绝不是简单地减少 哪一个层次就可以，实际上是优化供应链的过程，真正减少的就是供应链中不增值的环节和增值很少的环节。另外企业在实施渠道扁平化的同时，
