1、03-07年是地产疯狂大跃进的五年，这个时候是块地就能挣钱，所以看不出周期操作能力的重要性。到了下一个五年08-13年，市场则经历了两次大的波动，开发商伤亡惨重，踩点儿没踩好的被高价地套住、房子开发到一半卖不动、大降价引发前期业主砸售楼处的比比皆是。而恒大是这五年里起飞最迅猛的一家，广泛在受调控影响较小的三四线城市铺超低价刚需产品，而且每次调控他几乎都做到了低点拿地，高点卖楼，堪称神迹。保利是抓住了第二波市场波动，在全国快速铺开了土地，依靠自己的背景，保利把拿地的优势发挥到了极限，但产品和服务就有点糙了。碧桂园最近的三年把自己做成了更加凶残的恒大，走的是一样的路线：三四线城市或二线城市的远郊拿
2、地，超低价格，用极高的营销费用快速走量。碧桂园这两年连续做了几个日销三四十亿的项目，为了销售规模可以想出发动广场舞大妈深入田间地头给老乡卖房子这种壮举，在全行业瞠目结舌的目送中，在今年第五个干到了千亿企业。万达：商业地产龙头老大 而且优势非常明显 万达的战略很清晰：统一、可复制的产品（万达广场），高效的执行力，自持商业在前期保证准时且百分之百（满铺）开业经营，给销售物业（住宅和外围商业 街）一个好的销售条件，住宅可以同时追求速度和利润，同时留下一座不动产。最后这句最重要，王健林对自己定位不是开发商，是不动产经营商。万达广场经历过3-4次调整，11、12年大爆发阶段两年开了几十个场子，已经是非常
3、成熟的产品。同时也有了一大批稳定跟随的商家。万达的军事化风格明显，企业运营效率非常高，从拿地到商场开业的周期卡的很死，团队执行力强，一旦运营计划被拖延当地总经理直接下课。万达为了商场的百分百开业，可以说无所不用其极，从很早就开始自己打造或者扶持一些主力业态，比如万千百货（现已更名万达百货）、万达影院、大玩家、大歌星 等等，减轻了招商压力；对第一批入驻商家的优惠力度很高；为了不空铺，也允许一些不够档次或标准的小商家进驻；为了赶开业进度可以帮商家装修店铺甚至铺 货，这些在业内都是很有名的。万达的这些特点为他在政府关系和拿地阶段提供了至关重要的优势，政府都愿意把比较优质或有潜质的土地低价提供给万达，
4、一是因为万达已经证明自己有能力炒热一个区域，政府可以在周边土地增值中获益，二是万达的执行力和快速开业，能够让政府在其一届任期内既卖地又出政绩。万达的住宅乏善可陈，在业内也没什么影响。高端系的万达公馆简直是为土豪量身定制的浮夸货。万达的管理体系是典型的中央集权制，集团的话语权非常大，地区公司和项目团队偏执行。在重要节点（如开业前）遇到困难的时候，会调动多方资源支援到一处，也 有可能集团的团队直接到项目上替换整个项目团队来操盘。万达的商业人才这两年是流失最严重的，随着国内商业地产的兴起，老万达人被挖的非常厉害。王健林则 在尝试一个很大胆的路数，把很多相关行业的高管跨行业招进来，比如管超市的找来统筹
5、运营等等。万达最可怕的是王健林本人对行业和企业未来发展的理解高度，甩开同行两条街，这一点上，任何人都没有评价的资格。绿城：工匠气很浓的产品主义者，高端开发商老大，无视商业环境也因此受到很大打击宋卫平在业内绝对是传奇人物TOP3（业内，不是公众，公众谁能比得过潘冯任），有兴趣的可以搜搜他的创业史。总体来说他很理想主义，对产品（包括物业服务）有自己很高的标准和追求，对财务、市场相对不够敏感，这也形成了绿城的风格。绿城的产品在市场上是有口皆碑的，规划设计水平很高，精工细活经的起考验，大量的使用石材，非常重视物业服务的档次，可以说是高大上的标准定义，市场调查必 看项目。对产品的痴迷还造就了绿城研究院这
6、样国内罕见的企业内机构，一个与公司开发业务相对独立的产品研发机构。优质产品的另一个结果是作为大本营的杭 州，整个市场的口味都被吊的非常高，客户懂得什么是好房子，所以外来开发商的落地难度变得很大，这在很多城市都是没有的情况。高品质产品注定了高售价，除去星河湾这种小规模的高端精品，在大型房企里绿城绝对是高端企业的老大，每年排名前二十开发商的成交单价一对比，绿城比其它企业能高出30-50%，只有龙湖能和他接近。但只做高端产品也让绿城在调控来临时吃到了苦果。绿城（其实就是宋卫平本人）赌性很重，作为一个产品主义者，他对政策、大势尤其是资金的理解与运用实在是相当糟糕的水平，这就导致08-12年这剧烈波动的
7、 几年里绿城两次差点翻船，资产负债率一度是150%多的水平（记不清了，好像是250%？），借了很多高利息的资金（在我看来就算高利贷了）。当市场向刚 需倾斜，抑制高端和多次置业需求时，绿城是第一个也可以说是最大受害者，大量存货在手里，资金链在断裂的边缘，命悬一线。拯救绿城的一部分原因可以说也是宋卫平的个人魅力和江湖交情。众所周知的是马云出手相助，九龙仓有些趁火打劫的意思但也帮绿城分担了很多压力，和融创的联手是最有故事性 的，宋卫平孙宏斌的故事有兴趣的可以多搜搜。甚至很多绿城的忠实业主都愿意为绿城提供过冬的资金（有业主直接打给物业说可以援助4000万）。缓过气的绿 城还是相当可怕的，看看这几年的房
8、企排行榜吧。绿城的管理体系和万达完全相反，是诸侯分封制，宋卫平下面8个副总裁一人管一堆项目，各自 为王，权力很大。好笑的是这些项目甚至有可能在同一个城市，所以你会在市场上看到很奇怪的现象，同一个城市，两个绿城的项目在营销上没有任何联动的动作， 似乎谁也不认识谁。最近两年宋卫平在用一些方法收权，有一定的效果。宋卫平在我个人心目中，算得上地产界的半个乔布斯。万科：称职的行业领导者，节奏感强，产品线清晰，企业治理水平行业一流作为行业内的先行者，万科从先动优势中获益良多，业务线可以说全国最长，哪哪儿都能看到万科的项目。难能可贵的是他不像这个国家很多行业先行者那样利用市场优势蒙钱，而是一开始就踏踏实实做
9、好产品和服务，并一直保持到今天。万科的产品研发水平也是全国领先的（也有万科研究院），产品定位中端和刚需（高端项目非常少而且产品力上没有什么代表性），对市场需求的定位和判断比较精 准，相应的创造出多条有竞争力的产品线，从最早的青青家园、城市花园到金域蓝湾、万科城等等不一而足。“价格是一道筛子，能在项目中集中一批同质化的业 主”这句话在万科身上是特别明显的（有兴趣的看这道题：同一地段有无必要买万科这样的大品牌的房子？），万科的产品本身不是什么高端货，但比一般社区贵的价格造就了一批爱生活有品位的万科业主，可以作为中国第一批中产阶级的代言人。当然，定位准的同时，万科的产品往往没什么亮点。万科对住宅，尤
10、其是首置、首改类的住宅的理解是走在行业和市场前列的，产品看着朴实但好用耐用，反而在销售 阶段没有什么特别拿得出手的卖点，主要靠出色的前期定位和客群锁定赢得大势。所以万科在营销上也以规范动作为主，全部使用代理公司销售，可以说是业内营销 最规范的一家开发商。这也造成一个有意思的现象，当有一个好的品牌在同一区域直接竞争时，万科往往并不会成为一个优秀的竞争者。万科 的管理水平在行业内首屈一指。不像上面说的万达的中央集权、绿城的诸侯分封两个极端，万科在集团-区域-地区公司三级管理上的边界、权责划分相对比较合理 和明确，对地区公司的放权比较大但集团和区域又有一套管控体系。正因为如此，万科领头人的风头也不像
11、很多其他老板那样劲，包括上述的王、宋两位。王石其实 早在至少6、7年前就没有对万科的实际控制权了，被作为精神图腾和企业的活logo在用，王石的公众话题和万科的业务联系也是最少的，而实际掌门人郁亮的 曝光率就更没法和几个大boss相提并论了。整体来说房地产行业的管理水平都不怎么样，这一点上应该说国内只有万科、中海、龙湖有真正的大企业范儿。所以你会发现中海龙湖的老大曝光率也是非常非常低的。 作为规模巨大的企业，万科的节奏感、对政策大势的把握以及项目开发周期的管理堪称大师级别，最近动荡的五年也走的比较稳当，不声不响的把中国开发商拉近 千亿的世界。单项目上的开发速度要求没有万达、龙湖那么变态的高，相对
12、稳健的多，每年整体规模也以控制为主，很多城市公司到了年底甚至都开始放缓推盘速 度，多 么让人羡慕嫉妒恨的玩儿法。总体来说，中国房地产行业有万科这样的领头羊，国家幸事。中海：一代宗师中海首先很有历史底蕴，其前身中海建在文革后就作为支援香港建设而成立，在 港澳承建或者参与过一批又一批重要的工程，包括机场、迪士尼、填海、驻港部队、大型酒店等等。80年代就开始在珠三角、港澳做房地产，本身就成长在一个更 优质更开放的经济和商业环境里，又是中国最早的房地产兴起之地，可以说是行业起点早，企业起点高。历史底蕴里最 主要的财富当然是历史伤痕。上文提过，中海经历了97年亚洲金融风暴，当年的老总一夜白头，那时的中海
13、就开始懂得做周期性操作、现金流管理、成本管控，这 些内功到今天国内80%的中小开发商还都不知道是什么东西。中海过冬的时候节省到多残暴的地步呢？A4纸正反面打印使用不说，周边的空白要裁下来当便签。 这个意识比整个行业提前了整整十年。周期操作能力通俗的说就是如何在经济环境波动、政策大势变化的情况下不仅不受影响，还能杀出重围。中海，包括新鸿基、和黄等港资开发商通用的做法是，依靠规 模和现金流优势，降低开发速度，有的地在当时看价格很高，但中海把它放到两年里去开发，等销售的时候看当年的地价简直成了白菜价。为什么别家不能这么像中海这么玩呢？主要是现金流转不过来，资金规模不支持，扩张速度高于积累速度。而且实
14、际情况是恰恰相反的，绝大多数开发商都在想方设法 提高开发速度。这一点做的最好的又要说龙湖了，龙湖在行业内创立的项目启动会制度也是被广泛模仿的，提出了从支付第一笔土地金到开盘销售的周期管理方法， 观念和技术上都走在了前面，现在基本能做年初在一个新城市拿地，金九银十就能开盘收钱，非常可怕。再说中海的成本管控，在全国也是首屈一指。拿我比较了解的营销费用来说，行业里大多数是在2%-3%的水平（营销费用比销售金额）。比如绿城常年控 制在2.5%，万科今年大概2.8%。小一点儿的企业高的一般3.5%到头了。上文介绍的扩张速度比龙湖更快的恒大碧桂园，动不动能搞出一开盘卖几十个亿 的项目，背后是巨额营销费用买
15、单的，要到5%上下。龙湖在营销费用上也是出了名的会用，快速扩张阶段也只有2%-2.2%（所以我上文用“看不懂”来 说），规模稳定下来后基本能做到1.9%的样子，好了，中海登场，惨无人道的1.3%。与此类似的还有管理费用、融资费用，合称企业三费，综合下来，中海要比行业水平低出5%-10%。什么意思？同样的地价，盖同样的房子，你卖30000，中海可以只卖28000，不仅卖的比你更快还比你多挣1000。这还仅仅是几个小的成本项的影响。龙湖：以一种让人“看不懂”的方式快速冲进全国一线，可能是被模仿最多的开发商 龙湖从2006年的30亿到2010年的300亿，业绩翻十倍只用了四年。能和这一速度匹敌的可能
16、只有碧桂园和恒大了，但后两者快速发展的原因相对比较 清楚，龙湖却让很多同行、专家大呼“看不懂”。龙湖可以说是从刚起步、小规模的时候就确立了清晰的价值观和长远规划，并且一直秉承着这些发展战略，这一点 对任何企业都是非常难能可贵的。头脑清醒的龙湖非常有耐心，不急于扩张，在重庆一地开发了各个业态的项目并提供优质的物业服务，打造了完整成熟的产品、管理、人才、文化和营销体 系，这才开始走出重庆可以说一下山就是高手。同样稳健的是每进入一个城市都深耕细作，如果全国的大开发商做一个排名，用销售额比城市数量，相信这个数 字龙湖可以排在前三名，很有可能就是第一。战略清晰还体现在龙湖的财务管理，从很早就非常重视财务
17、稳健并用财务来指导决策，建立制度。08、09年左右龙湖第一次筹划上市，但遇到金融危机世 道不好，当时和龙湖一起做IPO的河南建业坚持急于上市，结果发行价只有2块，龙湖坚持没上，等到10年底上市的时候发行价做到了7块多。包括现在龙湖的 财务操作水平也是业内一流，绝不碰信托，经常做海外融资，财务成本在全国来说都是最低的之一，各项财务指标在香港内房股中都名列前茅。龙湖的产品力是打入江湖的第一把利剑，园林景观和物业服务在国内迅速建立起口碑，样板区像梦中骑着白马的高富帅一样亮瞎了所有人的眼睛，龙湖的营销 和产品相得益彰，尤其是在07年前后市场环境好的时候，敢溢价，有气质，造梦能力一流，买龙湖房子的过程就
18、像艳遇一样刺激。“别墅专家”的美誉也逐渐建立 起来。当然不得不提的是，交房后的建筑质量和实际的物业服务水平，会和展示阶段形成一个难免的落差。上文提到过，在管理体系上龙湖是走在行业前列的。相比万科，他的组织架构更简单垂直，没有“区域”这一层级，是集团-地区公司两层管理，且对地区公 司的放权要更大。龙湖是最早开始做跨行业高管引入的，尤其是从宝洁（我心目中的职业经理人黄埔军校），并且最为成功的实现了矩阵式管理架构，为龙湖奠定了 大企业范儿的气质。也在业内大胆的大规模使用“学生兵”卖房子，并且是“耸人听闻”的无佣金销售，到现在都没有一家模仿成功过。龙湖最值得称道的是简单直接的企业文化，不设副职不设秘书
19、，讨论工作对事不对人，提倡不给领导拎包、吃饭聚餐级别高者买单，公司里所有带窗户的位置 都留给开敞工位，年收入上千万的执行董事们办公室不足十平米而且没有窗户，这些在其他公司简直难以想象。尤其是龙湖有自己的员工论坛，开放包容，什么帖子 都能发，从不删贴，让新进龙湖的员工十分惊讶和感慨。上面提到的这些打法，都在被业内广泛的模仿和学习，龙湖的人才流失这几年也是非 常高的，堪比万达在商业领域的状况。龙湖自己则是初期学万科，中段学绿城，现在主要学习中海和新鸿基因为晚入江湖，龙湖对市场波动的应对能力还不 足，08年行业危机时龙湖的资金链也一度岌岌可危，而中海则是经历过97年金融风暴的老宗师。上面全文没有提到
20、的是龙湖的创立者吴亚军，实际上大量的战略、企业性格都有着她深深的烙印。她也是我个人所知道的、中国企业家里（不仅是地产行业）最低调的老板，没有之一。最后的招商和华侨城两家，了解的就不多了，而且我也纳闷为什么会和上面几家放在一起来对比。简单说两句。招商地产背后的集团历史长背景硬，做地产在我看来有点儿玩儿票的意思，能拿到很好的地，舍得投入，没有要穷凶极恶挣钱的样子。华侨城在国内独树一帜，以欢乐谷为代表用主题地产炒热一个远郊区，再跟进做住宅销售，区域打造能力一流，产品中规中矩，营销相对不够给力，没有做出足够有影响力的声音来。规模发展的速度比我预计的要慢的多，个中原因就不好猜测了。万达房地产之外的“明日
21、帝国”王健林发表中国房地产市场未来只有十年黄金时间的悲观言论同时，已对关乎万达未来的产业下了重注。万达是中国最能将不同业务都做到第一的公司：全球最大的院线公司、全球最大的不动产公司、全球持有5星级酒店最多的业主而且，从进入该行业到成为行业第一，万达集团所用时间都不超过15年。即便有多项全球第一的业务，万达赖以起家的房地产业务仍是其目前最主要的收入来源。万达集团董事长王健林迫切地希望降低房地产业务的占比，他的目标是七年之后以商业地产为主的传统房地产业务收入降到50%以下。万达接下来希望做到第一的业务是文化旅游产业。万达咄咄逼人的雄心确实在彰显，而与这些“霸业”相对应的，就是一笔笔惊人投入。仅万达
22、今年的项目投资列资就超过2900亿元，而其2012年全年总收入也才1097亿元。但投资额迅速膨胀的万达究竟能否复制商业地产领域的成功？“卖房子”仍然是根本王健林最近为房地产业做出悲观预言，认为房地产业的高速成长时期未来只有10年左右，15到20年之后，“这个市场就倒了”。但对于想做百年企业的王健林来说，这个时间按显然不够长。王健林提出的目标是，2020年公司总收入6000亿元，文化旅游产业收入至少达到800亿元，房地产收入要降到50%以下。对于并未正式上市的万达而言，它的成本账外界并不容易算出来。王健林也大方承认，一个500亿元的项目，土地等初期投资约50亿元，万达自有资金、银行贷款、商户回款
23、等三方面构成整个投资的主要资金来源也就是说，看上去天文数字般的投资，真正需要万达自掏腰包的占比并不多。但有一笔账却是相对好算的。自2000年万达开始进入商业地产、2008年开始进入旅游地产以及文化地产以来，若干次转型过后，万达收入真正的核心支柱是什么？万达公布的2013年上半年业绩报告显示，商业地产公司上半年收入567.2亿元，而另外三项支柱产业酒店、文化旅游、连锁百货总共收入也才只有百亿元出头（如果加上2012年收购的美国AMC的上半年收入13.43亿美元，则此三项产业的上半年总收入接近200亿元）。而上半年商管公司租金收入36.7亿元，由于地产收入一般主要来源于售卖和租金，因此万达上半年“
24、卖房子”的收入极有可能达到530亿元。而从具体的项目看，以万达文化旅游转型代表武汉中央文化区项目为例，其总建筑面积达340万平方米，其中住宅地产就占155万平方米，接近一半。从武汉市的土地交易网上可以看到，2010年万达此区域多次拿地的地面单价都在15000元/平方米-18000元/平方米左右。有武汉房地产业内人士告诉腾讯财经，2010年武汉市执行的基准地价，一级商业用地是12983元/平米，一级住宅用地5848元/平米，作为政府重点招商引资项目，万达拿地价格不可能这么高，极可能政府有税收以及补贴名义对没有特别优惠的拿地价格对万达进行补偿。而王健林本人在其他场合也提到过：“我们拿地的成本比所有
25、企业都便宜很多，至少便宜一半，邀请我们和我们选择去的项目比例是3：1或者4：1。”而即使是没有任何补贴与优惠，15000-18000元/平方米的地面单价再算上项目的容积率，万达武汉中央文化区内的建筑露面地价平均约3600元/平方米，而纯住宅项目的楼面地价可以达到约1600元/平方米。截至2013年12月18日，武汉中央文化区的住宅楼宇最新销售报价为 均价26000元/平方米，与本项目2011年08月23日第一次对外报出的19000元相比，28个月以来，销售价格累计上涨了7000元，涨幅为36.8%。而此时，中央文化区所在的武昌区所有在售住宅项目的销售均价为12,935.7元/平方米，武汉市所有
26、在售住宅项目的销售均价只有9,031.4元/平方米。此区域内还有8座共45万平方米建筑面积的写字楼项目，目前绝大多数已经销售告罄。仅以住宅和写字楼200万平方米，销售均价26000元/平米粗算，520亿元的销售额已经可以回收中央文化区项目全部500亿元的投资。而据其他媒体报道，在万达同样已经开售的西双版纳国际度假区，销售物业的面积达到400万平方米，按照现在4500元/平方米的单价，也可以收回180亿元的投资。总投资200亿元的万达长白山旅游度假区，规划了400多万平方米的住宅，即便按照最初3000多元的单价，都可以收回超过120亿元的投资。“这还只是因为长白山项目刚开业，人们认识还不够，才卖
27、3000多。”王健林说，5年8年后，也许能卖到七八千元，那卖完房子就把整个投资收回来了。今年开工的几个万达城也同样依照此模式，4月底开工建设的哈尔滨万达城，文化旅游项目都还看不到，但是已经于8月10日盛大开盘。而6月18日开工的南昌万达城，现在也已经开启了精品商铺的全城认购。尽管宣称要向文化旅游产业转型后，每个万达旅游文化城的投资量级已经由此前一个万达广场几十亿元上升到几百亿元，然而无论有多少新鲜的投资尝试，但保障现金流回笼的根本“卖房子”是没有动摇的。当人们在说万达是打着文化旅游的旗号做房地产销售的事实时，王健林不无自豪的回应：“我其实是在用房地产养文化旅游。”大象能否灵活转身目前有着房地产
28、销售现金回笼的保驾护航，万达对文化旅游进行投资探索，其实是相对容易的，艰难的挑战却在于当房地产销售占到总收入一半以下时，万达是否能成为所布局的其他行业的真正玩家？即如武汉中央文化区两个文化旅游项目汉秀剧场和科技电影院投资达到60亿元，但王健林对其投资回报是很有信心的，他对腾讯财经表示：“比如说投一个电影院35亿，非常高，但我们是经过反复的保守计算，就算收入5个亿，其成本也就是1个亿，主要就是耗电以及一些简单的管理或者税金成本，10年之内能够还本付息。而国外已有的模式可以给我们参考，大概估算一下一天能接待多少，再乘以一个保险系数，这是有一个测算的，再把成本控制得非常严格。这个模式是经过测算的，不
29、然的话也不敢投资。“真正的实际经营效果还有待明年汉秀剧场真正开幕后才能验证。即使影院剧场这类项目的经营要求相对简单。但在零售业态上，万达的转型就摔过大跟头。万达自营的万千百货被业内人士说是常年亏损、从未真正盈利。万达在2011年时已将万千百货的名字换掉，全部整改成万达百货。迄今，万达仍然在零售地产的运营上不断探索。去年三季度，万达广场决定调整二楼业态，减少服饰类业态、增加生活服务类业态，并在今年开业的大连高新和宜兴两个万达广场进行试点，今年四季度以后开业的万达广场二楼全面取消服饰业态，力争不招零售业态，2015年前把已开业的72个广场二楼业态调整完。而据赢商网称，万达已经在武汉中央文化区开业的
30、奢侈品购物中心里，此前已签好约的LV、Prada和Chanel品牌仍未见入驻。在中国奢侈品市场增速放缓，各奢侈品牌对门店扩张进入调整期时，万达的预期与品牌的实情恐怕出现了沟壑有业内分析人士对腾讯财经称：“万达就是靠卖房子，你看它其他所谓转型的业务有哪项是真正做好的？”这个说法可能有失偏颇，电影院万达至少经营得还不错。但对于其它各项业务，由于缺乏公开的财报数据，孰亏孰赢还真不好说。目前，万达在建或开业的文化旅游项目已有武汉中央文化区、长白山旅游国际度假村、西双版纳国际度假村、哈尔滨文化旅游城、南昌文化旅游城，刚与当地政府签约的还有桂林文化旅游城。为此，万达也已收购3家旅行设为其补充客源。在院线之
31、外，万达的影视制作公司现在每年都要保持8部影片和10部电视剧的投资量，质量先不论，但至少要先成为一个有诚意的玩家。在万达身上，汇聚的那些全球第一的光环，让人仿佛看到一个重合了迪士尼、环球影城、西蒙地产那些世纪企业的重合影子。而万达本身，即使以房地产本业而言，也只有25年历史，还非常年轻。这是一个在世界图景中罕见的企业成长路径，但却在中国特色下成就了。但无论现在的多产业布局看上去有多么欣欣向荣，然而隔行如隔山的老训诫还是应在万达耳边时时敲警钟。真正的转型成功还需要真功夫磨练，所剩15-20年的地产繁荣期，对于其他产业才刚刚入门的万达来说，时间并不算太多。(1)第一代专业市场是传统的摊位制的交易场
32、所，其只负责交易，由众多需求者集中在某个场所来完成某项交易。批发市场就是完成这个功能，供应者把货卖给需求者，需求者再运给零售商。这是一种低级的市场形态；(2)随着组织化程度的提高，采购者或供应者数量的增多，规模的增大，过去的批发市场已经不能胜任这个变化，于是开始出现拥有物流功能专业的第二代批发市场；(3)第三代专业市场是专业市场开始成为商品展示为主的场所。这类批发市场往往是规模比较大，以展示为主的交易批发市场，是国内主要发展趋势。其以国际贸易作为背景，为国内众多的企业提供一个走向国际市场的平台，为众多的国外企业向中国展示产品；(4)随着计算机网络和电子商务的发展，第四代专业市场虚拟市场开始走上了市场经济的舞台。目前其一方面作为传统现实市场的重要补充，另一方面异军突
