1、 反之，如果物业系统没有扮演 好自己的角色，给房地产集团企业带来的负面影响也是难以估量的。物业系统对房地产业务的支持力度， 取决于集团对物业系统的价 值定位 ，而价值定位是通过管理机制设计、职能设置、架构搭建、人 才理念、薪酬福利制度、激励机制等各项政策表达出来的。可以用一个公式表达：针对物业系统推出的政策 对物业系统的价值定位 赋予物业系统的使命 物业系统能够给集团带来的价 值。从行业现状来看， 有一个比较普遍的现象困扰着企业： 企业对物 业系统要求很高， 在特定的环境或时段物业系统的确也能有超常的发 挥，但时好时坏， 无法长期有效地保持良好的状态，尤其是刚起步或 已经有了一定发展历程的公司
2、， 这样的现象尤为明显。 很多公司曾尝 试聘请高端物业管理人加盟，但始终无法从根本上解决问题。同行业领先企业仔细比对就会找到问题的根源。中国物业管理行业从起步至今近 30 年了，做什么、怎么做、做 到什么标准才能得到公众的认同大家都很清楚， 各企业对物业系统的 要求并没有太多的差别。 真正的区别在于： 不同的企业对物业系统的 价值定位不同， 即给予物业系统的政策不同， 从而物业系统发挥的作 用也不同。二、物业系统的组织架构搭建物业系统直接面对的是客户， 各管理层次的直接管理半径不宜超 过 2 个小时车程（特殊情况除外），这是物业管理企业搭建组织架构 的一般规则。因此，房地产集团搭建物业系统架构
3、时通常采用以下两种模式：1、矩阵管理（或称作双线管理） 见下图：（略） 在这样的管理结构下：物业公司直属项目地产公司管理， 集团物业管理部门仅做业务监 管。规模较大的企业会在集团下设区域公司， 区域公司下设区域物业 管理部门， 集团物业管理部门对区域物业公司是职能管理， 区域管理 部门对项目物业公司也是职能管理。优点是：房地产项目公司集开发、 建设、销售、物业管理于一身， 便于项目内部资源整体统筹， 从一个项目管理角度来看， 会提高物业 管理资源的效率。缺点是： 物业系统整体效率低下，系统性较弱，规范化、标准化 建设不易落实。对项目房地产公司的支持仅限于项目物业公司而非物 业系统整体。物业公司
4、各自为战，管理水平、专业素质参差不齐，不 便于发挥物业系统整体资源优势， 对物业系统整体的新政策、 新制度 等的推行不利，不利于物业系统整体的管理及发展。另外，不确定因 素较多，物业公司的经营效果难以具体衡量 。2、专业化管理（也称直线管理） 见下图：（略）在这样的管理结构下：物业系统专业化直线管理，系统性较强，便于规范化、标准化建 设的开展。对于新政策、新要求可以直线贯彻，系统的执行力比较容 易得到保证。总公司及分公司可以调配、调动系统内的所有资源，对 于物业系统各一线部门的整体均衡发展非常有利。同时，专业化管理可以利用物业系统的整体资源形成对房地产系 统的支持，最大限度的发挥物业系统对房地
5、产开发、建设、销售的支 持作用。另外，专业化直线管理便于整合各方面资源，在专业技术、管理 服务水平方面实现优化组合， 在增收节支方面有更大的空间， 便于经 营、管理、服务方面的结构调整，促进企业经营与服务的平衡，最大 限度的争取盈利空间。专业化直线管理结构为多数企业所采用。 如上所言， 其优势是非 常明显的，但也有其劣势。 物业系统直线管理，则原项目物业公司与 房地产公司由原来的上下级关系转变为兄弟单位， 若合作关系处理不 好，对相互之间的互助关系有可能构成障碍。 这是直线管理必须重点 关注并予以解决的问题。三、物业系统与其它系统的职能明确物业管理业务与其他业务一样， 有其身特定的发展规律，
6、同时又 有其必须严格遵循的游戏规则。劳动密集型行业，人员素质普遍不高，即“生产”物业管理服务 “产品”的设备具有天生的质量不高、精度较低的缺陷。物业管理服务消费与其他服务性消费不同，是长期稳定的服务提 供与服务授受关系，一步棋错将导致全盘棋输。服务对象是变数不断的不同层次、不同背景、不同习惯的人，对 症下药需要老火炖汤的功夫 。从业主的角度看，物业公司是兑现销售承诺的“红娘”，稍有不 慎则陷开发商于不利。从政府的角度看，物业公司不单纯是企业，须承担更多的社会责 任，是社区稳定、构建和谐社区的载体。业主对物业公司的收支帐务有清查的权利，牵扯较多。 上述等等，是物业管理行业的主要特点，当然还可以列
7、举更多， 这里不再一一赘述。 总之，作为房地产企业旗下的物业公司稍有不慎 则会对开发商带来诸多的麻烦， 因此，无论是直线管理还是矩阵管理， 物业管理业务模块尽可能与房地产业务有一个明确的切分。应该做出明确的主要有物业公司与房地产的关联业务、关联帐 务、管理职能、考核指标等。只有各业务面切分清楚，物业管理作为 一块独立的业务模块，其经营、管理、服务状态才能够得以清晰，方 能度量自身之长短， 找到哪些东西可以继承和发扬， 哪些东西需要及 时调整改进。 便于逐步调整提高， 为能够对房地产业务提供尽可能多 的支持奠定基础。另外，无论是房地产开发、建设、销售、物业之间的关联业务， 还是物业系统内部各部门
8、、各岗位，责、权、利的明确都将对工作质 量、工作效率的提高发挥其重要的作用。四、物业系统的经营、管理、服务职能明确对于物业系统来说，经营是生存发展的基础，服务是其本职，管 理是确保经营及服务正常运行的枢纽，三者并重，缺一不可。1、房地产集团旗下的物业系统必须具备独立生存的能力，不能 长期依靠房地产输血， 这就要求物业系统有较强的经营意识及经营能 力。充分征求销售部门的意见，根据楼盘的市场定位及当地政府收费 指导标准，充分利用政策，按“ 以收定支 ”的原则，从收支平衡略有 盈余的角度，明确物业管理服务提供标准，确定相关收费标准。这是 物业系统独立经营及生存的基础。在规划设计及方案、图纸会审等阶段
9、即要有足够的经营意识贯彻 其中，充分考虑日后管理服务提供的成本投入优化。日常管理要时刻关注“ 开源节流 ”以简支增效。 另外，物业管理对开发建设、销售环节的支援帐务须理清，以便 正确评估物业系统的经营效果。2、管理方面会在第五部分简述，此略。3、服务是物业系统的本职，较高的境界就是前面提到的 “房地产集团企业的物业管理现象” ，这里不再赘述。对于服务质量要求 需要强调一点： 业主对物业管理服务质量的要求可以摸不到边际， 就 物业管理企业自身生存、 发展的市场角度来看， 服务质量与管理费标 准的平衡是把握的尺度， 也就是说： 物业公司向业主提供的是有限资 源配置下的服务质量，而非不计成本或忽视成
10、本投入的服务质量。五、物业系统的管理浅析为保障物业系统的正常有序运营以致平衡发展， 需要服务提供体 系、服务提供保障体系、服务提供支持体系三套管理体系的建立、维 护与有效运行。1、服务提供体系 对于具备一定规模之企业的物业系统来说：规范化、标准化、系 统化建设是确保系统正常有效运行的基础。规范化建设：解决内部管理规范、服务提供规范、服务规范等问 题。标准化建设：解决资源配置标准、对外形象标准、服务标准等问 题。系统化建设：解决系统管理技术、专项业务技术的平衡互补、系 统整体资源的统筹共享等问题。2、服务提供保障体系主要解决“执行力”系列问题。如何确保公司的规范、标准以及对资源的统筹能够有效运行
11、？ 公司内部“法律”即规章制度的建立、 维护与运行是不可或缺的， 必需清晰表明各业务模块职能、 各岗位职责，尤其是绩效考核、 奖罚、 加薪、晋升制度，是公司“核心价值观”的具体体现，客观、公正、 透明、严肃是使得这些制度长期有效运行的基础， 也是执行力的有效 保证。3、服务提供支持体系主要解决“资源配制”系列问题。 熟话说“手巧不如工具妙”。人才、工具、设备、资金等等资源 的合理配置是各项工作保质、高效运行的基础。对于劳动密集型的物业行业来说，人力资源政策极为重要，如何 吸引人才、留住人才、高效运用人才是现代企业生命力的重要体现。 工作环境、人文环境、薪酬、福利、激励、发展空间、价值观等等诸
12、因素对人力资源的管理发挥着重要作用。企业必须树立正确的价值观并贯彻始终，正确的引导每一位员工 的价值取向及行为取向。正所谓“上有所好，下必兴焉”，集团的价 值导向、上司的习惯、兴趣就是员工行为取向的最佳教材。另外，对于企业运行的整体而言，质量、效率、效益、资源配置 四个方面永远是相互制约的平衡关系， 单独强调任何一方都会打破这 种平衡，带来短期的冲突，一段时间后又会在新的平衡点上稳定下来。总之，对于任何一个业务模块而言，对其价值的准确定位是发挥 其应有之作用的前提，科学合理的资源配制与组织架构以及明确的 责、权、利关系是其高效运行的基础，清晰的作业标准、规范完善的 管理体系是其正常运行的保障，
13、执行力则是其生命线。第二部份 物业管理的盈利模式知名的房地产公司几乎都有自己的优秀物业管理队伍。深圳几 大地产巨头之间的竞争已经漫延到物业管理的输出上了。 可是大多物 业公司是亏损。 我们集团的物业系统也不例外， 探讨物业管理的最新 经营趋势，帮助我们摒弃错误的思想， 建立一支盈利的物业管理部队， 显得非常迫切。一、明确物业管理定义 物业管理的定义明确是为全体业主和用户提供服务的， 在公共契 约里都这样一条条款： “物业管理的根本宗旨是为全体业主和用户提 供及保持良好 的生活、工作环境，并尽可能地满足他们的合理要求。 ” 在实际操作中， 物业管理服务按物业工程周期可分为两部分， 即交付 使用前
14、后两种服务。（一）物业交付使用前，管理公司的服务对象是第一客户，即发 展商，此阶段的服务内容包括：1、从物业管理角度，就楼宇的结构设计和功能配置提出建议2、制定物业管理计划包括计算管理份额3、制定物业管理组织架构4、制定物业管理工作程序并提供员工培训计划5、制定第一年度物业管理财务预算6、参与工程监理7、参与设备购置8、参与工程验收9、拟定物业管理文本二）交付使用后的物业管理服务对象是第二客户，即个体业主和用户，基本内容通常包括以下几方面：1、楼字及设备维修保养2、楼字保险事宜3、保安服务4、清洁服务5、绿化环境保养6、紧急事故处理7、处理住户投诉8、财务管理9、根据住户要求还可提供一些有偿服
15、务， 如代理租售业务、 户内 维修、清洁， 送水、邮递、复印等商务服务等等 。三、进行物业管理定位（一）物业管理定位的考虑因素 物业管理既然成为营销的一部分，那就同样存在着定位的问题。 在当今的房地产项目推广中，物业管理已经占据了极其重要的位置， 人们既买物业又买服务的认识在迅速提高 。因此，物业管理对物业推 广的促进作用正与日俱增， 尤其是写字楼， 物业管理服务的重要性更 加突出。物业管理定位要与项目定位以及目标客户的身份、品味相协调， 否则就会帮倒忙。比如，项目定位是高级别墅，而物业管理费每户每月只收 50 元，这样就牛头不对马嘴了。反之，低价位普通住宅又说 是“酒店式”管理，那人家还敢买
16、吗？体现物业管理定位的无外乎三个内容：一是收费标准；二是服务内容；三是管理水平。收费标准是直接体现档次的， 这是第一感觉。 但光有收费没有内 容就叫人摸不找头脑了， 凭什么收这么贵要向人交代清楚才行。 至于 管理水平，客户在入住前是体会不到的， 但这并不意味着就说不清楚， 看你怎么去说。比如指明物业管理是由某着名的物业管理公司来管 理，该公司人员的素质、以往的业绩，就基本上可以表示物业管理的 水平。而像“酒店式管理”这样说法虽然是大致地代表了 高管理水 平，但高到什么程度就说不清楚了， 不如具体地说明管理人员经过了 消防、急救和擒拿格斗等专业训练这样更加具体形象， 或者干脆将员 工守则和操作
17、程序公之于众，也可以大致反应管理水平。 总而言之， 只有将以上这三方面内容都交代清楚了，才算是完善的物业管理定 位。（二）物业管理品牌效应 物业管理的品牌效应主要是体现在对销售的促进作用上 。物业管 理不同于口香糖，它是一项实在的服务。因此，在品牌的创建上面没 有太大的想象空间。 一间物业管理公司的良好信誉， 也不是凭一两个 好创意就可以，它是经过多年的实际经营，日积月累起来的。在销售当中，名声响亮、口碑良好的物业管理公司是使人们对所售物业产生 信任及对将来的服务感到安心的重要因素之一。物业管理根据项目性质和目标客户背景的不同 ，在创建品牌时， 其侧重点会有所不同。 工薪阶层对物业管理的档次和
18、服务项目要求并 不高。除了维修保养、保安清洁这些最基本的服务外，其他的能免则 免，关键是要收费低。而有钱人家则不同，交多些钱无所谓，关键是 要舒服，还要让人羡慕；高档写字楼因为设施先进，功能多，故而客 户可能会在技术方面对管理公司有更高的要求， 因为他们知道技术不 过关将会使管理成本大大增加。 面对这些不同的客户， 用同样的管理 理念显然很不恰当，因此创建品牌时就必须充分考虑到上述各种因 素。收入来源：渠道内容简述备注1、收取物业管理 费按双方签订的物业管理合同收费，根 据所提供服务的性质、特点档次、内 容、 质量等分别确定物业管理收费 标准，并报物价部门备案。这是长期 稳定的收入来源。2、小
19、区维修养护用于小区共用部位、共用设施设备的这里所说的专项基专项基金更新与大中修，基金数额巨大不能靠日常管理收费来解决，应以基金的形式提取（政府已有相关的文件下发）金，主要是明确智能 化设施等的维护， 尝 试在物业合同中约 定如政府掌控的物 业维修资金不能获 批时，由业主自筹或 者物业公司不再维 护。3、多种经营收入不能只依赖于物业管理收费求得生 存，必须走向市场，依靠多种经营弥 补物业管理经费的不足。要扩大经营 服务领域，通过间接的居住生活服务 和各种特约服务，开辟物业管理的经 费渠道，通过规模经营和加强管理降 低成本，减轻住户的直接物业管理费 用。多种经营是物业管理企业筹集资 金最好的渠道，
20、也是最有市场前景的 发展方向4、开发建设单位给予启动资金开发建设单位向物业管理企业提供 启动资金和维修养护费用，即开发商 应从开发项目的建设成本中提取千 分之一或千分之二作为物业管理公司的启动资金；5、介入物业租售代理物业管理企业利用自身对物业熟悉 的优势，为业主和租房者提供高效优 质的专业服务，赚取佣金。以 XX 桃园客户代办 房产证为例，每户 300 元，就算是 500 户，也可收入 15 万。6、物业管理顾问服务向中小型开发商提供前期物业管理顾问服务五、剖解导致行业性亏本的七大因素因素原因分析处理对策1、物业目前，物业管理行业性亏本状态的形加快物业管理市场化进程，管理规成在很大程度上是由
21、于物业管理规充分运用市场竞争机制进行模小模小，物业管理规模效益没有形成所致。资源优化配置。2、物业物业管理人员配置不合理主要表现一方面物业管理公司要精简管理人在两个方面：一是物业管理人员配置人员，按岗位合理配置人员，员配置过多，光人头就吃光了物业管理费，提高工作效率；另一方面要不合理有的甚至还不够；二是物业管理人员选派优秀人才从事物业管想素质低。理，同时加强物业管理人才的培训和培养，提高物业管理行业的人才素质，进而提高物业管理的经济效益。3、物业 管理收 费低物业管理是一种特殊的服务性行业， 它的服务收费标准基本上 实行政府 定价或政府指导价 ，其市场盈利性功 能未能全部体现。4、物业 管理收
22、 费难业主拒交物业管理费主要有以下 4 种 情况： 1、人们思想观念未能转变， 部分业主享受惯了福利管房的种种 好处，他们对物业管理这种有偿服务 方式不理解，产主抵触情绪； 2、物 业管理公司服务质量差，业主对物业 管理服务质量不满意； 3、物业管理 法规不健全，对物业管理收费标准、 有关收费细节未能明确规定，易引发 争议； 4、部分业主把对开发商的怨 气发在物业管理公司身上。1、要加强物业管理的舆论宣 传，使之逐步深入人心并得 到广大群众的支持和赞同； 2、加强物业管理法规建设， 特别要制定物业管理收费的 实施细则，减少物业管理收 费争议； 3、通过市场竞争， 实行优胜劣汰，提高物业管 理服
23、务质量，使业主乐意交 费，接收服务； 4、提高物业 质量和其他服务质量，消除 业主对物业质量等的抱怨情 绪，从而提高业主交费的自 觉性和警觉性。5、：物现在有一些住宅小区或其他物业，由各新建小区在规划、设计时业管理于在规划、设计时没有考虑到日后的必须充分考虑到日后的物业配套设物业管理，致使物业分散，配套设施管理，做到配套设施齐备。施不齐不齐备，物业管理隐患多，这给物业最好的办法就是物业管理公全，物管理带来了一定的难度，造成物业宫司要提前介入，参与小区的理成本高，物业管理难以提高水平、规划、设计。对一些配套设难度太提高档次。施不齐备的住宅小区，要加 大资金投入 ，如从维修基金 或公房出售资金中拿
24、一部分 钱用来改善小区配套设施。6、物业现阶段的物业管理仍是一种粗放型新建小区要加强小区智管理手的管理，管理层次低，智能化水平低，能化实施建设，旧小区也要段落基本上处于简单的手工操作阶段，需尽量加强小区智能化设施的后，管要耗费大量的人力和物力，因而导致建设和改造，增加现代科技理成本物业管理成本的提高。含量，提高物业管理手段。高从而节约大量的人力和物力，降低物业管理成本。7、物业物业管理是一种综合性的服务行业，房地产开发商要对物业管理管理服除开展常规的物业管理项目外，还应公司的物业管理给予大力支务项目开展多种经营，走以业养业的道路。持，如提供一定具有造血功单一，能的经营牲用房等。同时，物业管物业
25、管理公司也要想方设法理公司根据小区自身的特点和业主自身造的实际需求，开展多种项目血功能服务，使其服务功能渗透到差居民生活的方方面面，以此 来提高自身的造血功能，从 而取得良好的经济效益。六、缔造物业管理新概念 （可借鉴）概念1、零干扰服务汽车开到住宅区门口，门就自动开了，主人走到楼门口。 楼道门也应声而开，路口电子屏流动显示着当天的天气预 报和社区内特别通知等需要让住户们了解的当天信息。 抄 表、收费、浇花这些也全是“无人化”的。出现在景田城 市花园的“零干扰服务”是物业管理的一种新突破。2、氛围管理在住宅区内用中华民族传统美德营造出温馨的服务氛围， 传播文明、 现代的生活方式， 从而感染、教
26、育和约束在此 氛围中生活的人们。由中海物业首先实践的“氛围管理” 迅速被许多住宅区接受并加以弘扬， 给深圳住宅区增添了 传统与现代相结合的文化魅力。3、个性化服在万科俊园率先采用的 “个性化服务” 能根据不同的住户 提供不同的服务，体现了物业管理“以人为本”的宗旨。 这些全新的服务告诉我们， 我们身边的物业管理服务能达 到多么好的程度。4、“管理报告”制我们缴的管理费都用在了什么地方？所花的钱值不值？ 当不当？万科物业推出 “管理报告” 制度，每季向业主细 说管理费如何花销、住宅区管理得好不好。5、产学联手一群学生走上了金地物业管理的各个岗位； 一批金地物 业的管理骨干，则走进了深圳职业技术学院建工系的考 场。学生们将在金地熟悉物业管理的基础知识， 完成理论 与实践相结合的第一步。 金地物业的管理骨干在进行了系 统的理论研
