1、*有限公司综合管理手册二零一零年三月65目 录第一部分 市场业务及承包责任制项目管理 1一、名词解释 1二、具体内容 1第二部分 目标责任制项目工程管理 2一、劳务报务管理 2二、工程项目“提料”管理 4三、工程项目财务管理 8四、工程项目“两金”的管理 9五、设计研究所工程设计管理 11附件：工程项目目标管理合同书14 第三部分 物资管理 21一、资产管理 21二、物资采购管理 21三、物资采购财务管理 30四、材料外协加工的管理 36五、材料员、库管员工作交接管理 37第四部分 公司内部审计管理 39一、审计范畴及权 39二、审计程序 40三、对审计人要的要求 41第五部分 财务管理 42
2、一、资金收支的管理 42二、现金管理规定 43三、差旅费报销规定 44第六部分 其它管理规定 48 一、基本管理制度 48二、办公室管理制度 48三、合同的签订与管理 54四、公司证照管理 56五、文件格式管理管理规定56 第一部分市场业务及承包责任制项目管理一、名词解释（一）、目标责任制项目：由公司统一组织，统一调配资源进行联合操作，对项目部提出目标责任要求的工程项目。（二）、承包责任制项目：工程由项目经理实行承包经营的项目。（三）、市场部门和市场部门负责人：市场部门指包括市场一部、市场二部、各办事处、各分公司等专门从事市场业务开发的部门；市场部门负责人指各级负责市场部门的负责人，包括分管市
3、场业务的副董事长、副总经理、总经理助理、市场部经理、副经理、办事处主任、副主任。（四）、业务支持部门：除市场一部外的公司总部其它各个部门。（五）、有效业务额：指由我公司实际承揽的业务总额。不包括甲方指定以我司名义发包的分包方的业务额，或者我司只收取少量分包管理费的项目产值（分包管理费计入有效业务额）。（六）、市场负责人提成：指由市场负责人享受的业务提成。（七）、公司非专职业务人员：指专职业务员之外的所有公司员工和与公司有承揽业务协议的非公司员工。（八）、“承揽业务”是指由某人直接承接业务，“联系业务”是指通过中介或其它方式承接业务。二、具体内容（见承包制项目工程管理手册）第二部分目标责任制项目
4、工程管理一、劳务报量管理（一）施工劳务的进度报量1、项目经理部所开具的进度量，单个项目名称必须与本工程施工劳务合同中的报价单名称一致，否则，须另加说明。2、凡开具的项目所对应的部位必须通过了验收并合格，对于未验收和未完成的部位不得报量。3、幕墙项目可将龙骨与饰面分开报量，但内装项目的每个部位不能拆开分次报量，情况特殊须另行报告。4、对于返修、整改的部位，如需额外增加费用或委派其它队伍施工时，项目经理部必须及时向工程一部上报责任划分的书面文件。（二）洽商变更1、凡合同明确作出了规定的内容，不允许再另外开具报量单（如埋件、植筋、10%以内的加工项目等）。2、增加或变更的项目，必须附有发包方的发文或
5、答复认可的证明和完整的技术资料方可报量。（三）总量单1、总量单要求按照所附表的格式进行填报。对于每个工程项目，将全部施工队伍“合同内项目”填写在第一份表格内（见附表一），“增项”填写在第二份表格内（见附表二），“变更项目”填写在第三份表格内（见附表三），不能单独申报某一个劳务队伍的工程量单（包括不能向公司、项目经理部和劳务队伍出具某一个劳务队伍的工程量单；如果工程只有一个劳务队伍，则工程量单经项目经理签字后报公司工程一部，不能递交其他任何单位和个人）。2、零杂工的摊派，必须按照劳务合同的要求落实到责任单位。凡不能摊派由公司承担的须附公司领导批准的书面文件。3、以上所有报量单，项目经理部要及时直
6、接报送至公司工程一部。附表一 工程项目总量汇总表合同分项名称施工队名称合计（单位）（单位）附表二 工程增项汇总表合同分项名称施工队名称合计（单位）（单位）附表三 工程变更汇总表合同分项名称施工队名称合计（单位）（单位）以上表格为样表，可根据实际情况进行扩展。二、工程项目“提料”管理（一）、本规定是指工程项目所需工程物料计划单的提出，和执行时物料规格数量的管理。（二）、物料计划单的提出1、物料计划单的提出程序为：物料计划单的编制、复核和批准。2、物料计划单的编制由劳务队伍和项目经理部技术主管（技术员）共同完成。劳务队伍应根据现场测量、放线的结果提出每件物料的尺寸，并统计出每件物料的数量；技术主管
7、（技术员）应对劳务队伍提供的每件物料的尺寸、数量进行复核，复核后报公司设计项目负责人进行二次复核（设计人员有责任和义务进行二次复核，如项目经理部认为某次提料不复杂时，可不报设计人员进行二次复核），然后报项目经理批准。3、经批准的物料计划单应报（发）至公司物管部、加工厂家、项目经理部材料主管和技术主管（技术员）。对于“甲供”、“甲指”材料所提供的计划单每次必须向物管部上报一份。4、物料计划单发出的同时，技术主管（技术员）应在平面或立面图上用不同颜色的斜线予以标记，以免重复“提料”。5、现场每收到一批物料时，材料主管应在平面或立面图上用不同颜色的斜线予以标记，定期将收料信息及时反馈给项目经理和技术
8、主管。对于“甲供”材料应将每次来料签收单上报一份给公司物管部。项目经理部应按照公司规定的格式填报提料单，并应明确载明规格、型号、单位、数量等有关事项。（三）、物料计划单的执行1、物管部执行计划单之前，必须核准待执行采购、加工或租赁的物料是否通过了发包方的确认和封样(必要时)；物料计划单的提出手续是否齐全。以上手续如果齐全，物管部应予以执行，否则可不执行。2、物管部采购员如需对物料计划单转载或翻样时，须报部门经理审核并报主管副总审批，办理该项目手续时必须核对新的料单与原来的料单所有相关项目是否一致。3、物管部在执行计划单时如出现异议，应立即与相关部门联系，从而避免造成不必要的损失。（四）、处罚规
9、定 1、物料计划如出现提料错误或重复提料造成损失，且单个工程的损失超过工程造价的2时，赔偿比例如下：序号单次损失额度劳务队伍承担项目经理部承担15000元（含）以下301525000-20000元2512.5320000（含）-50000元2010450000（含）-100000元157.55100000元（含）以上1052、如提料时项目部没有报设计部门进行二次复核，或提料损失的造成是由于现场尺寸的复核错误所造成的，则设计所不承担赔偿责任，否则设计所的赔偿金额与项目经理部相同。3、发生以上损失时，工程主管副总按上表项目经理部标准的九分之一予以赔偿。4、物管部由于转载或翻样错误造成的损失，按上表
10、项目经理部标准的三分之一予以赔偿。其中主管副总、部门经理和采购员各承担三分之一。5、出现提料错误时应及时按照下列程序予以处理：立即通知相关部门停止加工或采购，制订处理办法报主管领导批准后予以执行。（五）、奖励规定1、本规定所指的奖励按每一个工程单独进行计算，奖励的前提条件是相对于某一个工程项目而言，由于提料错误或重复提料所造成的损失总计不超过该工程的2，且现场材料施工损失不超过下表规定时才予以奖励。材料名称玻璃类石材类面砖类金属类木材类油漆类石膏类损失最高值31115332、对于某一个工程项目而言，设计所参与提料与审核的次数和物管部参与提料的转载或翻样次数超过五次时可按下列标准进行奖励。工程造
11、价奖金金额劳务队伍项目部、设计所物管部主管副总100-300万元5000元均奖励2500元550元280元300-1000万元10000元均奖励5000元1100元550元1000-5000万元15000元均奖励7500元1600元830元5000万元以上30000元均奖励15000元3300元1600元（六）、其他规定1、奖励和处罚由审计室汇同相关部门组织评议、计算出奖罚金额后报董事长批准，再由主管副总负责执行。2、工程一部与劳务队伍签订施工合同时，应将以上有关内容写入施工合同。三、工程项目财务管理（一）劳务采购及其它工程费用的经济审批有关劳务采购及其它工程费用的办理执行以下经济审批程序。1
12、、价格确认凡是不高于近三年的常规项目的劳务价格及新的项目金额在2万元以下的劳务价格，由工程一部经理谈价后报分管副总审批，超出以上范围的报董事长批准。2、合同审批劳务采购及其它工程费用的合同审批程序：由工程一部报分管副总、项目综合部审核并报董事长批准后方可签订。3、款项申请每次工程款项到帐后由工程一部向董事长申请资金数额，财务部根据该数额填写计划后报董事长批准。4、结算办理（1）、每个工程项目须根据公司关于劳务报量的规定所开具的工程项目总量单并经预算、审计部门审核通过后方为有效。（2）、工程一部依据有效的工程项目总量单及有关价格单办理结算单，该结算单经部门经理、审计室、财务部审核后报有关负责人审
13、核和审批。（二）项目经理部财务管理规定1、外埠工程项目经理部在外地只能在银行建卡，不准另外设立帐户。现场收取的工程款（如预付款、进度款、结算款等等）只能汇进公司总部北京的帐户。2、项目经理部须成立经费管理小组，经费管理小组由项目经理、项目副经理（或工程主管）和项目经费专管员组成，负责对“两金”的使用和管理。3、银行帐卡与资金的保管，以及费用的发放由项目经费专管员负责。4、项目经理部需使用款项时，由项目经费专管员提计划单，项目副经理（或项目工程主管）审核后报项目经理批准。5、项目经理的批准权限为单项开支在3000元之内。如单项开支超过3000元须执行下列审批程序：（1）支付款额300010000
14、元（包括1万元）由公司工程一部批准；（2）支付款额1000030000元（包括3万元）由主管副总批准；（3）支付款额超过3万元以上，由公司董事长批准；6、报帐手续按公司现行财务规定执行，项目经理部必须每月定期向公司有关部门汇报财务收支情况，并随时接受公司检查。四、工程项目 “两金”的管理为了将工程项目目标管理的管理包干费和奖励基金（以下简称“两金”）的数值具体化，特制订如下管理规定：统一计算公式y=0.008x+1.5其中：x工程合同额（单位：万元人民币）y“两金”数值（单位：万元人民币）以上公式适用范围如下：1、工程造价在200万元（含）至10000万元（含）之间，如工程造价不在此范围的工程
15、项目由公司根据不同情况另行确定。2、所施项目为装饰装修工程（其它工程参照此规定执行），且工程所在地为北京。3、工程项目的分部分项中的子项在两个及两个以上。如某个工程的外装修就是一个“分项”，“分项”中有玻璃、石材、铝板、涂料四个项目，即为四个“子项”。其中隐蔽项目如龙骨、埋件、挂件、打胶、抹灰（刮腻子）等则不单独成为一个子项。又如某商场的内装修有吊顶（矿棉板、石膏板、铝板），墙面（涂料、石材、磁砖），地面（石材、磁砖），则“子项”为六个。如采用的是同一类型的材料则项数不能重复计算，龙骨、刮腻子、涂料等等也不另外计项。4、每一子项价格必须大于合同额的10%才成为一项。5、根据“包工包料”的不同情
16、况分为“大、中、小包”项目，具体界定方法规定如下：（1）提供饰面材料所对应的子项价格之和超过合同额的20%（含20%）即为“大包项目”。计算出来的“两金”数值y应乘以系数0.91.0。（2）提供少量隐蔽主材且隐蔽主材价格之和少于合同额的30%（含30%）即为“小包项目”。隐蔽主材是指，如吊顶工程的龙骨，涂料工程的刮腻子，干挂石材的挂件和龙骨，湿挂石材的钢网、水泥、砂子，磁砖工程的水泥、砂子，壁纸工程的刮腻子、胶等等，其他工程依此类推。计算出来的“两金”数值y应乘以系数1.31.4。（3）介于以上二者之间的即为“中包项目”。计算出来的“两金”数值y应乘以系数1.11.2。6、如果工程项目只有一个
17、子项，则以上计算出来的“两金”数值y应乘以系数0.9。7、如果属于外埠工程，则以上计算出来的“两金”数值y应乘以系数1.11.3。8、“两金”中各自比例分别为：管理包干费占60%，奖励基金占40%。9、各项系数的确定，公司将根据具体工程项目的复杂程度、合同条款、工程所在地等因素进行综合考虑而决定一个具体数值。五、设计研究所工程设计管理（一）工程设计管理1、工程项目设计前，由设计研究所主要负责人指定工程设计项目主管和项目小组组成成员。2、项目主管对设计项目进行整体考虑并拿出具体设计构思和方案，再由设计所负责人召集有关设计人员对方案进行讨论，确定初步设计方案。3、项目主管根据初步设计方案工程量的大
18、小，制订设计计划，列出设计图纸明细及设计工日，安排落实到设计项目小组成员。4、项目主管制订设计计划时，在时间安排上必须留出一定的时间进行设计审核和修改。对于投标项目的设计留出20%以上的工期时间，对于施工项目的设计留出10%以上的工期时间，从而保证有足够的时间进行审核和修改。5、对于投标项目的审核由设计所所长组织、项目小组的设计人员及其他有关人员参加对其进行讨论，对于施工项目的审核由设计所所长召集项目小组的设计人员进行讨论，项目小组根据讨论意见对设计图纸进行修改和完善。6、项目小组必须保质、保量、按期完成各项设计任务。（二）设计研究所办公设施的管理1、计算机及相关设备的使用和维护必须责任到人，
19、如有损坏和丢失将根据公司有关规定由责任人负责赔偿。2、计算机及相关设备的配备由专管员负责，其他人员不得自行调换。3、计算机及相关设备的维修由专管员负责，其他人员不得自行拆卸。4、需考贝的文件由项目主管负责处理，文件包括已中标项目的方案图、施工图和竣工图及其它具有保存价值的文件。（三）工程设计奖、赔管理1、工程设计奖励 设计中标且施工也中标的工程项目，工程项目设计奖励金额为工程总造价的1.5； 设计未中标或没有进行常规的设计投标而施工中标且进行施工图设计的工程项目，奖励金额为工程总造价的1； 设计中标而施工未中标的工程项目，奖励金额分别为：收取设计费的中标项目为工程预算价的0.5；不收取设计费的
20、中标项目为工程预算价的0.2。 设计所人员奖励金额的分配对于每个工程项目，项目主管的系数为1.2，其他参与该项目设计的人员系数为0.81.0。设计所所长的奖励金额为年终时各项目主管的平均数，并按奖励金额的比例从各项目中提起。 对于有些项目由于任务急、时间紧，则必须加班加点的，设计人员在享受了以上奖励后，不再计取加班工资和“调休”。 以上奖金兑现时间为每笔工程款到位后，每半年结算兑现一次。凡辞职或辞退的人员，不再享受提成资金，其未兑现的部分，由在职的参与了此项设计的工作人员享受。2、工程设计处罚工程投标时设计质量不高的处罚投标时设计质量不高的处罚，根据参加投标的单位个数和所得的倒数名次对项目主管
21、从以上奖励金额中扣款处理序号参加投标的单位个数倒数第一名罚款倒数第二名罚款倒数第三名罚款 18个（含）及以上300元150元50元25个（含）-7个（含）200元50元34个（含）及以下50元设计施工图时，如出现设计失误、错误或其它情况，给公司造成经济损失或材料浪费者，其所发生的全部损失费用从以上奖励金额中对应扣除。附件：工程项目目标管理合同书为了保证 工程项目的顺利完成，公司（以下简称甲方）与项目部（以下简称乙方）签订如下目标管理合同。（一）、甲方的责任与权利1、甲方为乙方的各项工作进行指导和提供服务。2、甲方负责选定施工队伍，根据施工情况调整施工力量和进度。3、甲方对施工质量、文明施工、施
22、工安全、劳务控制、材料控制、工程进度、工程款催收、资料收集等工作提出具体要求。4、甲方负责按乙方的计划及时供应合格的原材料及工具等。5、甲方负责对乙方在施工中不能解决的技术问题进行指导并组织力量帮助解决。6、甲方对乙方承担的各项工作进行督查和监控。7、甲方提出本项目工程量和材料消耗的预算量，并经项目部核对后，作为本项工程上述两量的控制指标。8确定奖励基金与管理包干费提取比例、本工程属 工程，两金总额按最终工程结算金额计算，即两金总额=“工程结算金额” 。其中奖励基金占40%，管理包干费占60%；、在合同范围内的工程量增加部分，按条规定执行，不另外增加两金；例：某工程由我公司承担外墙正负零以上石
23、材施工，预算面积10000，而实际工程量为10500，结算量也为10500，其中500为合同范围内工程量增加部分。、洽商增量、洽商增项的部分，按条规定计取两金外，另外按本部分款项 %提取配合费（两金），按两金发放程序发放。洽商增量、洽商增项：不在原合同规定范围内的施工部位，变更成由我公司施工，致使工程量增加或工程项目增多的情况。、洽谈商变更部分，如我公司在变更前未发生生产成本，按规定执行，不另外增加两金；洽商变更部分，如我公司在变更前已发生生产成本，对于变更前发生的工程费用的洽商索赔，按规定提取两金外，另外按洽商索赔部分款项的 %提取两金。洽商变更：指合同内某部位，按A种设计施工方式施工，变更
24、成B种设计施工方式施工的部分。、洽商额外索赔的部分，按 %提取奖励基金与管理包干费。此部分款项不能再按条规定计取两金。、对于应办理洽商及索赔而未取得洽商及索赔或未足额取得洽商及索赔的应从乙方奖励基金与管理包干费中扣除相当于已发生成本费用的 %作为补偿。、项目部进场后增签的合同，在按条计取两金外，另外按本部分结算款 %提取配合费（两金）。9、奖励基金、管理包干费在最后双方结算时两项加平衡考虑，任何一项超出，由另外一项补充。（二）、乙方的责任与权利1、乙方必须切实履行公司规定的各项职责，严格按公司质量体系要求进行施工管理，确保工程圆满完成。2、乙方应对本工程的施工质量、进度、安全、材料消耗、工程量
25、申报及劳务用工、文明施工、工程资料以及协调等工作负全面的责任，并及时向甲方汇报。3、乙方应协助甲方考查劳务队伍与材料分供方，认真负责地管好劳务队伍。对发包方的工程量和工程价格应对施工队严格保密。4、乙方应对施工过程进行精心组织，制订出一套可操作的工作和监控程序。始终把工程质量放在首位，做到精益求精。5、乙方及乙方人员必须严格要求自己，不得徇私舞弊，严禁在工作中以权谋私，以各种形式收取贿赂，违者将视情节轻重给予处罚，直至追究法律责任。6、乙方负责向公司有关部门提出所用材料的下料和进场计划，并按公司物管的有关规定执行。对进场材料负验收和保管的责任。7、乙方应详细、按规范填写施工日志，保证其真实性和
26、可追溯性。8、乙方负责按公司要求做好资料的记录、收集和整理工作。9、乙方负责做好对外的协调各项工作。10、乙方项目经理有权对管理人员实行岗位目标责任制的管理。11、乙方项目经理有对本项目部管理人员的经济处罚和人员辞退权，由项目经理辞退的人员或正常调动工作的人员，如果在该工地工作期间没有造成较大的经济损失，在最后兑现奖金时按第五条执行。12、乙方对甲方提供的办公用品、通讯工具应爱护使用，不得人为损坏，否则照价赔偿。13、由项目经理根据工作实际情况掌握各项经费的使用，并建帐备查。（三）、奖励基金的考核与发放本项目奖罚金额在主管副总的领导下，组织工程一部，设计所、预算部、物管部、生产部、人事部、审计
27、室组成的考评小组，按照下列细则进行评定。1、工程质量（ 25%）：工程质量符合发包方和公司的要求，分段、分项工程和整体工程全面质量指标由发包方和公司确认，发给本项全额奖金，如出现质量问题，返工造成损失，按损失额累计每万元扣本项奖金额的 %。2、安全、消防与文明施工（ 25%）：工程过程中有一起安全伤亡事故，扣除本项全部奖金，如出现各种有关安全消防与文明施工罚款，全数在本项奖中扣除。3、工期（ 15%）：按发包方要求，分段按时或提前完成工期，发给本项全额奖金，延误工期按未完成工程量比例扣除本项奖金。4、管理人员（ 5 %）：控制在 人之内，每增加1人，则减少本项奖金的 %5、工程资料（ 15%）
28、：能按国家及地方政府的有关规定做好资料记录、收集、整理和上交工作，发给本项全额奖金，如出现问题，将根据问题的严重程度扣除本项相应的奖金。6、工程进度款催收（ 15 %）：能按合同要求收取相关款项则发给本项全额奖金，否则，按比例相应地予以扣除。7、如因项目部管理上的原因造成重大损失或被迫中途退场，所有两项基金取消，并罚款 元，项目经理承担罚款人均数的3倍，其余罚款由项目部按应承担责任大小处罚到人，并在下月工资扣回。8、奖金发放原则上该项目结束并经考评后按工程款到位数的比例发给，如有特殊情况，可由工程总部视具体情况报主管副总批准后预支一部分。（四）、管理包干费的内容与发放1、管理包干费所含的内容如下：（1）公关与协调费、差旅费、邮电费、通讯费，除桌椅、电话机、传真机、计
