1、整理房地产企业运营管理 房地产企业运营管理深圳银湖酒店二零零八年三月十五日房地产企业运营管理 目录前言第一讲：房地产企业运营管理的体系设计第二讲：房地产企业运营管理的体系运行第三讲：房地产企业运营管理的体系改进 房地产企业运营管理 前言一、运营管理的概念与内容二、房地产企业运营管理综述房地产企业运营管理 前言 中国房地产业经过二十年发展，已经由“做项目”阶段发展到“做企业”阶段。越来越多的地产企业面临着多项目、跨区域的管理问题，如何使企业实现有质量的持续增长给房地产企业管理提出了更高的要求。 很多的中国房地产企业也不乏战略和制度，但“执行难”成为很多快速发展中企业的成长瓶颈。房地产企业运营管理
2、 前言 变化不断增加和加快-风险不确定性 利益相关者不断增加-利益细分、价值链延长 客户和自身要求不断提高-质量、利润、资金、效益、竞争力 项目复杂性不断提高 -呼唤房地产的运营管理房地产企业运营管理 前言房地产企业运营管理 前言前言 运营管理的概念与内容一、运营管理的概念与内容 1、运营的定义 2、运营管理的基本概念 3、对运营管理的深入理解一、运营的定义 运营（Operations）就是把投入的资源（生产要素）按照特定要求转换为产出（产品和服务）的过程。因而是一切组织的最基本职能之一。二、运营管理的基本概念1、运营管理的几种定义2、企业价值链3、基于企业价值链的运营管理二、运营管理的基本概
3、念1、运营管理的几种定义 运营管理（Operations Management）相近的概念有制造管理、生产管理、生产与运作管理、作业管理、运作管理等，它们的名称之所以不同，实际上是反映了这一学科的发展过程。 与工业化联系在一起的有形产品，可称为“Production”或“manufacturing”,对应的 （production Manage-ment），如：汽车、 生产等 提供服务的活动称为“operations”,运作/运营管理（Operations Management）运营管理定义（1） 运营管理（OM）是对主要经营活动的管理，即组织和控制为客户提供商品或服务中的最基本的经营活动 (
4、Management of main business activity:the organizing and controlling of the fundamental business activity of providing goods and services to customers). 运营管理（OM）就是对创造和提供公司基本产品和服务的各个系统的设计、运行和改进。 (Operations management (OM) is defined as the design、operation and improvement of the systems that create a
5、nd deliver the firms primary products and services ) 现在的趋势是将生产和提供服务的活动均称为“运营”，生产管理也就演化为运营管理（operation management）,也有的称之为“生产与运作管理”“Production and Operation Management”二、运营管理的基本概念2、企业价值链（VCM） 每一企业都是设计、生产、销售、交货和对产品起辅助作用的各种活动的集合体。 所有这些活动都可以用一个价值链（VCM）表示。 价值链把企业的活动分成主要活动（Primary Activities）和支持活动（Secondar
6、y Activities）两大类。房地产企业价值链企业价值链（VCM）二、运营管理的基本概念3、基于企业价值链的运营管理 企业的运营管理（OM）就是通过企业价值链上各项活动进行分析和设计，强化主要业务流程，协调企业活动并不断优化，从而创造和提供增值的产品和服务，在满足客户价值需求的同时降低产品和服务成本，获得和提高企业竞争优势运营管理的对象和内容运营管理的目标运营管理的原则运营管理的执行者 运营管理的对象 运营管理的对象是运营过程和运营系统。 运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增加的过程，它是运营管理的第一大对象，运营管理必须考虑如何对这样的生产运营活动进行有效的组织和
7、控制1、企业价值链的各个系统的设计2、企业价值链的各个系统和运行3、企业价值链的各个系统和改进第一：不断满足客户需要。 （性能、价格、时间）第二：有效利用资源。 （人员、材料、运辅、库存、设备、场地）运营管理的原则树立整体思想，追求协调下的均衡运营过程规范化、标准化、流程化坚持量化的管理与控制前馈控制与反馈控制相结合刚性与柔性相结合充分利用信息平台运营管理的执行者 首席运营官（Chief Operating Officer,缩写COO，又称营运长），主要负责企业的日常营运，辅助CEO（Chief Executive Officer）的工作；负责企业的运营管理，对CEO负责，不对企业的发展趋势负
8、责。COO在某些公司中同时任职总裁，但他们通常是常务或资深的副总裁运营管理的执行者 组织制定公司全年、半年、季度和月工作计划 提出内部管理机构设置及岗位设立方案 组织拟订公司的业务规范和运营流程 组织建立各部门业绩评估体系，对部门和主管进行考评 协调各部门之间的工作关系 主持召开日常运营会议，跟踪、检查、协调各职能部门的工作 组织建立各部门的绩效评估体系，对各部门和主管进行考评 组织制定公司全年、半年、季度和月工作计划 提出内部管理机构设置及岗位设立方案 组织拟订公司的业务规范和运营流程 组织建立各部门业绩评估体系，对部门和主管进行考评 协调各部门之间的工作关系 主持召开日常运营会议，跟踪、检
9、查、协调各职能部门的工作 组织建立各部门的绩效评估体系，对各部门和主管进行考评 1、房地产企业产品开发与销售价值链的各个系统的设计2、房地产企业产品开发与销售价值链的各个系统的运行3、房地产企业产品开发与销售价值链的各个系统的改进一、房地产企业运营管理的现状与特点很多房地产企业中普通存的现象：部门职能不清，相互推诿，交叉工作难协调 岗位职责不明，干好干坏说不清 授权不清，不知该不该做主 单个项目做得很好，但多项目运作问题不断 总有忙不完的事情，但不知道在忙什么，为什么忙？ 同样的问题重复发生 不断地处理问题但总也处理不完 换一个领导换一种做法 越级指挥，计划天天变 制度流程一大堆，形同虚设 员
10、工不断抱怨，虽然收入越来越高满意度却越来越低 客户投诉不断认识误区： 认为运营管理就是项目计划管理最新难题： 多项目跨区域开发的企业计划和目标 如何保证二、房地产企业运营管理与项目计划管理的关系（一）运营与项目（二）项目管理简介（三）运营管理与项目管理的区别（四）运营管理与项目计划的关系（一）运营与项目工作性质与内容的不同（二）项目管理简介项目的定义：对确定性对象按限定时间，费用和质量标准完成的一次性任务。“项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作，有效的项目管理是指在规定用来实现具体目标和指标的时间内，对组织机构资源进行计划、引导和
11、控制工作。” -美国项目管理学会项目管理简介：（三）运营管理与项目管理的区别（四）运营管理与项目计划的区别 房地产企来产品开发与销售价值链的主要系统 和支持、保证、控制价值链的支持系统 主要系统：立项、策划、设计、施工、竣工、销售 支持系统：人力资源、财务、行政、成本、采购、技术、 报建 房地产企业运营管理就是对以上各个系统进行设计、运行和改进、以实现项目开发的增值，提高效率、降低成本，提升企业的核心竞争力。三、房地产企业运营管理的原理（一）房地产企业价值链（二）房地产运营管理体系中的各项活动/子系统（一）房地产企业价值链（二）房地产运营管理体系中的各项活动/子系统房地产企业产品开发与销售价值
12、链的主要系统和支持、保证、控制价值链的支持系统：主要系统：立项、策划、设计、施工、竣工、销售。支持系统：人力资源、财务、行政、成本、技术、采购、报建。第一讲：房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理体系模型房地产企业运营组织系统的设计房地产企业业务规范系统的设计房地产企业运营流程系统的设计房地产企业运营管理体系的设计常见问题一、房地产企业战略指引下的组织架构二、设计组织架构下的部门职能三、合理设计各部门岗位岗位职责及权责划分四、组织系统文件的设计方法和设计要求一、房地产企业战略指引下的组织架构按照现代管理理论 企业管理一般按职能分工，其中最其本的也是最主要的职能是财务会计、技术、生产运营
13、、市场营销和人力资源管理。 分工的职能既是独立的又是相互依赖的，正是这种相互依赖和配合才能实现企业的经营目标。 企业的经营活动是这些职能有机联系的一个循环往复的过程。四种架构图 职能式 项目式 弱矩阵式 强矩阵式矩阵式弱矩阵矩阵式-平衡式强矩阵式矩阵型-复合式金地集团组织架构图华润集团组织架构图万科组织架构特点：最早提出职业经理人理念的企业，倡导职业化管理管理较规范集团本部为投资决策中心，从事战略高度事宜各地区为法人治理机制企业，通过产权控制分公司授权较大，机构尽量简单，总部提供支持和监约功能人力资源管理非常重视，强调人员的轮岗和晋升，职业生源较好，薪酬较低，强调职业生涯的发展运营组织系统的设
14、计原则运营组织系统的设计原则 部门职能-例：成本部、采购部岗位职责-例：成本部、采购部成本部经理岗位职责预算工程师岗位职责采购部经理岗位职责合约工程主管岗位职责合约物资主管岗位职责合约营销主管岗位职责成本管理事务员岗位职责范例：采购部部门管理职能1、市场调查和供方管理工作：1.1负责了解各施工单位的资质状况、施工业绩、报价水平及任务饱和情况;1.2负责组织对供方（施工队伍、设计单位、广告商等）的资质进行考察，建立合格供方名录；1.3负责定期对材料设备市场进行考察，动态掌握材料设备的市场信息；1.4负责编制或汇总供方市场考察报告评分表和材料市场考察报告；1.5负责建立材料市场信息库，为相关部门提
15、供最新的市场价格信息。2、招投标及合同管理2.1负责编制项目整体施工招标方案及计划；2.2负责组织设计招投标工作；2.3负责组织工程招投标工作；2.4负责组织工程监理的分判；2.5负责组织营销广告包装业务的分判工作；2.6负责对投标单位资格审核；2.7负责对部门起草的合同文件进行解释，建立和完善招投标及合同文件的标准版本。3、甲供材料和装饰材料的管理3.1负责编制公司甲供材料的进度计划；3.2负责物资采购；3.3负责协助设计部提供装饰材料和其它需送样报审物资的样品。范例：成本部经理岗位职责1、全面负责成本部工作，直接对主管副总经理或总经理负责，承担本部门领导责任；2、制定本部门的工作计划和目标
16、，负责本部门工作职责的落实和各项工作计划的执行，保证部门高效、有序的进行；3、组织部门预算专业人员开展项目各建设阶段的成本控制工作，合理确定和有效控制工程造价，通过动态控制实现成本控制目的；4、组织部门开展市场调查和研究，收集各类材料与工程造价信息，进行技术经验分析，坚持数据积累；5、确认和签署部门发出的重要造价文件，如结算等，配合公司完成三算单办理等重大事项；6、负责组织部门管理制度与业务规范的建立，并与公司及相关部门的有关制度衔接，保证部门制度合理有效。范例：预算工程师岗位职责1、在部门经理的领导下，完成项目在各阶段：方案建议阶段、初步设计阶段、施工图设计阶段、招投标阶段、合同实施阶段、以
17、及竣工等阶段所相应的投资估算书、预算书、概算书、工程量清单、结算书等的编制。2、接受参加专业培训、更新知识、提高业务水平。3、及时掌握项目工程进展的状况，对承包商报送的工程形象进度进行审核，提出付款额的建议。（仅限项目部的预算工程师）4、对不同的设计及材料进行成本研究，并向现场工程师或设计单位提出成本建议，协助他们在投资限额范围内进行设计或设计变更。5、工程进行期间，定期制定成本估算报告书，反映施工中存在的问题及支付的情况，就工程变更的大约费用，向公司有关领导及相关部门提出建议。6、审核工程变更清单，与承包商达成费用上的增减协议。审核合同以外的新增材料单价。范例：成本部、采购部权限划分成本管理
18、权限划分招标采购事务权限划分 1、 规划设计招标与合约权限划分 2、营销事务招标与合约权限划分 3、工程合约与招标权限划分范例：规划设计招标与合约权限划分范例：营销事务招标与合约权限划分范例：工程合约与招标权限划分四、组织系统文件的设计方法和设计要求组织系统规范体系的设计原则组织系统文件的建立过程 现状诊断（WHY） 制定目标（WHERE） 组织人员（WHO） 明确计划（WHEN） 文件架构与关键内容确定（WHAT） 编制与评审/培训与应用（HOW）统一规划文件的格式： 手册封面 文件目录 文件编号 文件版号 纸张 字体 字号 LOGO 三、房地产企业业务规范系统的设计（一）业务规范系统的内容
19、（二）业务规范系统的设计过程与工作协调（三）业务规范系统文件手册的建立要求 其中，第（二）、（三）项内容同运营组织系统，不再重复 四、房地产运营流程系统的设计 （一）运营流程系统的内容 （二）系统的设计过程与工作协调 （三）运营流程系统文件手册的建立案例流程清单案例流程清单案例流程清单案例流程清单案例流程清单案例流程清单案例流程清单案例流程清单基于房地产开发价值链运营流程系统*地产流程项目流程文件清单73个*地产流程项目流程文件清单73个*地产流程项目流程文件清单73个*地产流程项目流程文件清单73个*地产流程项目流程文件清单73个*地产流程项目流程文件清单73个*地产流程项目流程文件清单73
20、个*地产流程项目流程文件清单73个运营流程系统的设计原则第一阶段，业务关系的清晰化第二阶段，实现流程运营的规范化第三阶段，过程及结果的标准化，量化衡量指标第四阶段，正式形成流程文件运营流程系统文件不能覆盖所有的业务要求必要时需要业务规范文件的支持规范文件强调的是能做什么，不能做什么，流程文件关注的是如何做案例1集团公司成本管理的职能管理职能： 经营层面：立项与资金审批，经营目标确定（集团确定收益要求及时间） 管理层面：人力资源与考核（针对下派人员，包括总经理、总监、建筑、财务、成本部经理、学生招聘与培养）；统一架构、管理制度与流程、作业指导 业务层面：管理、监控与服务案例1集团公司成本管理的职
21、能具体操作： 目标评审（立项及方案阶段审批） 动态监控（集团成本月报） 参与重大招标（铝合金、总包、电梯） 战略采购（与技术部协作） 地区成本基准（考察分析，与地方一起） 标准合同、招标文件 成本控制研究（设计阶段、含钢量） 信息化平台建设与推广 项目年度月度检查评分（评分表） 五、房地产集团企业运营管理的特殊性集团公司的组织架构公司性质： 项目公司区域集团管理定位： 运行管理、战略管理、财务管理公司规模： 从小到大，机构从简单到复杂发展阶段： 初识扩张稳定提升三种形式： 运营管控：组织与项目运营相关的环节 战略管控：主要资源：人、财、项目 财务管控：投资与财务如何确立： 形成过程：项目公司区
22、域集团 授权程度：先集权、后放权 取决因素：区域性与管理能力，效率与控制力 六、房地产企业运营管理体系的设计常见问题脱离实际，追求大而全没有及时清理归集没有及时培训导入，导致无法完全利用没有及时补充与升级沿袭以人为法的做法，人不同规范、流程就不同运营管理体系设计总结完整的运营管体系要具备适用性、针对性、可操作性和持续性房地产企业运营管理的体系设计体系运行的基本原理运营的计划管理运营的目标管理一、体系运行的驱动方式二、体系运行的一般过程一、体系运行的驱运方式（一）目标管理：引导一系列经营、管理活动（二）计划管理：落实和协调各项经营、管理活动二、体系运行的一般过程一、房地产企业计划管理体系的构成二
23、、计划的形成三、计划的跟踪与监控四、计划的调整一、房地产企业计划管理体系的构成二、计划的形成 计划形成的一般过程：自上而下与自下而上 计划的编制、评审、决策与下达 计划管理的责任部门 计划编制的依据 各类计划编制的时间 各项计划编制的深度要求计划形成的一般过程：1、每一级计划自上而下提出节点要求（由上级或上游计划控制）2、自下而上编制计划满足节点要求3、反反复复多个来回的磨合计划的编制、评审、决策与下达1、编制：责任部门牵头，相关部门配合2、评审方式：由集团业务部门、上级主管领导以会议或会签方式3、达不成一致意见时，授权的决策人确定，但不应违反责权对等原则4、正式审批与下达计划管理的责任部门：
24、围绕计划工作有多种责任:不同类型和深度的计划责任部门不同1、组织与协调部门，如运营部、总经办等2、编制：主导与配合编写：审核与评估部门3、信息管理部门：发布下达计划4、决策机构：管理者或委员会范例：*年项目开发计划汇总表范例：*项目分期开发计划范例：多项目管理的工程计划管理体系图（一）一、房地产企业目标管理体系的构成以预算管理目标为主导的经营目标1、收入2、支出：成本、税、费3、利润4、其他指标：收益率、周转率以绩效管理目标为主导的管理目标房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理成本目标管理的基本模型成本目标管理的几个阶段动态成本构成动态成本=未结算合同+已结算合同+非合同性成本+待发生成
25、本成本目标管理过程1、目标的设定： 结合产品和产场，相关部门的参与 按可跟踪的签约过程和可考核的责任分解2、目标的动态跟踪与反馈： 成本动态月报3、目标的偏差分析： 报表统计与分析4、目标的调整： 调整提出原则：谁主张，谁举证 动态调整：始终心中有数，技术、经营结合的手段范例：成本测算表六类公摊费用及期间费用范例：成本测算表各类产品建筑标准范例：成本动态表目标成本范例：某标杆企业成本动态月报成本存在的问题提示：二期变更量过大二期造园招标突破目标成本，设计中心需加强控制，尽量使结算控制在目标成本之内，做好二期造园设计，尽量做到通过点来提高品质，而避免通过面来提升造园品质一期维修预计200万左右，
26、请客服加强成本意识，注重签证质量重点工作计划执行*项目一期主体结算计划*项目三期主体招标工作计划第三讲：房地产企业运营管理的体系改进运营管理改进的动因分析业绩考核与效率评估流程优化房地产企业运营管理的体系改进 运营管理改进的动因分析 企业战略的变化 公司扩张与收缩 产品系列的改变 经营范围的改变：如商业地产的经营 对原有体系的完善 提升企业抗风险能力考核与评价体系作用与范围1、作用：提升公司的运营效率和效果2、范围：下属公司、集团职能部门、下属公司各部门、各级员工；如果是项目制，则应对项目团队考核 典型绩效管理责任中心的界定： 利润中心：各下属公司 收入中心：销售部门 费用中心：各部门 成本中
27、心：成本控制中心考核与评估指标的设定： 结合公司的战略、管控模式、经营目标 指标应逐步落实，从组织到个人 指标之间必须逻辑关系正确，避免自相矛盾 指标尽可能量化，明确计算方法范例：成本管理考核评价指标范例：责任成本办法范例：责任成本办法范例：责任考核评分范例：责任考核评分范例：责任考核评分范例：责任考核评分考核中的难点问题 责任难以分清：共同承担 指标无法量化：统计行为指标 考核结果达不成共识：设立权威机构优化的一般目的 提高效率，实现过程优化 提高业绩，实现结果优化 科学配置资源，减少消耗，降低成本 合理界定权责，保证职能发挥（2）环境影响后评价。（四）规划环境影响评价的审查运营管理体系优化
28、的过程与方式 借助外脑：诊断、咨询 团队协作：达到均衡优化 过程仍是PDCA环境影响的经济损益分析，也称环境影响的经济评价，即估算某一项目、规划或政策所引起的环境影响的经济价值，并将环境影响的经济价值纳入项目、规划或政策的经济费用效益分析中去，以判断这些环境影响对该项目：规划或政策的可行性会产生多大的影响。对负面的环境影响估算出的是环境费用，对正面的环境影响估算出的是环境效益。 通过外部诊断或内部梳理目标与计划制订（3）环境影响分析、预测和评估的可靠性； 实行优化：改编文件，宣贯执行 检查新运营方式执行效果分析偏差 进一步调整（1）生产力变动法范例：某房地产企业的运营管理诊断（3）建设项目对环境可能造成影响的分析、预测和评估。（4）根据评价的目的、要求和评价对象的特点、工艺、功能或
