1、（四）作好企业文化宣传；（五）树立清晰的价值观和行为准则（参见员工手册）。三、设置可达成的目标，公正地衡量其绩效。目标指引人才的成长，明确的目标具有“聚焦”力量，有助于企业总体战略的实现。各级主管人员在工作中应当为下属明确有挑战性、能够实现的目标，不断激发员工的潜力，推动员工的不断成长。第三条 人才培养的职责人才培养是一个系统工程，任何相关因素及培养过程的任何环节都影响到人才成长的轨迹，所涉及的相关机构及人员都应本着为企业负责的态度认真履行自己的职责。一、公司人力资源部的职责：制定企业人才培养规划；建立企业人才培养体系；开发建立任职资格标准和职业化行为、能力标准；帮助下属公司建立人才培养体系和
2、培养模型，提供专业化的人才培养工具；监督、检查下属公司人才培养体系的有效性，为实现企业战略提供人才保障。二、下属公司人力资源部的职责：直接其公司内部人才培养；建立、维护良好的人才培养的环境；在总部人力资源部的帮助下建立内部人才培养体系和培养模型；恰当地使用人才培养的工具，有计划、有目的、有效地进行人才培养；在人才方面保障公司业务的持续、健康的运行。三、各级业务经理和主管的职责：在权限内为员工提供良好的工作环境、创建良好的人际关系；设置合理的工作目标；在业务上指导员工的日常工作，为员工指出不足；帮助员工改进工作绩效，指导员工的职业发展；公正地衡量员工绩效并及时反馈。第四条 人才培养的环节人才培养
3、不仅是人力资源部的责任，也不仅仅单一的培养步骤和过程，人才培养是一个完整的过程，需要各级人员的积极参与。一、有效招聘（参见公司相关招聘规定）招聘到有潜质的员工是人才培养的起点。招聘必须首先满足具体岗位的基本要求（详见任职资格标准的规定），然后通过不同措施了解该员工的特质，才能逐步针对性地培养能为企业创造价值的人才。二、职业能力倾向及性格测试职业能力倾向及性格测试有助于发现员工发展的潜力以及更适合的发展方向，便于设计更具针对性的个性化培养方案。公司将不断引进一些便利、实用的测试工具，逐步开展公司内部人员的职业能力倾向及性格测试等工作，同时也鼓励下属公司对员工特别是有潜质的优秀员工进行测评，并将结
4、果运用于培训与培养计划中。三、个人职业生涯规划（参见公司相关规定）四、使用过程中的培养（一）配置根据空缺岗位对个人能力和资格的要求，挑选合适的人员承担岗位工作，其中包含了人才选拔的过程。（二）培训1、入职培训；2、业务培训；3、与其他公司联合培养形式的参观、学习、考察；4、选送入学或选送出国进修。（三）训练1、在岗的业务训练；2、能力拓展的训练；（三）业务经理的指导业务经理是人才培养任务的具体实施人，负有不可推卸的人才培养责任。在工作中业务经理应当做好以下几方面工作。1、指导员工的职业生涯；2、帮助员工进行绩效考核结果的指导和分析；3、协助人力资源部实施人才培养计划。五、激励对员工的激励是培养
5、人才的关键部分，各级人力资源主管部门及负有人才培养责任的经理人员应当针对员工的个别要求和特点进行有效的激励，对于核心技术人员可以采取技术入股的办法，建立和强化针对各类人员的分配激励机制，努力从制度上防止骨干人才的流失。第五条 培养方式一、原则（一）满足企业发展需要培养人才是为企业服务，是由于企业发展的需要，任何培养人才的措施都应当以满足企业日常工作需要和长期发展为出发点和最终目标。（二）关注员工需求员工是企业的战略伙伴，满意的员工才能带来满意的顾客，每一位经理人员都应关注员工的需要，在权限许可的范围内尽量满足员工的需要，充分调动员工的积极性。只有员工的需要和企业的需要良好地结合在一起才能培养为
6、企业奉献的忠诚的人才，才能保障企业长期、持续地发展。（三）人才培养和激励相结合激励人才应当注意使用薪酬、福利、工作环境、发展机会、工作的挑战性、责任、管辖权、人际关系等几个方面。二、个性化的人才培养（一）个性化的培养方案人才培养是一项个性化的工作，必须根据个人的特点来设计针对性的培养计划。公司倡导和鼓励使用针对个人的培养计划。1、在测评的基础上，针对个人的个性上的优缺点、工作能力的不足、工作方式的缺陷等方面，设计针对性的培养方案。2、根据员工在任职资格和职业化能力标准上的等级，设计不同的培训和在岗训练的方案。3、公司鼓励开发多样化的福利，并根据个人的需要和成本的情况，为需要培养的人才提供自选的
7、福利。（二）个人职业生涯规划为有目标的培养人才，公司提倡各级人力资源部帮助员工设计个人的职业生涯规划，明示组织能够提供的工作机会、工作条件和必须达到的资格、能力标准，帮助员工分析企业环境和需要，设计适合企业、满足个人的发展需要的职业生涯。（三）上级主管的培养员工的上级主管负有发现人才和培养人才的责任。在日常工作中，主管人员需要有目的地发现人才，充分地与人才培养的主管部门沟通，帮助员工设计符合实际的职业生涯，调动员工的积极性，为员工指出发展上必须逾越的障碍。（四）竞争业务主管级以上的岗位人员的选拔，公司提倡以竞聘的形式进行。第六条 培养梯次：（一）人才培养与企业战略相结合；（二）人才培养与企业发
8、展阶段结合；（三）人才培养与业务发展相结合。二、人才培养的计划人才培养计划有利于持续地、有目的地培养人才。人才培养计划应当与经营战略计划紧密结合，根据生产任务的重点、新开发业务的需要、组织中缺乏的岗位人员等制定，内容应当包含环境分析、需要培养人员的岗位、数量、需要达到的标准、培养对象、人力资源部的具体措施、每位人员上级主管的主要责任、目标等。三、人才培养梯次（一）领导人接替：指公司领导、下属公司领导班子的接班人选；（二）业务经理：指公司从事各项专业工作的业务经理、职能部门经理；（三）业务主管：指直接指导业务工作人员具体工作，但是没有行政职务的员工；（四）骨干工作人员：指在基层组织承担重要工作，
9、起骨干作用，业绩突出的普通员工；（五）骨干技术工人：指具有技术专长，能够培养其他低等级技术工人的工人技术骨干。第七条 培养标准一、任职资格标准公司要求下属公司必须建立岗位任职资格标准，作为岗位人员从事工作的基本规范，并符合公司统一的规定。基本内容应当包含：（一）素质要求：含动机、个性、兴趣倾向；（二）行为能力：1、必备知识：含专业知识、环境知识、公司知识；2、专业技能：含业务运作能力、业务变革能力、人际关系能力；3、专业知识与成果：含专业经验、专业成果。行为能力从以下三个层次制定：（一）全员核心胜任能力：是公司价值观，文化及业务需求的反映，应在全体员工身上表现出来；（二）序列通用能力：在多个角
10、色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；（三）序列专业技术能力：在某个特定角色或工作中所需的特殊的、独特的技能。二、职业化行为标准公司针对不同的专业系列，组织制定职业化行为标准，对员工的行为方式作出统一要求，包含工作活动的要求、工作规范、工作质量的要求三个方面。以上两项标准公司将作为员工手册的附加内容或单行文件的形式予以公布。第八条 人才培养有效性的测量一、公司统一规范人才培养工作，同时对各级公司的人才培养体系、培养的成绩、工作的有效性进行评价。各级公司也应根据本文件精神，定期对人才培养工作的有效性进行评价，不断调整和改进人才培养工作。二、人才培养工作纳入各级人力资源部及有管理职
11、责的主管人员的绩效考核范围。第二章 人才流动第九条 人才流动的定义人才流动指因工作需要在公司内部流动，或公司内部需要的人才因各种原因向外流失，包括内部流动、内部交流、人才流失三种类型。第十条 原则一、人才内部流动必须坚持以下原则：（一）必须适应公司经营生产和改革的需要；（二）必须坚持人才合理流动，做到人尽其材，才尽其用；（三）必须合理配置人力资源，最大限度地提高企业生产力。二、以下人员，不允许或暂时不允许流动：（一）承担重要项目或课题的重要经济技术工作，流动后有可能对单位经济效益和社会信誉等产生重大影响或造成重大损失的；（二）对单位经营亏损负有重要责任并被就地免职的或因严重违纪，受党纪、政纪处
12、分不满一年的；（三）属于有偿流动但对方单位尚未偿付培养补偿金的；（四）不符合干部应当回避任职规定的。三、有偿流动为完成培训、合同所规定的服务时限或单位支付大额资金对要求调动人员进行了重要培训、培养的，应当实行有偿流动，调入单位应偿付调出单位的培养补偿金额由双方协商决定，协商不一致的可以报公司总部裁定。第十一条 内部流动一、借调（一）借调的条件1、确因工作需要；2、借调的人员必须是从事管理工作的人员或具备专业技能的工人；3、借调人员必须与原单位（借出单位）签有个人劳动合同。（二）借调的程序1、借入单位向借出单位发函联系；2、借出单位研究同意（如借出单位有困难的，而借入单位确有工作需要的，可以由公
13、司总部出面协调）；3、借出单位到公司总部备案；4、签订借调协议，应约定借调期限、借调费、借调关系解除、借调期内薪酬福利（三金）等内容；5、办理借调手续。（三）借调合同1、借调合同参照局相关文件范本。2、公司内部借调合同须经公司总部鉴证，借调双方及公司总部人力资源部各执一份。3、借调合同的期限必须在借调人员与原单位（借出单位）签订的个人劳动合同的有效期内。二、调动因工作需要，被调动的员工解除与原工作单位的劳动关系后，用人单位在局内部调动员工，重新建立与调入员工的劳动关系，被调动的员工享受新工作单位的薪酬福利待遇。第十二条 内部交流一、委派公司因工作需要，基于培养干部、发展业务、激活企业活力等目的
14、，在公司总部、内部子公司、分公司间进行干部的委派或平级换岗调动，带有行政命令的强制性。二、半年以上脱产学习为培养干部的需要，公司派送优秀员工送外脱产学习、考察、交流半年以上的属于内部交流的范畴。三、内部支援由公司总部统一组织、协调，在公司内部各单位抽调的专业技术人员、工人等支援其他单位工作，在一个月以内的，一般由员工劳动关系所在单位承担人工费用；一个月以上的由用人单位承担人工费用。第十三条 人才流失人才流失指公司需要的员工，因各种原因向企业外流失。一、流失类型主动流失：因员工个人原因并由员工本人主动申请流出本企业的。公司各级领导干部及人事主管部门应当重视此类员工流失，找出办法，改进人力资源工作
15、，减少员工主动流失。被动流失：因被公司解聘、开除，结构性裁员和退休、退养、伤残、死亡等导致的员工流失。此类员工流失由下属子公司、分公司人力资源部办理。二、合理流失（一）员工因各种原因流失的应当控制在以下比例内：流失范围流失人员类型上限中层干部5%市场经营人员项目管理人员15%技术骨干行政管理人员10%新招收学生（二）公司提倡合理的人员流失，但是限制内部人才流失，因工作需要个别单位有富余人才的由公司总部统一调配，安排到内部其他单位工作。三、人才流失管理（一）加强以下几方面的工作，保持合理的人才流失率。1、公司鼓励有条件的下属公司使用适应市场水平的薪酬；2、调整岗位工作内容，设计良好的职位工作；3
16、、建立任职资格标准，并提供有效的培训；4、开展职业生涯设计。（二）员工流失审批程序各公司应当参照规定程序办理员工流失审批。（参见中建三局建设工程股份有限公司员工管理试行办法）四、员工流失的统计以下几个指标列入统计报表，下属公司必须按月（年）报送。员工流失情况纳入下属公司、下属公司人力资源部、员工所在基层单位的绩效考核。（一）总流失率=本月（年）内员工流失总数/本月（年）在册员工总数%（二）岗位员工留存率=本月（年）同类岗位流失总数/月（年）初该岗位员工总数%（分为中层干部、工程、技术、后勤服务、职能管理等几个类型）（三）员工流动统计（见下表）换岗人数岗位1岗位2流失人数待岗人数岗位类型人数总数（四）员工流失统计见附件1第三章 其他第十四条 本文件自行文之日起实行，解释权属公司人力资源部。附件1
