1、 Young employee turnover tendency obvious. In the case of the five young employee turnover in the research project, I might leave units in the next year, the average option for 3.78.The rate of turnover about young employee are affected by individual factors and organizational factors. Among them, f
2、rom individual factors, gender, age, the position is an important factor of young staff turnover. From the organization, the impact factor according to consider from high to low arrangement for: work of interpersonal relationship, working environment, compensation, management system, performance man
3、agement. Finally, according to the results of the study, it put forward some measures in case of turnover, such as pay more attention to interpersonal communication, create the working environment, improve the level of performance management.keywords：12580; young staff; leaving tendency; effect fact
4、or1 绪论1.1选题背景改革开放的深入和经济转型的推动。中国经济转型是一个市场扩张和政府经济职能转变相互交互作用的过程。1992年，随着城市劳动力管理体制的进一步深化，个人求职、离职、调换工作的限制已基本解除，非国有的经济蓬勃发展提供了越来越多的就业机会。我国就业及社会保障制度方面的改革不断深入，企业用工的自主性、开放性、灵活性逐渐加强，形成了以自主就业为主导的模式，就业的市场化为中国劳动力的流动创造了极好的外部条件，给了人们特别是青年员工提供了更大的选择空间和机会。知识经济时代竞争的真实背景是人才的竞争，人力资源在经济发展以及企业发展中的地位和作用日益凸显，员工与企业的关系也一改往日的雇佣
5、关系，转变为双方均获得满意礼仪的合作关系。员工作为知识的重要载体，其对工作是否满意，是否认为在企业内有发展的机会直接影响到他们的工作态度、工作绩效、甚至离职行为等。此外，随着电脑的普及，互联网的崛起，加速了信息技术网络化革命，实现了就业信息的畅通发达，大大增加了员工离职的便利性。改革开放以来，人们价值观念趋于多元化，社会价值观从重视理想和集体向重视现实和个体的方向转变。在激烈的市场竞争中，许多企业纷纷倒闭，人们开始思考是留守与企业共命运还是主动出击、变换工作为好？市场经济的冲击以及人们价值观念的多元化，扫除了从业者对离职的心理障碍。在中国现阶段员工离职的问题比较严重。2009年8月由零点调查公
6、司、清华大学公共管理学院和中国惠普有限公司共同完成的“企业危机管理现状”调查显示：59.8%的国有企业存在人力资源危机，35.1%的国有企业认为人力资源危机会严重影响企业的发展，约30%的国有企业已经历过或者正在经历着员工离职率过高给企业带来的危机。12580作为中国移动为广大客户提供的综合信息服务平台，致力于为客户提供专家级的咨询服务，为广大客户提供了便利。旗下拥有大量的青年员工，他们一般是八十年代出生的年青人，伴随着改革开放的春风，表现出诸多与前代人不同的性格特质，如强烈的自我意识，彰显个性的需求等。加之目前可供他们选择的就业方式多种多样，增强了他们求职的独立性和主动性，致使呼叫中心的青年
7、员工离职、跳槽成为一种普遍现象。12580呼叫中心青年员工居高不下的离职率，某种程度上较为严重的影响了呼叫中心正常的工作、增加了呼叫中心的运营成本，增加了呼叫中心人力资源管理的难度，严重影响了中心人力资源管理培训和实际工作的效果。因此，如何开展呼叫中心员工的满意度管理，将员工离职率降低到合理的范围之内，已经成为目前急需解决的课题。11.2研究意义针对12580呼叫中心青年员工居高不下的离职率，通过调研访谈等方法找出与离职率紧密相关的各种影响因素，进而提出有针对性的应对措施，提高管理效能具有重要的意义。1.2.1理论意义从理论角度讲，本文从12580呼叫中心人力资源管理的现状特点和青年员工的特殊
8、性出发，为离职理论的研究提供了新的思路，也为丰富相对应的人力资源管理特别是知识员工管理理论提供了参考。1.2.2现实意义从实际角度来看，人力资源管理是12580呼叫中心管理的薄弱环节。本文的研究结论将有助于呼叫中心更好地了解青年员工的特点和离职的原因，通过分析风险因素等对离职率的影响，在不同因素的评分公式上增加相应的权重和系数，形成可能的离职倾向评估方案，从而得到更准确的离职倾向指数。以便有针对性地采取相关措施，改进和完善公司人力资源管理的方案，实现预警模型的优化，从而达到留住人才、降低因青年员工离职而给企业带来的损失的目的。1.3研究方法关于12580青年员工离职倾向的分析是一个涉及领域很广
9、的研究课题，在概念界定、理论支撑、对策建议等方面离不开社会学、青年学心理学、经济学、人力资源管理等方面的理论，这就需要文献查阅的方法；而在数据统计中又不能缺少统计学方面的知识，离不开统计的方法。整篇文章的撰写过程中采用了多种研究方法，其中最主要的有以下三种。1.3.1文献分析法文献分析法是国内外学者采用比较多的研究方法之一，它能够为研究提供基本的前提条件。本文通过收集和查阅大量关于员工离职倾向的文献资料，首先对该问题有一个初步的了解，在此基础进行一些粗浅的分析，从而为本课题的研究打下了一定的理论基础。1.3.2唯物辩证的研究方法唯物辩证的研究方法是认识社会事物的一种基本的方法，当然也是研究12
10、580青年员工离职倾向的方法，它要求人们在研究问题时，要全面认识和分析所要研究的对象。1.3.3问卷调查法问卷调查法是实证研究法最重要的方法之一，它能够为研究提供第一手的资料和信息。本文通过发放问卷，实地调研获取了12580青年员工的基本情况以及呼叫中心人力资源管理的现状，获得青年员工满意度、离职倾向等方面的相关信息，得出实证分析的数据，运用spss11.5统计软件进行分析，所运用的统计分析方法主要有描述性统计分析、回归分析等。1.4研究思路在查阅相关资料的基础上明确本论文的研究背景、研究目的和研究意义，并对所运用的相关理论进行综述，建立本论文的理论分析框架。针对目前呼叫中心高离职率的状况，采
11、取问卷调查法和访谈法，获取目前呼叫中心人力资源构成及管理等基本情况的第一手资料，进而分析得出目前呼叫中心存在的基本问题，并深入解剖产生这些问题的原因。在此基础上，提出12580呼叫中心改进措施和建议，并对其有效干预和改善实施的条件进行分析。最后，阐述得出的主要结论及研究的不足之处，提出尚待进一步解决的问题，指出今后的研究方向。2 文献综述2.1离职倾向的概念界定毫无疑问，一个探索者在任何领域中的工作，总是从该领域中的基本概念开始。“过分注重概念容易陷入文字游戏和齐腆主义的怪圈，但不可否认，概念作为研究的理论起点和逻辑底线，又是极为必要和不可或缺的。”对12580青年员工离职倾向分析研究自然也从
12、其最基本的概念入手。22.1.1离职的概念界定在人力资源管理的理论界，多数学者对员工离职定义大多以莫布雷（Mobley，1982）的定义为基础，即：“从组织中获取物质利益的个体终止其组织成员关系的过程”。鉴于我国目前存在大量停薪留职和下岗职工的情况，若按此定义，是否也应归入离职范畴存在着争议，因此，有学者提出用劳动合同来界定组织成员关系是否存在，在具体的操作中会更加清晰。然而，实际情况是：由于目前我国市场经济体制的不健全，很多雇员并没有和雇主签订书面形式的正式合同，所以如果以是否终止劳动合同来界定离职的范畴显然也与我国目前的国情不相符合。鉴于以上考虑，本文对员工离职的定义为从组织中获取物质利益
13、的个体终止与组织雇佣关系的过程。32.1.2离职倾向的概念界定关于离职倾向国外许多学者都提出了有见地的界定。如Simon & March（1958）认为离职倾向是指个人想要离开当前工作，寻找其他工作机会的倾向。Steers & Poter（1974）认为离职倾向是员工产生不满意感以后的一种退缩行为。Steel & Ovalle（1984）等人认为，离职倾向是一系列想要停职比高企图寻找其他工作的认知的最后一个阶段，它最能预测工作者离职行为的发生。通过以上文献综述，结合本文研究的目的，本文离职倾向将采用Steel & Ovalle（1984）的定义：即一系列想要停职比高企图寻找其他工作的认知的最后
14、一个阶段，它最能预测工作者离职行为的发生。4 52.2离职倾向的影响因素国内外关于离职倾向影响因素的研究非常丰富，Muchinsky & Morrow（1980）将离职倾向的影响因素分为三个维度，工作相关因素、经济机会因素及个人因素。认为经济相关因素反映了组织对员工离职的影响；经济机会因素反映了劳动力市场规律对员工离职的影响；个人因素反映了个人背景差异对员工离职的影响。Iverson（1999）认为可把离职影响因素氛围个体变量、与工作相关的变量、外部环境变量、雇员定向等四个维度。在国内，符益群等（2002）根据对国内外文献的分析以及实际的调查研究，把员工离职倾向的影响因素归结为以下几个维度：个
15、体因素、与工作相关因素、组织特征、个体-组织适合性、外部环境因素、与态度和其它内部心理过程相关的因素。从更广的角度，可以把以上维度分为宏观（组织和外部环境），中观（个体-组织适合性）和微观（个体因素、态度和与其它内部心理过程相关的因素）三个维度。赵西萍等（2003）认为影响离职倾向的因素大体可以分为五类：宏观经济因素，包括企业规模、报酬体系、企业管理模式等；个体对工作的态度，包括工作满意度、工作压力感等；个体的人口统计变量即个人特征因素，包括年龄、性别、受教育程度等；与工作无关的个人因素，如配偶、家庭负担等。6 7 8研究发现，国内外关于离职倾向的影响因素主要包括：个体因素（人口统计学变量、与
16、态度和期望等内部心理过程相关的因素），组织特征（人际关系因素、培训和学习因素、公司文化），个体-组织适合性因素（个体偏好的氛围和组织氛围之间的适合性），外部环境因素（劳动力市场状况、就业形式、组织外工作机会）等四个方面。2.3离职倾向的测量在国外，大部分学者采用的是Mobley（1977）提出的量表来测量离职的倾向，测量的内容主要包括以下四个方面：分别是员工对企业人的改变、离职念头、工作中的压力、需找新工作的行为及找到新工作的机会。在国内，学者们对于离职倾向的测量主要采用的工具是香港学者樊景立等（1998）制定的量表，此量表是在中国香港进行研究使用过的，具有较高的内部一致性重测信度，得到了国内
17、学者的普遍认可。3 相关理论基础3.1离职分析模型离职分析模型就是构建多变量离职模型，以更加直观、清楚地认识员工离职行为的影响因素及离职过程。其中比较有代表性的有以下几个模型：3.1.1普莱斯的概念模型普莱斯是美国研究员工离职问题卓有成就的专家，经过长时间的研究，他建立了雇员离职的决定因素模型。这种模型选取了五类与离职行为相关的因素：包括工资、融合性、基础交流、正规交流和集权化。（各因素的相互关系如图3-1所示，加号代表正相关关系，减号代表负相关关系。）普莱斯模型的贡献在于，它融合了经济学、社会学和心理学等领域对离职的研究成果，涉及到的因素更加全面，解释力和预测力更好。同时存有不足之处，在于把
18、留职意向作为组织承诺的一个维度是不准确的，两者实际上是各自独立的中介变量。图31 普莱斯概念模型3.1.2莫布雷的中介链模型莫布雷认为，应该研究雇员工作满意度与实际流出之间的这种认知和行为的传导过程，以此来代替对工作满足程度与流出关系的简单复制。在他的模型中，将可能的中介变量加入到了工作满足与流出之间的关系。莫布雷中介链模型强调将流出作为一个选择过程，把工作满足与流出的关系直接作为雇员流出的先兆的观点提出了质疑。简单模型的研究支持如下假设：认为雇员有流出意图是流出最好的预报器，过程或行为变量包括工作满足度对雇员流出的预测都笔记雇员有流出意图来的更为准确。然而，莫布雷的中介链模型仍不能完全解释雇
19、员的流失行为，如雇员的角色选择以及工作机会多寡等因素的作用仍需要进一步研究来证明。93.1.3尖峰突变模式Sheridan（1980）认为，通常的离职过程模型把员工的离职行为看作是连续变化的静态过程是不准确的。他认为员工的离职行为是一个动态的过程，也可能是一个突然的行为变化。因此，他用尖峰理论来解释员工的离职过程。在该模型中，行为被认为是两个控制变量综合作用的结果，一种行为模式和另一种行为模式之间可能会发生突然的变化。这种模型提供了一个分析雇员动态退出行为的有效范式，并且实践证明有很好的预测效果。但是它只考虑了两个控制变量，对一些预测偏差还不能很好的解释。103.2离职预警模型国内关于离职预警
20、模型的研究比较多，比较典型的有以下两种：3.2.1Price模型Price提出了关于雇员离职决定因素和干扰变量的模型。他把可替换的工作机会作为工作满意度和离职行为之间起调变量，把工作满意度视为外生变量与离职行为之间的中间变量。Price模型的主要贡献是它吸收了多个学术领域对离职的研究成果，在解释雇员离职的心理变化过程方面表现出了很好的预测能力。缺点在于模型包含的变量数目较多，某些变量的设定和之间的关系没有得到很好的阐明和检验。113.2.2工作嵌入模型Mitchell与Lee建立“工作嵌人”模型，反映了个体人际关系的融入程度，该模型认为雇员离职存在四条路径，他们认为，这些离职路径有的与传统模型
21、一致，有的不一致。如导致离职的原因可能与工作满意度无关，而是由怀孕、家庭成员生病等突发事件所引起。该模型的不足之处在于没有考虑除工作满意度以外其它主观态度变量对离职的影响，在一定程度上限制了该模型的实践指导意义。124 12580呼叫中心人力资源管理现状和青年员工概况4.1 12580呼叫中心人力资源管理现状北京移动12580呼叫中心成立与2007年7月，期间很好的完成了奥运、国庆60年等运营保障，在册人数也由原来的80多人发展如今的560余人，形成了跨部门的运营团队，日常紧密合作，形成了产品、服务、营销三位一体的运营模式。12580组织结构如下：图4-1 12580组织结构示意图为了更好的了
22、解12580人力资源管理情况，本研究选取北京移动12580呼叫中心的部分人员进行访谈，共选取50名访谈人员，全部均为人力资源部的负责人。对50名受访者进行访谈后，结果发现，12580呼叫中心人力资源的管理现状可以从取得的成绩及存在的问题两个方面进行分析。4.1.1 12580呼叫中心人力资源管理中取得的成绩（1）用人机制逐步完善职位管理是人力资源管理工作的基础，它为人力资源管理与开发的各个环节提供了科学的依据。12580人力资源部按照市场化运作和精简高效、专业管理的要求，在职位分析、职位描述、职位评估三个环节的完善中做出了突出的贡献，通过以上三个环节的完善，突出了工作重点，并明确了不同职位对人
23、才的要求，从而减少了资源的浪费和铺张，形成了一套合理科学的职位管理体制，为人力资源管理与开发打好坚实的基础。在具体的招聘和录用过程中，12580人力资源部认真贯彻所制定的职位管理制度，新设项目经理、销售经理、产品经理、品牌经理、客户经理等岗位，对所有管理岗位进行公开招聘，通过双向选择，确定管理者人员构成的合理优化。通过这样的方式，一批具备专业优势、年轻有为的员工上任了各级管理者的职务，部门的管理者队伍更加优化和完善。另外，在人才招聘的过程中，12580还公开向社会招聘网络优化、人力资源管理等专业化人才，为12580赢得了很多社会成熟人才，有些人才是外资企业、跨国公司的专业好手。另外，对于竞聘上
24、岗的人才，人力资源部专门编写了上岗培训教材，所有人才必须经过合格上岗培训考核才能进行选聘。（2）公平合理的薪酬制度逐渐形成12580人力资源部结合本公司的实际情况，为确保公司在市场的竞争力，建立了一套公平合理的薪酬管理体制，该体制能够运用人才价格定位和薪资市场数据进行调节。该薪酬管理体制具有内部公平性和外部竞争力的双重特点。新的薪酬体制打破了管理层员工和普通员工的严格界限，同时也拓宽了技术骨干的发展空间，将绩效奖金与员工的实际能力进行利益捆绑，从而保障了12580、薪酬分配制度向市场化方向前进。另外，12580还特意调整了专业骨干人才的特别津贴制度，体现了公司对高素质人才的重视。（3）重视员工
25、培训体系的建立伴随着终身教育的盛行，在人力资源管理与开发中，岗位成才逐渐成为一种流行术语。12580在对人力资源的管理中，逐渐开始重视员工的再教育。12580鼓励员工岗位练兵，并多次与社会知名院校和管理咨询公司合作，强化员工的培训活动，营造终身学习的文化氛围。经过组织培训和岗位学习，多数员工的学历和能力得到了大部分的提升；同时12580还先后利用社会教育资源，举办各种高级培训，并取得了很好的效果。（4）科学有效的绩效管理体制正在形成绩效管理是人力资源开发与管理中的重要内容，绩效管理的质量直接反映出人力资源管理的成功与否。12580根据自身发展的实际情况，建立了一套以关键绩效指标、工作目标和能力
26、发展计划为载体，通过平衡计分卡对全公司员工的工作绩效进行客观测量，并有效结合公司发展战略，从而提高企业绩效水平的绩效管理体制。其中，关键绩效指标是用来衡量职位员工工作绩效表现的具体量化指标，它直接的反映了最能有效影响公司价值创造的关键驱动因素；工作目标是用来考核员工计划完成情况的指标，由主管领导为员工进行绩效打分，是由主管领导和员工在绩效计划制定时共同商议确定的；而能力发展计划是主管领导和员工通过就职位完成所具备的能力进行明确和沟通，并对员工发展情况进行规划和指导的具体实施方案；平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理方法，它根据公司的战略发展目标，确定绩效评估的各个方面，从而保证绩效评估的全面性、
27、客观性和科学性。4.1.2 12580呼叫中心人力资源管理中存在的问题（1）员工流失率高人力资源流失率高，不光是12580人力资源管理中最严峻的问题，也是国内呼叫中心所面临的重要人力资源管理问题之一。据统计，北京地区12580的人员流失率每年达到公司员40.27%。这种现象给企业带来了高昂的人工成本，浪费了很多的人力物力资源。有研究证实，对于一名新员工的招聘和培训几乎是维持一个老员工成本的四倍。对于12580而言，客户服务代表在公司人员结构中处于较低的职位，同等行业具有很多可供选择的职位，低廉的待遇导致员工的企业归属感差，加上转换成本低，最终导致员工频繁跳槽的现象发生。（2）选拔出现岗位与人员
28、不匹配现象伴随着日益激烈的市场竞争以及服务营销的不断深化和拓展，呼叫中心对于人力资源的要求和资历不断提高。进而员工的用工成本也不断上升，新员工的培训费用亦越来越高。对于公司而言，尽管市场劳务部能够寻找到大量的务工人员，但是，公司却仍然难以选拔出适合公司本身发展的高素质员工；而对于应聘员工而言，大量求职者对于12580的职位描述和职位要求往往产生望而却步的念头，劳动力市场出现了双向选择困难的情况。（3）现有员工职业生涯规划不明访谈过程中了解到：中国呼叫中心行业的人力资源管理虽然已不再强调职业生涯规划的重要性，但员工职业生涯规划的实施程度仍然停留在低级水平上，寥寥无几的晋升机会给员工的职业发展带来
29、了巨大的迷茫性，这种不确定的压力很容易出现职业倦怠，最终导致一定程度的人员流失。（4）不合理的绩效考核绩效考核是人力资源开发与管理中最敏感的内容，尽管12580建立了较为科学合理的绩效考核体制，但在绩效考核的实施中仍然存在严重的弊端和漏洞。绩效考核缺乏对优秀员工的激励，很少与奖励、薪酬挂钩，导致绩效考核成为一个空洞的口号，失去了其原有的存在和激励的意义。具体的考核指标往往并不科学，不能很好的被用于绩效评估的实际。例如服务主动、语音优美等主管考核因子，很难成为考核员工绩效的有效指标。4.2呼叫中心青年员工概况经过访谈调查，发现12580呼叫中心的青年员工呈现出以下两个趋势：首先，呼叫中心青年员工的年龄呈现出年轻化的趋势，平均年龄在22岁左右。例如北京12580呼叫中心现有员工568人，平均年龄23岁；广州12580呼叫中心现有员工700多人，平均年龄21岁；贵州12580呼叫中心现有员工477人，平均年龄21岁。其次，呼叫中心青年员工的学历结构呈现出低学历的趋势。例如，如北京12580呼叫中心共568人，本科以上学历仅为43人，大部分为高中毕业或中专毕业生，有些甚至是初中毕业便上岗；上海12580呼
