1、北大纵横胜利油田集团业务单位内部考核制度目录第一章 总 则 1第二章 考核的组织管理 2第三章 考核方法 4第四章 部门考核 8第五章 部门负责人考核 12第六章 职能人员、车间人员个人考核 13第七章 销售人员考核 17第八章 个人年度能力评价 19第九章 申诉与处理 21第十章 附 则 22附表1：部门/部门负责人/销售人员绩效考核定性指标评分表 23附表2：部门/部门负责人/销售人员定量指标数据清单 24附表3：部门/部门负责人/销售人员绩效考核计算表 25附表4：业务单位个人绩效考核表 26附表5：员工能力指标定义表 27附表6：员工专业知识与技能指标定义表 31附表7：各类人员能力评
2、价指标表 32附表9：中高层管理人员能力评价表 33附表8：部门一般人员能力评价表 34第一章 总 则第一条 目的为规范集团业务单位内部绩效管理工作，保障组织体系的顺畅运行，持续不断地提高和改进部门、车间和个人工作业绩，确保业务单位战略目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本管理办法。第二条 适用范围本办法适用于集团下属业务单位所有部门以及除经营层、财务委派人员以外的所有人员的考核，具体包括职能部门、职能人员、研发人员、车间人员、生产工人、销售人员的考核。车间薪酬总额由车间产量系数决定，因此不单独设立车间考核。业务单位经营层、财务委派人员的考核由集团总部人力资源部组织进行，不属于集团业务
3、单位内部绩效考核管理制度的执行范畴，具体办法参加集团业务单位绩效考核管理制度。第三条 基本原则1、 以提高绩效为导向的原则2、 重要性原则：绩效考核只是针对关键任务设定指标，并不能涵盖所有工作3、 定性与定量考核相结合的原则4、 财务指标和非财务指标相结合的原则5、 结果导向和过程导向相结合的原则6、 公平、公正、公开的原则第二章 考核的组织管理第一条 考核的组织机构及职责划分(一) 综合管理部综合管理部是集团下属业务单位内部考核工作的具体组织和执行机构，主要承担以下职责：1、 根据集团总体绩效考评政策，编制和调整本业务单位内部绩效考评方案以及考核管理办法；2、 根据集团总体薪酬政策，编制适合
4、本业务单位的薪酬方案，负责核定公司经营层以外人员的薪酬；3、 负责组织制定本业务单位各部门和个人的绩效指标体系；4、 在考核周期内全程参与部门和个人绩效指标目标值的商定、变更；5、 负责组织本业务单位所有部门考核、除经营层以外的人员考核，并对考核过程进行监督与检查；6、 规范考核过程，对本业务单位各项考核工作进行培训与指导；7、 收集与考核指标相关的资料信息，汇总统计考核评分结果；8、 根据数据提供部门所提供的数据，对本业务单位各部门和个人的定性指标进行打分；9、 建立考核档案，作为薪酬调整、部门目标调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；10、 接收集团下属业务单位内部各部门和个人的考核申诉
5、，并落实具体调查工作；11、 向集团总部人力资源部提供关于本业务单位部门考核和人员考核的相关数据；(二) 各部门和车间负责人职责1. 负责本部门或车间考核工作的整体组织实施及监督管理；2. 负责追踪、收集下属各岗位绩效指标数据；3. 负责帮助下属员工制定工作计划、考核指标；4. 负责对所属员工的个人考核评分；5. 负责所属员工的考核结果反馈，帮助员工制定改进计划并辅导绩效改进；6. 负责协调处理本部门、车间员工的考核申诉。(三) 集团下属业务单位的生产管理室、营销办公室等相关部门负责本业务单位内部考核数据的提供及考核工作的配合等。第二条 回避制度集团下属业务单位的综合管理部的部门考核和个人考核
6、评价结果和处理应当回避本部门，其考核评价结果和处理建议由综合管理部的分管领导负责完成，最终结果交给综合管理部按通常程序流转。第三章 考核方法第一条 考核周期考核分为季度考核和年度考核。(一) 季度考核： 每季度的110日内完成上季度的季度考评；每季度的2025日确定下季度的考核指标；(二) 年度考核：每年的1月11日25日内完成上年度的年度考评。如果春节在元月，则在春节前完成。每年的12月1日20日确定下年度的年度考核指标；第二条 考核维度集团的考核体系采用平衡计分卡绩效考核体系，而非传统的财务绩效指标考核。财务绩效指标是一种滞后指标，是企业过去行为的结果。平衡计分卡采用经济绩效的动因或前置指
7、标来补充这些滞后性财务指标。根据集团的总体战略以及成功关键因素，平衡计分卡将集团的总体经营目标和工作计划分解为财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度的指标，并进而分解到各个下属业务单位，再进而分解到业务单位各部门和个人。因此，业务单位部门、车间和个人的考核也将从财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度进行考核。(一) 财务维度：财务维度是平衡计分卡的一个重要组成部分。财务目标是集团经营的最终目标，集团的财务目标实现有赖于各个业务部门、职能部门、车间、员工的共同协作。针对财务维度的考核可以揭示企业组织内部的协作是否导致了最终结果的改善。财务维度指标通常是一些传统的滞后指标。典型的指标包括获利能
8、力、收益增长率和经济增加值等指标。(二) 客户维度：为了实现集团的财务目标，企业组织必须回答两个重要问题：谁是我们的目标客户？我们为之服务的价值定位是什么？恰当的价值定位对很多企业组织带来各种挑战。成功的企业必须在深入了解顾客需求的基础上建立与顾客的长期关系，想方设法满足特定顾客的需求。用另一句话说，客户目标的实现才能驱动财务目标的实现。客户维度的衡量指标通常包括顾客满意度、顾客忠诚度、市场份额和顾客获得率等指标。(三) 内部运营维度：为了持续地增加顾客和股东价值，企业组织内部的特定业务流程必须实现有效运作才能更好的服务顾客，实现企业的价值定位。为了实现有效的运作，企业组织必须首先辨认出必须改
9、善的关键流程，然后对现有的产品开发、生产、制造、物流和售后服务等业务流程进行完善改进，有时甚至需要制定全新的业务流程。针对平衡计分卡的内部运营维度的绩效考核就是辨认出这些关键业务流程并制定尽可能好的指标追踪企业在流程改善上所取得的进展。(四) 学习与成长维度：在平衡计分卡中，学习与成长维度的指标是实现其它三个维度目标的“强化剂”。从根本上说，它们是平衡计分卡的根基。一旦企业确定了顾客和内部业务流程维度的指标和相应的行动，企业就会发现现有的员工技能和信息系统与为之实现目标所应该到达的水平存在的差距。学习与成长维度的指标将有助于企业缩小这种差距，并保证取得未来可持续的绩效。第三条 考核指标设置的原
10、则(一) 可控性：指标必须能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核部门和个人所能影响； (二) 当期可测量性：指标能够测量的最短周期应小于考核期；(三) 重要性：指标项不宜过多，注重于对业务单位绩效有直接影响的关键指标，一般为68个；(四) 业绩的直接体现：指标能直接反映被考核部门或个人的工作业绩，部门或者个人很清楚该怎样努力完成该项指标；(五) 一致性：各层次目标应保持一致，各部门的目标要以分解和完成业务单位目标为基准，个人的目标要以完成部门目标为基准；(六) 挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核部门或个人经过努力可以达到；第
11、四条 指标权重(一) 考核指标的权重表示单个考核指标在考核指标体系中的相对重要程度。指标的权重一般不低于5%，过低则难以在全体指标中体现出作用；(二) 指标之间的权重差异最好不低于5%，以体现出不同指标之间重要性的差异。(三) 对于特别关键，影响全局性的指标可设立为一票否决指标，如安全工作没有按标准完成，本周期内的考核得分为0分；(四) 对于特别重要，影响整体工作的指标可设立为单项否决指标，并增加权重，若该项工作没有按标准完成，考核周期内的该项指标对应的分值为0分。第五条 指标评分定量指标按照指标的计分规则直接算出得分。定性指标均按照A、B、C、D四个等级评分，评分时以5分为单位进行打分，分值
12、为0120分。具体对应关系见表1：表1 评分等级定义表等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标考核得分120、115、110、105100、95、9085、80、75、7065、60 50第六条 考核记录(一) 各考核主体和综合管理室应该充分了解被考核部门和被考核人的考核维度和指标，并建立日常考核台帐，将考核内容完成情况进行记录，作为考核打分的依据，在被考核部门和被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。(二) 综合管理室根据考核指标设置，负责向各考核资料提供部门、督办部门及有关分管领导提交资料/数据收集清单。考核期结束后，综合管理室负责回收资料/数据清单，对被考核部门和被考
13、核人进行定量考核指标计分。(三) 考核档案保管：综合管理室负责保管绩效考核档案，所有部门和个人考核资料按部门归档保存。第七条 考核结果运用考核结果的用途主要体现在以下几个方面：(一) 薪酬分配(二) 职级调整(三) 岗位调整变动(四) 员工培训第四章 部门考核第一条 适用范围本制度适用于集团业务单位内部的部门考核。第二条 部门考核主体表1 部门考核主体和考核权重表考核主体权重被考核对象分管领导50被考核部门其它领导50（有多位领导则取平均值）第三条 绩效考核指标体系建立集团下属业务单位的部门考核指标制定要以业务单位年度经营计划为基础，要体现出部门工作对本业务单位经营计划支持和本部门年度工作计划
14、的重要内容。具体程序如下：(一) 综合管理办公室组织业务单位经营层和各部门负责人讨论，将本业务单位年度经营计划和目标分解为经营层、部门的年度、季度工作计划和目标；(二) 综合管理办公室组织各部门分管领导和各部门负责人通过讨论，并结合历史指标完成情况和同行业完成情况，将各部门年度、季度工作计划和目标转化为考核指标，并且规定出计分方法、分数上限和下限、数据来源、指标权重等指标属性。(三) 综合管理办公室负责对各部门的绩效考核指标进行平衡性检验，避免指标体系中存在相互矛盾的指标。(四) 综合管理办公室检验通过后的各部门考核指标方案经过本业务单位经营层审批后实施。(五) 审批通过的绩效考核指标方案由部
15、门分管领导和部门负责人各执一份，并且在综合管理部备案一份。集团下属业务单位的部门绩效考核指标的制定必须遵守以下规则：(一) 考核指标方案一般不得随意修改，考核指标的更改需经被考核部门负责人及其直接上级商定，重大修改需报本业务单位经营层批准后，更改方可生效。重大修改是指以下情况：（1） 权重大于20%的工作任务取消或新增；（2） 现有任务权重变化（增减）超过20%。(二) 考核指标目标值的确定要和本业务单位经营计划和经营目标保持一致，经营计划有规定的项目，一般不得低于经营计划规定的经营目标值，但是考核指标目标值一般也不能超过经营计划目标值过多。经营计划没有规定的项目，目标值的设定要参考行业先进水
16、平并由业务单位内部分管领导和部门负责人协商确定。第四条 季度考核流程部门季度考核流程包括以下几个步骤：(一) 考核资料收集：季度首月4日内（1） 被考核部门负责人对照经营计划和期初制订的绩效目标，向各自的考评主体提交上季度工作报告。（2） 考核数据提供部门负责向综合管理室提供考核所需各种数据，填写部门定量指标数据清单（见附表2）。(二) 考核评分：季度首月5日到7日（1） 各考评主体在取得各部门的上季度工作报告后，对照部门考核指标和各项考核指标计分方法，确定被考核部门的各项定性考核指标的考评得分，填写部门绩效考核定性指标评分表（见附表1）。（2） 综合管理室在取得部门定量指标数据清单，根据部门
17、实际完成情况，对照各项定量考核指标计分方法，确定被考核部门定量考核指标的考评得分，填写部门绩效考核计算表（见附表3）中定量考核指标的得分。(三) 统计汇总考核结果：季度首月8日到10日（1） 各考评主体将部门定性考核结果部门绩效考核定性指标评分表提交给综合管理室。（2） 综合管理室负责将各部门的定量指标得分和定性指标得分，进行整理、归类、统计和汇总，填写部门绩效考核计算表。（3） 综合管理室根据各考核主体权重，将各考核主体对部门定性指标的评分进行加权计算，得到被考核部门各定性指标的加权分。（4） 综合管理室将定性考核指标的加权分和定量考核指标得分根据指标组合以及各指标权重计算出部门综合考核得分
18、。(四) 审批考核结果（1） 综合管理室将各部门的综合考核得分提交给业务单位经营层。（2） 业务单位经营层召开会议，讨论部门绩效考核结果，业务单位经营层负责人签字审批。第五条 年度考核流程部门年度考核流程与季度考核流程基本相同，但是具体执行时间与季度考核区别如下：(一) 考核期结束后的次年1月1日10日，完成上年度最后季度的季度考核；(二) 1月11日：综合管理部启动部门年度考核程序；(三) 1月11日15日：考核资料收集(四) 1月16日18日：考核评分(五) 1月19日20日：综合管理室统计、汇总考核结果，形成各部门的综合考核得分。(六) 1月21日25日：经营层审批考核结果，本业务单位负
19、责人签字审批第六条 确定部门考核系数部门考核系数=部门综合考核得分/（部门综合考核得分/部门数量）第七条 考核结果反馈(一) 综合管理室负责将各部门的综合考核结果以及相应的考评数据反馈给被考核部门的分管领导以及被考核部门的负责人。(二) 被考核部门的分管领导应该和被考核部门的负责人就考核结果面谈。被考核部门的分管领导要明确指出被考核部门的成绩与不足以及需要改进之处，听取被考核部门负责人的意见并详细记录。对于在考核中问题比较突出或重复出现的问题，由分管领导协助被考核部门负责人制定绩效改进计划，并指导、监督部门绩效改进工作。第八条 部门考核结果的应用部门考核结果直接影响部门员工薪酬，具体参见胜工集
20、团业务单位薪酬管理制度。(一) 对部门负责人的影响：部门考核内容构成部门负责人的考核内容，影响其考核得分，从而影响其季度绩效工资和年度奖金。(二) 对部门内其他员工的影响：部门考核系数直接影响部门绩效工资实际发放总额（不含部门负责人绩效工资），从而影响部门内员工季度绩效工资和年度奖金。第五章 部门和车间负责人考核第一条 适用范围本制度适用于集团业务单位部门负责人考核（包括正、副职）和车间负责人考核（包括正、副职）。第二条 考核主体表2 考核主体和考核权重表考核主体权重被考核对象分管领导50被考核部门负责人被考核车间负责人其它领导50（有多位领导则取平均值）业务单位部门负责人的考核主体和其所在部
21、门的考核主体相同。第三条 绩效考核指标体系建立集团业务单位部门负责人的绩效考核指标和部门考核指标同时确定，确定流程相同；业务单位车间负责人的绩效考核指标确定流程和部门负责人考核指标确定流程相同。第四条 考核流程集团业务单位部门负责人、车间负责人的绩效考核流程和部门考核流程相同。第五条 部门负责人考核系数部门（车间）负责人考核系数=部门（车间）负责人综合考核得分/100第六条 考核结果反馈(一) 综合管理室负责将被考核人的综合考核结果以及相应的考评数据反馈给被考核人的直接领导。(二) 被考核人的直接领导应该和被考核人就考核结果面谈。被考核人的直接领导要明确指出被考核人的成绩与不足以及需要改进之处
22、，听取被考核人的意见并详细记录。对于在考核中问题比较突出或重复出现的问题，由直接领导协助被考核人制定绩效改进计划，并指导、监督绩效改进工作。第七条 考核结果用途集团业务单位部门负责人、车间负责人的考核结果直接影响其个人薪酬，具体参见胜工集团业务单位薪酬管理制度。第六章 职能人员、车间人员个人考核第一条 适用范围本制度适用于集团下属业务单位除经营层、部门负责人、销售人员以外的员工考核，具体包括职能人员、车间人员、研发人员考核。 第二条 考核主体表3 考核主体考核对象考核主体部门职能人员、研发人员直接上级车间人员车间主任第三条 确定个人绩效考核指标集团下属业务单位的个人考核指标制定要以业务单位的平
23、衡计分卡为基础，进行业务单位部门/车间个人的逐级分解。具体程序如下：(一) 期初，由综合管理室组织和指导，直接上级根据部门考核指标、部门工作计划、被考核人的岗位职责，经过被考核人和直接上级的共同讨论协商，确定被考核人当期的个人工作计划和个人考核指标，并且规定出计分方法、分数上限和下限、数据来源、指标权重等指标属性。(二) 综合管理室负责对所有人员的绩效考核指标进行平衡性检验，避免指标体系中存在相互矛盾的指标。(三) 综合管理室检验后的个人绩效考核指标报被考核人的上一级主管领导审批后实施。(四) 审批后实施的个人绩效考核指标方案由被考核人、直接领导各执一份，并且在综合管理室备案一份。个人绩效考核
24、指标的制定须遵守以下规则：(一) 每个月末，被考核人和直接领导就本季度计划进行一次回顾与沟通。(二) 考核指标方案一般不得随意修改。计划和考核指标执行过程中，若出现重大指标调整，双方须重新确定考核指标，并上报上一级领导批准后方可更改。更改后的考核指标必须重新提交综合管理室备案。(三) 个人考核指标目标值应该根据部门考核指标、结合部门工作计划、被考核人的岗位职责，个人工作计划、个人工作目标、个人历史指标完成情况、部门内其它人员指标完成情况来综合确定。(四) 个人考核指标的确定必须由被考核员工、直接上级共同商定，而不是由上级指定。被考核员工必须理解从业务单位部门个人所有分级平衡计分卡的目标与指标。
25、如果被考核员工、直接上级无法达成一致时，被考核人员所在部门的上一级领导具有最终决定权。第四条 个人季度考核流程个人季度考核流程包括以下几个步骤：(一) 考核资料收集：季度首月4日内被考核人对照个人工作计划和上期初制订的绩效考核目标，向直接上级提交个人季度工作报告。(二) 考核评分：季度首月5日到8日各考核主体在取得被考核人的季度工作报告后，根据被考核人的实际工作完成情况以及定量指标的实际完成值，对照个人工作计划、绩效考核指标和计分方法，确定被考核人的各项指标的考评得分，填写个人绩效考核表，并根据各指标权重计算出被考核人的综合考核得分。(三) 统计汇总考核结果：季度首月8日到10日各部门（车间）
26、负责人汇总本部门（车间）员工的个人绩效考核表和综合考核得分，并提交给综合管理室。综合管理室经过审核和汇总，将员工的综合考核得分以及相应的考核资料，提交给业务单位经营层。(四) 审批考核结果考核结果由业务单位经营层进行审议，业务单位负责人签字审批。第五条 年度考核流程个人年度考核流程与个人季度考核流程相同，但是具体执行时间与季度考核区别如下：(一) 考核期结束后的次年1月110日，完成上年度第四季度的季度考核；(二) 1月11日：综合管理室启动年度考核程序；(三) 1月11日15日：考核资料收集；(四) 1月16日18日：考核评分；(五) 1月19日20日：综合管理室统计、汇总考核结果，形成被考
27、核人的综合考核得分；(六) 1月21日25日：业务单位经营层审批考核结果，业务单位负责人签字审批。第六条 考核结果反馈(一) 综合管理室负责将被考核人的综合考核结果以及相应的考评数据反馈给被考核人的直接领导。(二) 被考核人的直接领导应该和被考核人就考核结果面谈。被考核人的直接领导要明确指出被考核人的成绩与不足以及需要改进之处，听取被考核人的意见并详细记录。对于在考核中问题比较突出或重复出现的问题，由直接领导协助被考核人制定绩效改进计划，并指导、监督绩效改进工作。第七条 确定个人考核系数(一) 部门职能人员的考核系数部门员工个人考核系数=个人综合考核得分/（部门员工个人综合考核得分/部门员工人
28、数） (二) 车间人员考核系数车间员工考核系数个人综合考核得分/100第八条 个人考核结果的用途个人季度考核结果直接影响个人季度绩效工资，具体参见胜工集团业务单位薪酬管理制度。个人年度考核结果直接影响被考核人年度奖金（具体参见胜工集团业务单位薪酬管理制度），并作为职务升降、工资等级升降、岗位职务聘任、培训等工作的依据。第九条 个人非常规工作考核非常规工作考核是针对岗位职责以外，对员工个人交办的重大特殊任务、重要临时工作的考核。非常规考核指标根据具体工作情况，主要以任务绩效为考核维度。当重大临时任务周期小于一个季度，列入季度考核计算；当重大临时任务周期超过一个季度，列入年度考核计算。具体的考核结
29、果处理的计算办法可选择如下：(一) 强制设定权重：将常规考核结果系数与重大临时任务的考核结果系数进行强制性权重分配，将常规工作考核结果的系数设权重为X，重大临时任务的权重占比例为（1X），加权计算的结果作为当期的最终考核结果。举例：常规考核结果分数为A，权重为X；重大临时任务的考核结果分数为B，权重为（1X）；当期最终得分为考核结果分数C= A*X + B*（1X）。(二) 按周期折合权重：将重大临时任务的考核结果分数按照年度周期折合计算。举例：当期常规考核结果分数为A，周期为365天；重大临时任务的考核结果分数B，周期为X天；最终得分为考核结果分数C= （365 * A + X * B）/
30、（365 + X ）(三) 对非常规工作单独进行考核，给予一次性奖励。第七章 销售人员考核第一条 适用范围本制度适用于集团下属业务单位销售人员考核。第二条 考核主体表4 考核主体考核对象考核主体销售人员直接上级第三条 确定个人绩效考核指标 销售人员的个人季度、年度绩效考核指标的确定方法与职能人员的考核指标确定办法相同，具体参加“职能人员、车间人员个人考核办法”（第六章）。第四条 季度考核流程销售员季度考核流程包括以下几个步骤：(一) 考核资料收集：季度首月4日内（1） 被考核销售员对照工作计划和期初制订的绩效目标，向直接上级提交上季度工作报告。（2） 考核数据提供部门负责向综合管理室提供考核所需各种数据，填写业务单位销售人员定量指标数据清单（见附表2）。(二) 考核评分：季度首月5日到7日（1） 直接上级在取得销售员的上季度工作报告后，对照考核指标和各项考核指标计分方法，确定被考核销售员的各项定性考核指标的考评得分，填写业务单位销售人员绩效考核定性指标评分表（见附表1）。（2） 综合管理室在取得业务单位销售人员定量指标数据清单，根据销售人员实际销售完成情况，对照各项定量考核指标计分方法，确定被考核销售人员定量考核指标的考评得分，填写业务单位销售人员绩效考核计算表（见附表3）中定量考核指标的得分
