1、浅析工程项目成本管理中存在的问题浅析工程项目成本管理中存在的问题与对策随着我国加入WTO和我国市场经济体制改革的不断深入发展，建筑市场的竞争日趋激烈，企业要在激烈的市场中求得生存和发展，关键在于企业的信誉和企业实力。现代企业的经营目的是企业利润、价值以及股东权益的最大化，其目的表明了企业的实力来源于企业完成工程项目的经济效益、盈利水平和企业的社会信誉、社会知名度。而要实现这一目标，唯一途径就是建筑企业在工程施工管理过程中严格推行责任成本管理和控制。所谓工程项目责任成本管理就是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核
2、等管理活动，以达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益的目的的过程。由此可见，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。当前我国施工企业的管理水平随着社会的发展，科技的进步以及建筑市场的不断规范和完善有了新的提高，但在工程项目成本管理方面，还存在着管理粗放，制度不完善，在控制方面仍然缺少完整、科学、系统的方法和手段，往往造成成本支1出过大，效益低下的不良局面。本文针对工程项目成本管理和控制过程中存在的问题粗浅的进行分析和探讨并提出一些相应的对策。1 工程项目成本管理中存在的问题1.1没有形成系统的责权利相结合的成
3、本管理体制任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理是成本管理和控制的第一责任人,在成本管理及项目效益方面对施工企业局(处)长(总经理或董事长)负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部只是依靠处（公司）成本测算指标简单地进行项目成本管理，缺乏项目施工预算作为目标成本对项目施工过程中的成本进行控制，没有将指标控制层层分解，细化到项目的各职能部门和个人。形成了项目部各部门间由于责、权、利不清，缺乏系统的制
4、度管理和约束，只是简单的为了控制而控制,缺乏横向之间的协调和沟通。即在项目内部，技术部门只负责技术和质量，计划部门只按工程进度计价不管质量是否合格，物资部门只负责材料的采购及进场点验。这样表面上看职责分明，但技术部门为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会增大了成本；而物资部门若采购高强高价材料，即使是材料使用没有一2点浪费，成本还是降不下来。整个项目管理过程中缺乏约束和激励机制，忽视成本管理与控制的整体性、系统性和全员性，造成成本管理控而不严，管理乏力。1.2忽视工程项目质量成本的管理和控制质量成本是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损
5、失。质量成本分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类。项目成本与工程质量存在着密切的相互依存关系，工程质量控制的好坏往往也会引起成本的变化。长期以来，我国的一些施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但是在施工过程中增加了提高工程质量所付出的质量成本。尤其象有些“精品”工程和“品牌”工程，在施工过程中工费、材料费和机具的费用投入远远高出了单项工程的预算，在树立企业品牌的同时也给项目的成本增加了一定的负担，影响了经济效益；另一方面，由于
6、一些工程低价中标，加上管理中的疏漏，施工过程中难免出现偷工减料的现象，造成工程质量差，出现“豆腐渣”工程，这就加大了返修的成本和赔偿费用。这样项目经理部在片面追求经济效益而忽视质量的过程中，虽然就单项工程而言能获得一些经济效益,但项目总体质量上不去，除了增加了额外质量成3本还会影响到企业的声誉。1.3忽视工程项目工期成本的管理和控制工期成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期和延误工期往往都会引起成本的变化。施工企业往往对工期成本重视不够，对工期与
7、成本的关系很少进行深入研究，普遍出现的情况有两种，一种情况是：有时为了需要或特殊情况，不遵守建筑施工的客观规律，会盲目地赶工期抢进度，额外增加人、财、物的投入,造成工程成本的额外增加，这种现象目前尤为突出；另一种情况是，在合同工期内，由于施工管理跟不上造成工期延误，加大成本投入。1.4忽视了科学技术对成本管理的影响现在的施工技术领域，科学技术飞速发展，新技术、新工艺、新材料、新设备大量的投入和应用,很大的程度上缩小了管理队伍的规模，减少了成本的投入，加快了工程的进度，提高了工程的质量。但是，在工程项目中科技创新体制和机制不完善，科技攻关组织机构不健全，一些先进的管理经验和新技术工艺，推广慢、消
8、化吸收的过程长,得不到及时应用的因素还存在，仍然沿用老的施工管理作业方法，造成人、财、物等投入过大，影响项目的效益和盈利水平.41.5忽视了人力资源和激励制度对成本管理与控制的影响合理的人力资源配置可以充分的发挥每个劳动力的作用，提高劳动效率，降低工费成本。完善的奖励和激励制度，可以提高全员的工作积极性和成本控制的意识。目前，我国的施工企业在项目人员的配置上还不够科学和合理，往往项目的管服人员偏多，不同技术等级的工人比例不协调，工资分配制度不尽完善。另一方面，奖励措施随意性大，对于成本节约的项目或个人奖金发放不及时或不能足额发放奖金，对于成本超出的项目或个人惩罚的力度不够。形成了成本控制的好坏
9、一个样，干多干少一个样，挫伤了员工的积极性，不利于企业成本管理的长远发展。1.6合同管理对成本管理与控制的影响合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径，尤其要加强施工过程中的合同管理，抓好合同的履约和索赔。目前一些项目在合同管理上还存在着一些问题。表现在：一方面项目经理或管理人员一开始没有参与工程招投标工作，对于项目合同不熟，对现在普遍使用的FIDIC（菲迪克）合同条款的理解和应用不到位，不能很好的保护自己的权利，不善于利用索赔条款争取工程变更、索赔等工作。另一方面是项目部与外协队伍在签订的施工合同时候，责任心不强，合同起草和签订不严密，在出现问题的时候甚至要
10、通过法律手段才能解决，不但给企业的信誉造成了不好的影响，5而且也给经济带来难以避免的损失。1.7不可预见成本对成本管理的影响不可预见成本是指施工生产过程中所发生的除生产成本、工期成本、质量成本等一系列成本之外的成本，诸如施工扰民费、资金占用费、人员伤亡等安全事故损失费、政府部门的罚款等。这些往往表现在施工现场管理制度不健全；不能文明、安全、环保施工；不能妥善解决与当地政府、居民之间的关系。该项成本可发生也可不发生，应尽量控制其不发生。2 工程项目成本管理中存在问题的对策2.1建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的
11、原则进行建立。项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是项目经理部，项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、班组、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予其相应的权利，使其能够充分有效地履行职责，在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理6工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝推倭扯皮，一切有章可循
12、，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，突出成本管理的整体性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。2.2从质量成本管理上要效益对施工企业而言，产品质量要追求精益求精，但产品质量并非越高越好，而是要按照一定的质量标准生产自己的产品，超过合理水平限度时，就属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使4类质量成本（预防成本、鉴定成本、内部故障成本、外部故障成本）的综合费用达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当
13、质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进和提高，该项损失逐步减少。所以，在工程施工中要按设计要求规范和标准施工，三者必须相互交叉的作用，必须找到一个质量成本最低的交叉点。施工管理中要正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互7关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而盲目的提高施工标准，使工程全面出现质量过剩、
14、超标现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。2.3从工期成本控制上要效益加快施工进度，缩短工期，尽早的完成施工合同，取得经济效益，这是许多施工企业的共同的想法。但是不是工期缩短就可以盈利或取得经济效益呢？回答是不确定的。如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好，而是必须从技术、管理和经济等各方面综合采取措施，科学分析，来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。否则，盲目的缩短工期，加快施工进度，会增额外加更多的人力、物力和财力的支出，加大工程项目造价，提高项目成本。这就要在施工管理的过程
15、中明确工期成本管理的目标，正确处理工期与成本的关系：在保证要求工期的前提下尽量降低施工成本，在项目目标成本控制下尽量加快施工进度。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。因此，在施工中必须结合项目的具体情况和资源供给，采用先进合理的施工技术，工艺、采取各8种技术组织措施，优化配置施工生产要素，达到缩短工期又不提高成本的目的。在进度方面要充分利用现代管理技术，对施工过程进行实时控制，同时采取各种措施，调动广大职工的工作积极性和主动性，作到人尽其才，物尽其用，在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本。切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工
16、期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。2.4向基础管理要效益在建的工程项目一般直接成本占总成本的80%左右，在总成本中的基数较大，对于直接成本的管理尤为重要。所以，要加强基础管理工作，通过对直接成本和间接成本的控制，来降低工程成本。第一要确定先进的、经济合理的施工方案。要根据项目的规模、复杂程度、工艺要求、现场条件，选择先进可行、经济合理的施工方案，采用先进的施工方法，合理安排工艺流程，保证工程施工的均衡性、连续性，降低成本。第二是提高劳动生产率，项目施工中，成本的高低很大程度上取决于劳动生产率的高低。管理中要学习先进的管理理论和方法，提高技术装备水平，提高项目全员的素质，完善劳动报酬的分
17、配，制订相关的激励制度，充分调动全员的积极性，挖掘潜力，提高劳动生产率。第三要降低材料费用的支出。材料的消耗在工程成本中一9般可达60%-70%，降低材料消耗，对于降低工程成本有重要意义。要做好材料采购决策，充分运用招标采购的方式来采购物美价廉的物资材料；不断改进施工技术，合理使用新技术、新工艺、新材料，开展材料的代用和综合利用。加强材料的管理，有条件的情况下制定材料的消耗定额和相应的节奖超罚措施。第四要提高机械设备的利用率。要做好机械设备的管用养修，提高完好率，充分发挥其效能，节约机械的使用费。第五要降低间接成本。要注意控制项目上的财务费用。要按照一专多能、少而精的原则，科学合理的配备现场管
18、理人员，节约费用开支。2.5强化经济观念，树立全员经济意识工程项目成本管理涉及职能部门、班组，它不仅是项目经理的事情，而与我们每一个职工的切身利益息息相关。成本管理活动是以我们每一个人的活动来达到的，离开了我们每一个员工的参与，成本管理将难以实现，因此，树立全员参与成本管理的思想，突出成本管理的全员性是搞好成本管理的首要任务。施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，灌输成本意识，把一切为了效益，为了盈利的意识深深地刻在每个职工的脑海里，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是加强组织培训，提高10专
19、业人员的管理素质；扩大培训范围，提高全员的工作水平，这是实现成本目标的保证。2.6加强制度建设，完善成本管理办法通过调研发现，许多项目经理部成本管理办法不完善，只是简单的规章制度，至于由谁做，何时做，做到什么程度都没有提及，只是一些空洞的理论性东西，实际运作起来要么难度很大，要么无法执行，缺乏可操作性，对实际的成本管理与控制起不到多大作用。每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，突
20、出成本管理的系统性，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。2.7完善合同文本，避免法律损失施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，就容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。首先，要有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识，必要时应持证上岗；其次是要加强经济合11同管理人员的工作责任心；三是要制定相应固定的合同标准格式（最好是制式合同）。施工项目合同基本上有以下几类：委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其它协议等。各种合同条款在形成
21、之前应由工程、技术、合同、财务、成本、办公室等业务部门参与定稿，使各项条款的内涵清楚，严谨不漏，执行有力。3、结束语综上所述，施工企业成本管理不是某一部门或某一个人的工作，而是一个全过程、全方位、全员参与的综合管理的管理过程。施工企业要想在市场经济中立于不败之地，必须要以经济效益为中心，强化成本管理，严格按照成本计划，坚持“算了再干”，改变“干了再算”的习惯；要依靠群众，强化管理，全员参与，指标落实到人，做到项目总控制，班组有任务，人人有指标；要加大按效益分配的力度，在否决上动真格，不搞照顾，切实强化项目成本控制，向科技、管理要效益，这必将促进经济增长方式的转变，使施工企业的成本管理走上一个新的台阶。12
