1、他想到他是怎么最后来到奥马哈，经营一家肉类加工厂，手下管着650名工人的。查克1979年毕业于伊利诺伊大学，获商学学士学位。毕业后他进入勒那食品公司，一直干到今天。开始是在芝加哥工厂作生产计划助理，在后来的12年中，他逐级晋升高级生产计划员、生产领班、轮班工长，以及塔萨斯城工厂的经理助理。1991年，他被提升担任了现在的职务。查克和安妮喜欢奥马哈，打算在这里把他们的两个儿子抚养成人，安妮最后利用她的统计学学位在奥马哈投资公司找到了一份保险统计员的工作。查克今天早晨心情特别好，最后的生产率报告表明，奥马哈工厂超过了堪萨斯城工厂和伯明翰工厂，成为公司人均劳动生产率最高的工厂。经过10个月的经营，奥
2、马哈工厂已成为公司所属7家工厂中获利最多的工厂。昨天，查克在与上司的通话中得知，他的半年绩效奖金为23000美元，而过去，他最多只拿到过8500美元。查克决定今天要把手头的许多工作清理一下，像往常一样，他总是尽量做到当日事当日毕。除了下午3:30有一个幕僚会议以外，整天的其他时间都是空着的，因此他可以解决许多重要的问题。他打算仔细审阅最近的审计报告并签署他的意见，并仔细检查一下工厂TQM计划的进展情况。他还打算开始计划下一年度的资本设备预算，离申报截止日期还有不到两个星期了，他一直抽不出时间来做这件事。查克还有许多重要的事项记在他的“待办”日程表上；他要与工厂厂长讨论几个雇员的投诉；写一份10
3、分钟的演讲稿，准备应邀在星期五的商会会议上致辞；审查他的助手草拟的贯彻美国职业安全健康法（OSHA）的情况报告，工厂刚接受过安全检查。查克到达工厂时是5：45，他还没走到自己的办公室，就被会计总监贝斯拦住了，查克第一个反应是：她这么早在这里干什么?很快他就搞清楚了。贝斯告诉他工资协调员昨天没有交上来工资表，贝斯昨晚一直等到10点，今天早上4:30就来了，想在呈报的最后期限之前把工资表造出来。贝斯告诉查克，实在没办法按时向总部上报这个月的工资表了。查克作了个记录，打算与工厂的总会计师交换一下意见，并将情况报告他的上司公司副总裁。查克总是随时向上司报告任何问题，他从不想让自己的上司对发生的事情感到
4、突然。最后，在他的办公室里，查克注意到他的计算机在闪烁，一定是有什么新到的信息。在检查了他的电子邮件后，查克发现只有一项需要立即处理。他的助手已经草拟出下一年度工厂全部管理者和专业人员的假期时间表，它必须经查克审阅和批准。处理这件事只需10分钟，但实际上占用了查克20分钟的时间。现在首先要办的事是资本设备预算，查克在他计算机的工作表程序上，开始计算工厂需要什么设备以及每项的成本是多少。这项工作刚进行了1/3，查克便接到工厂厂长打来的电话。电话中说在夜班期间，三台主要的输送机有一台坏了，维修工修好它得花费45000美元，这些钱没有列入支出预算，而要更换这个系统大约要花费120000美元。查克知道
5、，他已经用完了本年度的资本预算，于是他在10:00安排了一个会议，与工厂厂长和工厂会计师研究这个问题。查克又回到他的工作表程序上，这时工厂运输主任突然闯入他的办公室，他在铁路货车调度计划方面遇到了困难，经过20分钟的讨论，两个人找到了解决办法。查克把这件事记下来，要找公司的运输部长谈一次，好好向他反映一下工厂的铁路货运问题，其他工厂是否也存在类似的问题?什么时候公司的铁路合同到期重新招标?看来打断查克今天日程的事情还没有完，他又接到公司总部负责法律事务的职员打来的电话，他们需要数据来为公司的一桩诉讼辩护，奥马哈工厂一位前雇员向法院起诉公司歧视他。查克把电话转接给他的人力资源部。查克的秘书又送来
6、一大叠信件要他签署。突然，查克发现10：00到了，会计师和厂长已经在他办公室的外面等候。3个人一起审查了输送机的问题并草拟了几个选择方案，准备将它们提交到下午举行的幕僚会议上讨论。现在是11：05，查克刚回到他的资本预算编制程序上，就又接到公司人力资源部部长打来的电话，对方花了半个小时向查克说明公司对即将与工会举行的谈判的策略，并征求他对与奥马哈工厂有关的问题的意见。挂上电话后，查克下楼去他的人力资源部长办公室，他们就这次谈判的策略交换了意见。查克的秘书提醒他与地区红十字运动的领导约定共进午餐的时间已经过了，查克赶紧开车前往约定地点，好在不过迟到了10分钟。下午1：45，查克返回他的办公室，工
7、厂厂长已经在那里等他。两个人仔细检查了工厂布置的调整方案，以及通道面积是否符合专为残疾雇员制订的法律要求。会议的时间持续得较长，因为中间被三个电话打断。现在是3：35，查克和工厂厂长穿过大厅来到会议室，幕僚会议通常只需要1个小时，不过，讨论劳工谈判和输送系统问题的时间拖得很长。这次会议持续了2个多小时，当查克回到他的办公室时，他觉得该回家了。他和安妮今晚要在家中招待几位社区和企业的领导人。开车回家的时间对查克来说仿佛用了1个小时而不是15分钟：他已经精疲力竭了。12个小时以前：他还焦急地盼望着一个富有成效的工作日，现在这一天过去了，查克不明白：“我完成了哪件事?”当然，他知道他干完了一些事，但
8、是本来有更多的事他想要完成的。是不是今天有点特殊?查克承认不是，每天开始时他都有着良好的打算，而回家时都不免感到有些沮丧。他整日就像置身于琐事的洪流中，中间还被不断地打断。他是不是没有做好每天的计划?他说不准。他有意使每天的日程不要排得过紧，以使他能够与人们交流，使得人们需要他时他能抽得出时间来。但是，他不明白是不是所有管理者的工作都经常被打断和忙于救火，他能有时间用于计划和防止意外事件发生吗? 思考及讨论题 1用计划、组织、领导和控制四种职能理论评价查克的活动。2用系统方法评价查克一天的活动。3查克在完成他的职责上是有效率的吗?是有效果的吗?请说明理由。4查克要成为更好的管理者应当做些什么?
9、第二章贾厂长的困惑贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行为排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。贾厂长到任不久，就发现硼有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。他终于选中一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有一个堂而皇之的因公晚
10、来借口免于受罚，工人则无借口可依。厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。碰上塞车停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。所有这些，使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。有的干部提醒他，莫轻举妄动，此禁一开，纪律松驰，不可收拾；又说别的厂还没有考勤钟，迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，第三次罚30元。我厂才扣1元，算个啥
11、？但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公，气不顺，就影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日塌，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。不过贾厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。但早退不可原谅，因为责在自己，理应生罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！”这有时等于几个月的工资啊。贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。新厂规颁布不久，发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。人事科请示怎么办，贾厂长断然说到：“照厂规扣她们半年奖金
12、，这才能令行禁止嘛。”于是处分的告示贴了出来。次日中午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：“罚了你，服气不？”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。小郭悻悻然扭头道：“有什么服不服？还不是你厂长说了算！”她一边离去一边喃喃地说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子？”贾厂长黯然。他想：“他是男的，怎么会去过女澡堂？”但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一趟女澡堂。原来这澡堂低矮狭小，破旧阴暗，一共才设有12个淋浴喷头，其中还有3个不太好使。贾厂长想，全厂194名女工，分两班也每班有近百人，淋一次浴要排多久队？下了小夜班洗完澡，到家该几点了？明早还有
13、家务活要干呢。他们对早退受生罚不服，是有道理的。看来这条厂规制定时，对这些有关情况欠调查了解了下一步怎么办？处分布告已经公布了，难道又收回不成？厂长新到任订的厂规，马上又取消或理发，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信？私下悄悄撤消对他们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不？贾厂长皱起眉头。注：选自思考题：1、贾厂长搬起石头砸自己的脚什么样的人性观和管理价值观？2、贾厂长改革了迟到扣奖金的厂规后，工人欢迎，为什么早退扣奖金却遭到工人的反对呢？遇到工人反对贾厂长应如何办呢？第二章康洁利公司的“洋”经理康洁利公司是一家中外合资的高科技专业涂料生产企业，总投资594万美元，其中固定资产324万美
14、元，中方占有60%的股份，外方占有40%的股份，生产多彩花纹涂料等11大系列高档涂料产品。这些高档产品不含苯、铅和硝基等有害物质，无毒无味，在中国有广阔的潜在市场。开业在即，谁出任公司总经理呢?外方认为，康洁利公司引进的先进技术、设备和原材料均来自美国，中国人没有能力进行管理，要使公司迅速发展壮大，必须由美国人来管理这个高新技术企业。中方也认为，由美国人来管理，可以学习借鉴国外企业管理方法和经验，有利于消化吸收引进技术和提高工作效率。因此，董事会形成决议：从美国聘请米勒先生任总经理，中方推荐两名副总经理参与管理。米勒先生年近花甲，但身心爽健，充满自信，有18年管理涂料生产企业的经验，自称“血管
15、里流淌的都是涂料”，对振兴康洁利公司胸有成竹。公司员工也都为有这样一位洋经理而庆幸，想憋足劲大干一场，好好地大赚一笔钱。谁料事与愿违。公司开业9个月不但没有赚到1分钱，反而亏损70多万美元。当一年的签证到期时，米勒先生被公司的董事会正式辞退了。1994年3月26日，米勒先生失望地返美。来自太平洋彼岸的洋经理被“炒鱿鱼”的消息在康洁利公司内外引起了强烈的反响，这位曾经在日本、荷兰主持建立并成功管理过涂料工厂的洋经理何以在中国败走麦城呢，这自然成了议论的焦点。多数人认为，米勒先生是个好人，工作认真，技术管理上是内行，对搞好康洁利公司怀有良好的愿望，同时，在吸收和消化先进技术方面做了许多工作。他失败
16、的主要原因是不了解中国的实际情况，完全照搬他过去惯用的企业管理模式，对中国的许多东西不能接受，在经营管理方面缺乏应有的弹性和适应性。中方管理人员曾建议根据中国国情，参照我国有关三资企业现成的成功管理模式，结合国外先进的管理经验，制定一套切实可行的管理制度并严格监督执行。对此，米勒先生不以为然。他的想法是“要让康洁利公司变成一个纯美国式的企业”。他对计划不信任，甚至忧虑，以致对正常的工作计划都持抵触态度，害怕别人会用计划经济的一套做法去干预他的管理工作。米勒先生煞费苦心地完全按照美国的模式设置了公司的组织结构并建立了一整套规章制度，但最终还是使一个生产高新技术产品且有相当实力的企业缺乏活力，在起
17、跑线上就停滞不前，陷入十分被动的局面。也有人认为，米勒先生到任后学会的第一个中文词就是“关系”，而他最终还是因搞不好关系而离华返美。对于中国的市场，特别是中国“别具一格”的市场情况和推销方式，米勒先生也不甚了解。他将所有有关市场营销的事情都交给一位中方副总经理，但他和那位副总经理的关系并没有“铁”到使副总经理为他拼命去干的程度。在管理体制上，米勒先生试图建立一套分层管理制度：总经理只管两个副总经理，下面再一层管一层。但他不知道，这套制度在中国，如果没有上下级间的心灵沟通与相互间的了解和信任，会出现什么样的状况和局面。最后的结果是，造成管理混乱，人心涣散，员工普遍缺乏主动性，工作效率大大降低。米
18、勒先生还强调，我是总经理，我和你们不一样，你们要听我的。他甚至要求，工作进入正轨后，除副总经理外的其他员工不得进入总经理的办公室。米勒先生不知道，聪明的中国企业负责人在职工面前总是强调和大家一样，以求得职工的认同。米勒先生走时扔下一句话：“如果这个企业出现奇迹的话，肯定是上帝帮忙的结果。然而，上帝并未伸出援助之手，奇迹却出现了。康洁利公司在米勒先生走后，中方合资厂家选派了一位懂经营管理、富有开拓精神的年轻副厂长刘思才任总经理，并随之组成了平均年龄只有33岁的领导班子。新班子迅速制定了新的规章制度，调整了机构，调动了全体员工的积极性。在销售方面，基于这样一个现实：自己的产品虽好，但尚未被人认识，
19、因而采取了多种促销手段，并确定在1994年零利润的状态下，主动向消费者让利销售，使企业进入了良性循环。1994年5月，康洁利首先盈利3万元，宣告扭亏为盈。注：选自王凤彬，朱克强。管理学教学案例精选。上海：复旦大学出版社，1998第41页至第43页。问题：1. 运用管理的有关原理分析康洁利公司起落的原因。2. 试总结米勒先生的管理思想及管理哲学。3. 从本案例中你得到了什么启示?第三章宝利大酒店 宝利大酒店是一家四星级酒店。随着我国经济的飞速发展，作为区域政治、经济、文化 以及科技中心，宝利大酒店所在城市举办的各类科技文化交流活动越来越多，规模越来越大，各类商务活动更是频繁，这给了酒店业充分发展
20、的机遇，宝利大酒店便是如此。 宝利大酒店由市供电局和东城区政府共同投资创办。酒店总经理陆帆，50多岁，从供电局综合业务部部长职位调任酒店总经理。供电局综合业务部主要负责电力成套设备采购、技术改造项目管理。陆帆具有很强的业务能力，照他部下的话说，电力成套设备方面的问题，无论是质量、性能还是规格，很少有陆帆不清楚的，遇到把不准、拿不住的问题交给陆帆就行了。 担任酒店总经理以后，陆帆平均每天工作10小时以上，他为自己规定了三条“任务”：第一，抓紧时间学习酒店业务知识；第二，抓紧招聘各类业务人才；第三，抓内部综合计划的制定、落实和考核。酒店经营在陆总的领导下轰轰烈烈地开展了起来。在短短的半年中，宝利大
21、酒店更换或配备了客房总监、财务总监、商务部总经理、工程部总经理等岗位人选，一线服务人员，如大堂接待、客房服务、柜台售货员等，必须参加业务培训。 2003年12月中旬，陆帆主持召开了一次特别经营工作会议，会议主题是分析检讨全年工作并酝酿下年度发展计划。 陆帆首先发言，他扼要地总结了2003年的工作，认为酒店的经营业绩虽然不错，但管理方面的问题也十分尖锐，特别是随着我国假日经济的逐步兴旺，宝利大酒店未能表现出令人满意的快速反应，假日期间服务跟不上。“服务质量全线下滑”，陆帆说道，“早餐出现客人排队，房间打扫不及时，尤其是房间常备用品经常出现短缺，客人寄存物品管理混乱，前台结账速度缓慢，甚至因错账导
22、致纠纷。”陆帆强调说：“这些情况是绝对不能容忍的。不仅节假日不能容忍，平时也不能容忍！ 客房部总监鲁素对上述情况首先作了检讨，随后又做了相应的解释和分析。她说：“假日期闻服务质量下滑有我们自身管理的原因，但对市场估计不足也是一个原因。比如客房用品更换不及时，原因是那些天没有存货可换。因此，我认为改善计划、完善供应也是解决问题所不可缺少的。 事情涉及本部门工作，采购部经理顾骏不能不说话了。“我们的采购活动都是按计划执行的，若要超计划采购，我们不仅没这个权，而且也做不到，最起码财务部老蒋那里就不可能付款嘛。”顾骏接着说道：“鲁总你说的供应不上的那段时间，我们的供应可是按计划百分之百地完成的。 看到
23、顾骏似乎有推卸责任的意思，陆帆微感不快。他说道：“计划是死的，人是活的，市场情况放在那儿，你就不能主动灵活点儿?白跟我那么多年!在供电局就是陆帆部下的顾骏不仅困惑而且委屈，想了一下他说道：“陆总，以前我们的采购可都是按计划走的呀，要说灵活也首先是计划要灵活，而计划哎，说起来我也是老业务了，现在还真看不懂这节日旅游市场。陆帆说：“看不懂就学习啊，我不也一样，这有什么好说的。 由于涉及计划工作问题，财务总监蒋培说道：“我认为我们的计划工作真的应该好好总结和提高。现在的计划也就是估摸个数，然后按时间分解下去，这样搞出来的东西，比如全面预算，真的意义不大。 “的确是这样。总经理助理肖永平立即说道：“以
24、前我们酒店的客户无非是旅游团、会议预定、散户这三大类，把握起来问题不大，预算也比较好办，现在真的挺难下手。”“就是，”蒋培随即补充，“财务部工作实在是太紧张，我们95的人每周都有34天要加班，人手少，工作多，但只能拿平均奖，这些问题也应该有个说法。 蒋培一说此事，工程部经理秦强立即表明同样的观点。一时大家又就各单位员工的奖金等级和计算办法争论开了，而让陆帆更感头痛的是，在硬件条件、人员配备、工资待遇等问题上，客房部、商场部、餐饮部又各自表白自己应是酒店优先倾斜的对象，这几个部门都认为本部门对酒店的贡献最大，应得到优先支持。 “你们讲的我都知道。陆帆接过话头说，“现在的问题是，据我所知，我市已有
25、6家三星级宾馆将升至四星级，另外还有4家五星级标准的饭店已经或即将上马建设，竞争残酷啊!现在无论如何我们必须咬紧牙关，不许谈不利于团结的话，我们的每一项业务都是重点，不可偏颇。这次会议我们提出了一些问题，也澄清了一些问题，下一步我们要狠抓责任落实和内部控制，各部门都必须尽心尽责把本职工作做好!讨论题：1宝利大酒店制定明年发展计划的前提条件是什么?2宝利大酒店目前存在哪些问题需要解决?3宝利大酒店明年的发展目标应该如何确定?第四章三株的没落 三株集团的总裁吴炳新最初以200元起家，原始积累从生产豆芽开始，承包过糕点厂和商店。1 994年，他创办山东三株实业有限公司，当年销售额达125亿元，次年猛
26、增23亿元，1 996年更是达到惊人的80亿元。这三年称得上是三株的黄金时代。然而就在这一年，三株公司盲目地实行多样化扩展战略，向医疗电子、精细化工、生物工程、材料工程、物理电子及化妆品等6个行业渗透。为了建立“中药帝国，三株在全国范围内开始了大规模的收购行动。1996年，北京三株公司在不到半年的时间里就收购了1 7家国有药材公司，整体收购了吉林柳和药厂，买下了另外1 6家企业51的股权，耗资近3亿元人民币。收购疆域北起黑龙江、内蒙古，南至江西、河南，西通新疆，而且，还打算再收购20家。 但是，好景不长，1997年三株公司迅速崩溃，其原因是多方面的。其导火线是1996年的“常德事件，法庭判决结
27、果几经反复，官司打得旷日持久，传遍神州。由于缺乏危机决策能力，对突发事件没能及时处理，企业形象受到严重破坏，由此导致了三株销量的急剧下降。其次是，公司战线拉得太长，产品多元化经营分散了公司的宝贵资源。还有产业兼并让三株背上了个大包袱。 一系列的决策失误使三株陷入了困境。事实上，在企业经营中可谓“一着不慎，满盘皆输”。一个错误的决策可能使如日中天的企业陷入被动，濒临危境。人们耳熟能详的“巨人倒下、“飞龙断翅、“太阳神陨落等都与其高层管理人员的决策不当分不开？沈阳飞龙总裁姜伟失败后闭门思过，反省出20大失误，前3条即为“决策的浪漫化、“决策的模糊性、“决策的急躁化。美国兰德公司顾问马里奥曾说：“世
28、界上每1 000家倒闭的大企业中，85是因为企业管理者决策不慎造成的。由于决策失误造成的损失更是严重：世界银行估计，中国在“七五”到五期间，投资决策失误率在30左右，资金浪费及经济损失大约在4 000亿5 000亿元。国家审计署审计数据表明，2002年1月到11月，全国共查出违法违规问题金额超过2 000亿元，其中决策失误造成国有资产损失严重，仅由于违规担保、投资、借款等，给国家造成损失就达72.3亿元。讨论题1三株的衰败是因为决策失误吗?还有其他原因吗?2为什么我国企业总是有很多的非理性决策?其深层次的原因是什么?3你认为怎么才能够做到理性地作出正确的决策?第五章王教授的建议H市宇宙冰箱厂近
29、几年来有了很大的发展，该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在前几年 冰箱热的风潮中，他已预见到今后几年中冰箱热会渐渐降温，变 畅销为滞销，于是命该厂新产品开发部着手研制新产品，以保证企业能够长盛不衰，果然，近来冰箱市场急转直下，各大商场冰箱都存在着不同程度的积压。好在宇宙厂早已有所准备，立即将新研制生产出的小型冰柜投入市场，这种冰柜物美价廉且很实用，一问世便立即受到广大消费者的欢迎，宇宙厂不仅保住了原有的市场，而且又开拓了一些新市场。但是，近几个月来，该厂产品销售出现了一些问题，用户接二连三地退货，要求赔偿，影响了该厂产品的声誉。究其原因，原来问题主要出在生产上，主管生产的副厂长李英是
30、半年前从H市二轻局调来的。她今年42岁，是个工作勤恳、兢兢业业的女同志，工作认真负责，口才好，有一定的社交能力，但对冰箱生产技术不太了解，组织生产能力欠缺，该厂生产常因所需零部件供应不上而停产，加之质量检验没有严格把关，尤其是外协件的质量常常不能保证，故产品接连出现问题，影响了宇宙厂的销售收入，原来较好的产品形象也有一定程度的破坏，这种状况如不及时改变，该厂几年来的努力也许会付诸东流。周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部，和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要撤，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系。（因为该厂隶属于市二轻局主管）不撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业很可能会出现亏损局面。周厂长想来想去不知如何是好，于是就去找该厂的咨询顾问某大学王教授商量，王教授听罢周厂长的诉说，思付一阵，对周厂长说:你何不如此如此呢周厂长听完，喜上眉梢，连声说:好办法、好办法，于是便按王教授
