1、 考核配套制度不完善，考核结果运用程度低等。如何完善规范年度考核的制度方法，全面准确评价干部并在干部选拔任用中综合运用考核结果是目前亟待研究的问题。教育部关于进一步加强直属高等学校领导班子建设的若干意见明确提出要完善综合考核评价办法，实行平时考核与定期考核相结合，定性考核与定量考核相结合，加强经常性考核；同时要把考核结果作为干部选拔任用的重要依据，并与干部培养教育、管理监督、激励约束、收入分配等结合起来，这也是高校中层干部年度考核工作的改进和完善方向。一、高校中层干部年度考核工作现状（一）高校现行中层干部年度考核体系及方法目前，我国高校中层干部年度考核评价指标体系按照科学性、合理性、完整性、可
2、操作性等原则，基本都建立了适合学校实际的评价指标。针对总结述职、民主测评、民意调查、个别谈话、综合评价等考核项目内容，根据学校及民意要求等，设立相应的指标权重系数。但总体上，都是将“德、能、勤、绩、廉”作为五个一级考核与评价指标，然后将每个一级指标分别细化为多个二级指标、三级指标及观测点。建立各级指标的重要性排序，利用数学方法分析各级指标权重，形成完整的、合理的、可操作的考核体系。考核结果大多分为：优秀、称职、基本称职、不称职四个等级。（二）现行高校中层领导干部考核体系现状分析为了准确分析高校中层干部年度考核体系现状，某大学开展了高校中层领导干部考核评价指标体系研究的问卷调查。调查选取的高校教
3、职工约3000 人，全校17个二级学院，19个机关部处，5个直属单位，4个附属单位。中层干部共257人，其中正处级干部88人，副处级干部 169 人，该校对中层干部的年度考核即使用现行普遍的考核指标体系和方法。发放问卷150份，收回问卷136份，收回率为90.67%，其中有效问卷124 份，有效率为91.18%。问卷发放对象为校领导、处级干部、专业教师、其他人员等。调查数据显示：87.1%的被调查者认为学校中层干部考核评价工作“很有必要”或“较有必要”，94.4%的被调查者“非常支持”或“支持”评价工作的开展。但仅4%的被调查者对学校中层干部考核评价工作的现状“非常满意”， 54.8%的被调查
4、者认为“满意”。而对年度考核评价工作表示“一般”、“不满意”和“非常不满意”分别占 36.3%、3.2%和 1.6%，三项之和为41.1%。仅有0.8%的被调查者认为考核评价结果“非常准确”，有19.5%和 50.4%的被调查者认为评价结果“准确”、“比较准确”，对评价结果表示“有一定误差”和“有很大误差”的占 22.8%和1.6%，两项之和为24.4%；认为考核评价“非常有效果”的只占被调查者的1.6%，认为“有效果”的占30.1%，而认为“几乎没有效果”或者“完全没有效果”的占13.8%。同时，调查显示学校中层干部年度考核评价工作存在的问题，认为“考核流于形式”的占 88.24%，认为“考
5、核评价指标不合理”的占 54.9%，认为“考核手段比较落后”的占 54.9%。二、高校中层干部年度考核工作存在的问题及原因分析通过以上调查可以看出，高校绝大部分教职员工对学校中层干部年度考核评价工作都认为很重要且很必要。同时，也可看出，教职员工对学校干部考核评价工作现状满意度不高，对考核评价结果的客观性和评价效果的认可度也不高。总体来说，目前高校中层干部年度考核工作存在的主要问题包括：在考核评价主体方面存在评价主体组成不合理等问题；在考核指标及标准方面存在评判内容指标单一、内容权重分配不合理等问题；在考核方法方面存在考核时间、考核程序不科学等问题；在考核结果运用方面存在结果反馈不及时和缺乏刚性
6、运用等问题。分析以上存在的主要问题，产生问题的原因主要有以下几个方面。（一）考核指标体系不够完善，考核方法落后高校中层干部的考核，必须有一套行之有效的指标体系来进行衡量，这个指标体系必须是定性与定量、可靠性与可能性、理论性与操作性相结合。现行的指标体系，基本都是按“德、能、勤、绩、廉”五个方面作为考核的一级指标，进而设定二级考核内容。指标抽象、笼统、难以量化，指标权重的确定也具有很大的随意性。由于高校中层干部多为“双肩挑”的特殊性，很多中层干部既做管理，又搞学术。“双肩挑”的中层干部，由于个人精力所限，在管理工作和学术工作间必有取舍侧重，所以仅考核中层干部工作的一个方面，或用同一套考核指标体系
7、考核不同性质的两项工作内容，都是不全面的。“一刀切”的考核方法，会使考核结果失真，有失公平公正。（二）考核指标难以量化教学科研人员，基本具有相似的工作属性，所以可以用相近指标体系进行横向考核评价，且工作量和科研成果易于量化和比对。但由于管理工作的特点和属性，对“德、能、勤、绩、廉”几方面评价指标，很难用同一把尺子去衡量不同管理岗位的人员，同时，干部的工作有的可以量化，有的则难以量化，存在着一定的模糊性。虽然人们心中的衡量标准有一定的分布规律，而且模糊事物本身也客观存在着相对标准，但这些难以量化和确定的工作内容和业绩，多少有一定主观性，而且由于缺少数据性的成果，评价主体的主观偏差和失误在所难免，
8、也不能排除个别评价对象恶意差评的可能性。（三）考核评价主体不够全面严谨一方面，评价主体对中层干部缺乏了解。部分评价主体对中层干部的工作能力和业绩缺乏足够了解，工作中也无太多接触，评价完全依靠中层干部的个人述职和总结，评价结果不一定能充分反映全部真实情况。另一方面，评价主体本身缺乏广泛性，中层干部是学校管理工作的中坚力量，是学校领导和广大教职员工之间的纽带。现行考核机制的评价主体多为本单位教职员工，而服务对象、条线部门等考虑较少，评价主体单一，相应的评价结果也相对片面。另外，评价主体的参与态度也不够严谨，不少测评主体认为考核工作只是走过场，测评打分凭感觉、看心情，有的单位民主测评安排的场地狭小，
9、也不利于匿名评价。（四）反馈制度与激励机制不健全考核是手段而非目的，考核的目的是通过运用考核结果，更好地教育和管理干部，更好地激励干部发挥作用。考核反馈是考核工作最重要一环，然而目前的考核工作重民主测评、轻反馈整改的问题较为突出。很多学校在考核方法、考核指标上下了很多功夫，却轻视了考核结果运用的反馈环节，结果造成考核工作纸上谈兵、流于形式。同时，由于反馈不及时不全面，有的干部对自身问题认识不足或者干脆不认同考核结果。此外，多数高校针对中层干部考核后的激励奖惩机制不健全，考核结果并没有真正应用于干部的选拔任用、职级晋升、绩效津贴等，由此导致中层干部不重视考核工作，也使得考核工作的权威性大打折扣。
10、三、有关对策措施建立科学、公正、公开的中层干部年度考核评价体系势在必行。为了改进和完善中层干部年度考核方法，一方面需在中层干部年度考核中逐步将定性指标转化为定量指标，另一方面需扩大测评范围，增加服务对象、工作条线、上下级之间等全方位测评，并区别不同测评者的加权系数。特别是要完善考核反馈制度和考核结果运用机制，强化考核的严肃性和权威性。（一）注重平时考核积累全面、客观、公正地评价干部是一项非常系统、繁杂的工作。目前，无论是考核实施者还是考核的对象，在考核工作中普遍存在重结果、轻过程的情况，即不注重考察干部平时的表现，不注重干部平时业务工作的业绩和付出。而干部的考核是一个长期考察与各类短期考核相结
11、合的过程，所以要运用经常性的考核方式，把握干部的动态全过程，注重平时考核的积累，才能保证最终考核的真实性和准确性。一方面要加强平时考核的力度，通过平时的个别谈话、专项调查、领导班子民主生活会等方式，多种形式和渠道了解干部日常的工作情况、思想政治素质、组织领导能力、工作作风与实效、廉洁自律等现实表现，综合分析，完善干部考核的基础资料。另一方面，要注重平时考核中量的积累。要在考核的结果中给干部表现情况定性，必须先在考核过程中给干部的工作实绩定量。这是一项繁琐，却能反映干部综合素质的工作。比如，可以记录干部一年中学习的情况；检查干部完成重点工作和解决重大问题的件数；检查干部深入基层，将时间和精力用于
12、党政管理工作的情况；检查干部年度工作目标完成率等，这些细小的定量观测点，反映了干部“德、能、勤、绩、廉”各方面的基本表现，为最终考核提供有力的数据支撑和基础材料。（二）按照职能划分实行条块考核所谓条块，行政管理中解释为既按照行政职能又按照归属地来进行划分管理的方式，将“条块”概念引入高校的考核制度，按照中层干部所在单位的职能和归属部门划分为多个条块后，由分管校领导及学校组织部门负责，进行考核评价。对于中层副职干部，各相关部门正职集中进行评价考核后，分为学院和机关（直属单位）两块，学院块分为：学工条线、教学（实验教学）条线、科研、学科、研究生及其它条线，由分管校领导负责进行考核评价；机关（直属单
13、位）块分为：党群、行政、直属条线，党群和行政块由机关党委负责组织，直属单位块由组织部门负责组织。这样的“条块考核”有利于保证考核指标评价的针对性和考核内容的科学合理性，避免了“一刀切”，也保证了考核结果的公平公正。（三）实行360全方位考核360考核方式是全方位、多角度进行的较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。这种方法注重考察不同层级、不同职能部门的与考核对象工作关系密切的对象对被考核者的认同度。在中层干部根据年度工作计划和目标，在本单位进行工作总结述职，以无记名投票方式进行教职员工的民主测评后，按照中层正职干部和中层副职干部分为两块，每块又分为学院和机关（直属单位）两组进行。
14、中层正职（包括副处级单位的正职）主要依据群体考核、民主测评、领导评价等三方面情况进行考核评分；中层副职主要依据群体考核、民主测评、领导评价、条块考核等四方面情况进行考核评分。其考核方式和权重如下（采用百分制）：1. 对于中层正职干部，分学院、机关（直属单位）两块进行。学院组：其年度考核的得分为：p群体考核分50%+民主测评分30%+领导评价分20%。机关（直属单位）组：20%+领导评价分30%。2. 对于中层副职干部，分学院、机关（直属单位）两块进行。p群体考核得分20%+民主测评得分30%+领导评价得分30%+条块考核得分20%+领导评价得分可以看出，考核评分采取正副职分开的方式，且正副职、
15、学院、机关（直属单位）考核的侧重方面和相应权重各有不同。正副职分开考核，明确了正副职之间的责、权、利，有针对性的进行评价；对于中层副职，引入条块考核，更加细化的按照职能和归属部门进行评价；同时学院组和机关组又按照服务对象的不同设置了不同权重，使得评价体系更加科学合理。（四）完善考核结果反馈考核是组织和干部定期沟通的良好机会，考核工作中，重要的沟通环节便是反馈，所以，在完成干部考核工作的基础上，要建立健全考核结果的反馈制度。针对考核中出现的问题，通过适当的形式和渠道，或口头或书面、或直接或间接的反馈给考核对象，使其对自身存在的问题能够充分认识并认同，改正不足，扬长避短。可以采用一些常用的反馈方式
16、，比如集体讲评式。召开考核反馈大会，将反馈的内容在全体被考核的干部中进行讲评，使大家了解整体情况，对于个别不好的情况引以为戒；民主生活会，采用民主生活会的方法进行反馈，以一个班子为单位进行，提出整改要求；个别约谈，每个干部都由考核机关单独进行个别谈话反馈，可以针对不同岗位、不同干部的具体情况，采取灵活的谈话方式进行。特别是需要诫勉谈话的对象。同时，要抓好反馈后整改措施的落实。反馈只有与考核结果的应用有机结合起来，才能收到事半功倍的效果。考核意见反馈后，相关部门必须加强跟踪监督，督查整改情况和效果。（五）对考核结果动真碰硬考核的目的是为了将考核结果充分运用。对于工作业绩突出、肯于奉献、认真负责的
17、干部要给予充分的肯定和激励；同样，对于不合格、不称职的干部要坚决进行批评教育，甚至降职免职，要形成能上能下、奖惩分明的良性用人机制。从干部调整的原因看，因犯错误而下的多因政绩平庸者下的少；级别低的下得多；级别高的下得少；经过组织调整下的多，自动辞职下的少；调整后保级保待遇的多，降级免职的少；因为年度考核的问题而下的就更少。关于干部年度考核结果的运用，大多高校有相应规定，比如连续三年被评价为优秀的如何奖励，连续两年被评价为基本称职的如何惩罚，被评价为不称职的又如何处理，等等。但最根本的是，学校是否能够真正将考核结果严格落实到干部选拔任用、激励约束、免职降职等工作中，否则流于口头上、书面上，考核结构就只是“纸老虎”、“稻草人”。（六）考核结果与经济待遇挂钩正确运用经济杠杆，将考核结果一定程度上体现在经济待遇上，这也是重视考核结果运用，激励干部认真履责的有效方式。多数高校现行绩效奖励制度，在对二级单位进行综合考核的基础上给予单位整体绩效奖励。要把干部本人的考核情况与所在单位的绩效奖励有机结合起来，各单位评价等次不同，各级干部得到的绩效奖励不同；同一单位内，干部评价等次不同，其得到的绩效奖励也应不同。通过考核物质奖励的形式，奖优罚劣、避免“大锅饭”。
