1、4-11与本部门的其他人员相比，您对目前的工资差距满意吗？4-12与您在自动化/冶金行业处于同样岗位的其他人相比，您对目前的收入水平满意吗？4-13与您的实际付出相比，您对目前收入满意吗？,其根源是没有科学的考核体系作为激励分配的依据，员工认为实际工作努力程度对分配结果没有多少影响，最终导致激励起不到应有的作用,4-18下面是有关公司薪酬福利现状的一些看法，请在与您观点一致的判断前打勾。（多重选择）,4-20您认为工作努力一点/松懈一点对奖金会有影响吗？,4-22您认为目前公司激励的作用怎样？,71.07%,48.57%,39.64%,38.93%,33.21%,17.50%,10.00%,薪
2、资与工作业绩、对公司贡献的大小、考核未真正联系起来,一些业务部门收入常常低于职能部门，影响业务部门工作积极性,职能部门的薪资奖励与其工作结果缺乏联系，导致职能部门服务意识薄弱,部门内部，工资与个人行政级别挂钩，导致同岗不同酬现象存在,部门之间，工资与所在部门直接相关，导致同级不同酬现象存在,大锅饭，平均主义,公司薪资纵向差距小,另一个严重的问题是人才流失严重。“有用人才留不住”、“又没有淘汰机制”、“干部能上不能下”导致公司技术竞争力正在逐渐丧失,高级人才的引进：,流出人员主要是：,流入人员主要是：,难易少多有培养前途的青年员工有才干的人业务骨干不安心工作者本科应届毕业生有背景的人硕士博士毕业
3、生有专业特长的人才,4-34您所在部门近年人员流入、流出基本状况怎样？（多重选择）,4-30您认为公司人力资源方面用人制度的最大问题是什么？（限选一项）,4.55%,8.71%,68.97%,9.20%,68.18%,30.30%,人才流失问题也反映在人员年龄结构老化和高学历高职称人才的逐年递减上,48%,28%,13%,11%,25到30岁65人,25岁以下57人,全体在册员工年龄构成分析,61人,66人,63人,大专,201人,214人,218人,大学,38人,40人,52人,硕士,6人,7人,6人,博士,学历,97人,105人,116人,中级,116人,121人,137人,高级,16人,
4、20人,25人,教授级,职称,2002年,2001年,2000年,0,50,100,150,200,250,2000年,2001年,2002年,教授级,高级,中级,博士,硕士,大学,大专,最近三 员工学历、职称变化趋势分析,有将近一半（48%）的人员年龄超过40岁,上述问题说明：人力资源管理尚处在初级阶段，为实现其战略目标，急需建立一套科学、完善的人力资源管理体系,识人,选人,留人,育人,用人,人力资源管理模型,完善的人力资源管理体系 识人为基础的工作分析系统 选人为先导的招聘选拔系统 用人为核心配置和使用系统 育人为动力的培训开发系统 留人为目的考核与薪酬系统,人力资源管理工作要真正为公司的
5、战略和组织目标服务，因此金自天正必须尽快建立起适合本企业发展的人力资源管理体系,问题剖析,初步建议,人力资源规划,主要问题呈现,工作分析,招聘,考核,薪酬,培训,职业生涯规划,根源探究,导读,人力资源规划是人力资源管理的目标制定过程，是整个人力资源管理体系的根本，没有规划的管理体系是盲目的管理体系,人力资源计划过程,制定行动方案 岗位分析 招聘 考核 薪酬与其他激励 培训与职业规划,分析问题 公司需求 外部因素 供给分析,预测需求 雇员数量 雇员结构 组织和工作设计 供给和需求,人力资源规划是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任
6、务和满足这些要求而提供人力资源的过程 组织跟着战略走，组织设计为战略目标服务 人力资源体系为发展战略和组织目标服务 人力资源规划是整个人力资源管理体系的根本,缺乏人力资源规划这样关键性的基本职能从各个方面影响了公司人力资源管理的效果,人力资源规划引导各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活动等于没有管理,问题剖析,初步建议,人力资源规划,主要问题呈现,工作分析,招聘,考核,薪酬,培训,职业生涯规划,根源探究,导读,工作分析是人力资源管理的核心层功能,使招聘工作有据可依，规范运作 使工作分配更具科学性、系统性确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动
7、与指派为制定考核程序及方法提供依据为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据,工作分析的目的和意义：,但人力资源部目前主要只是从事一些事务性工作，工作分析职能缺失,工作分析,薪酬与激励,培训与发展,考核,招聘,人力资源战略与规划,人事政策及法规,企业文化,劳动关系,人力资源管理基本功能模块,金自天正现状,人力资源战略规划,企业文化,招聘,薪酬与激励,考核,人事政策与法规,劳动关系,工作分析,培训与发展,核心层功能（缺失）,职能层功能（工作分析职能的缺失导致招聘、考核和其他职能缺乏基础和依据）,战略层功能,事务层功能,工作分析职能缺失是导
8、致“因人设岗”和“人浮于事”现象的直接原因,工作,岗位,人员,合理的岗位设置和人员安排,不当的岗位设置和人员安排,进行工作分析，科学设定岗位,根据岗位要求选用人才,人浮于事岗位设置不能适应工作的需要在很大程度上造成了“人浮于事“的现象,因人设岗没有充分的工作分析依据可能造成如下几种情况：1、一些重要的能力很强的人员，岗位跟着人走；2、一些被淘汰下来的人，为了安置他们设立岗位；3、人员胡乱安置；,问题剖析,初步建议,人力资源规划,主要问题呈现,工作分析,招聘,考核,薪酬,培训,职业生涯规划,根源探究,导读,招聘是合格人才的最初来源。招聘体系建立的目标是建立能进能出，能上能下的人才流动机制,能出,
9、招聘选拔,考核,能上,能下,人才系统,能进,外部环境：大学、人才市场等,员工普遍认为内部招聘和人员的任命不够客观，主要是依靠领导的主观印象,按职务高低由下向上填充,凭借能力上岗,取决于自己上级领导的大力推荐,取决于与该岗位上级的关系,取决于个人关系背景,取决于领导的主观决定,14.98%,17.07%,17.42%,21.95%,25.44%,45.64%,4-5您认为以前公司内部招聘和任用的方式是什么？,分析：员工普遍认为人员的内部招聘和任命主要是依靠给领导的印象及和领导的关系，而不是依靠真实能力。,但由于缺乏对岗位素质和岗位职责的客观要求，所以目前 招聘工作缺乏客观性,12%,60%,28
10、%,非常缺乏,有点缺乏,比较客观,15.44%,35.52%,37.84%,39.38%,50.19%,招聘人不太客观,缺乏规范的招聘工作流程,受外界干扰太多,缺乏客观的岗位职责阐述,缺乏与岗位匹配的素质要求,4-6您是如何评价以前公司招聘工作开展的客观性？,4-7如果您认为公司招聘工作缺乏一些客观性，其原因主要是什么？（多重选择）,分析：员工普遍认为公司以前招聘工作不够客观，其主要原因是缺乏与岗位匹配的素质要求和缺乏客观的岗位职责阐述。,其更深层次的原因在于人力资源规划和工作分析职能的缺失,甄选,笔试,体验（含背景调查）,应聘者申请,招聘计划,计划审批,招聘宣传,初次面试,预审、发面试通知,
11、安排,试用,正式录用,评估,招募,选拔,录用,评估,人力资源规划不够系统科学，没有工作分析，导致招聘工作缺乏基础，并致使招聘工作缺乏客观性。科学的招聘工作应该由一套规范的流程构成，必须按照公司的经营目标与业务要求，在人力资源规划的指导下，根据职务说明书进行。,人力规划,工作分析,招聘不到所需要的人才，将导致将来竞争力的减弱,冶金自动化专业人才培养所需要的周期较长,市场竞争实质是人才竞争,发展战略的实现需要合理的人才储备,招聘不到所需要的人才,缺乏人才储备和人才梯队,现有人员面临退休和流失，后续人才不足，未来的人才前景堪忧,作为一家高科技的上市公司应当更注重人才储备和培养,竞争对手采取人才储备战
12、略，进行人才争夺,、业务运作方式上以工程承包为主，大到事业部、小到项目组更多的是关注短期利益，对长期的人才培养重视不足，后续人才的匮乏将不利于公司未来的可持续发展,员工认为，公司目前最急需的是技术和产品研发人才、经营管理人才,41.55%,71.96%,46.96%,36.82%,57.77%,4-32您认为金自天正现在最急需什么类型的人才？（限选三项）,问题剖析,初步建议,人力资源规划,主要问题呈现,工作分析,招聘,考核,薪酬,培训,职业生涯规划,根源探究,导读,目前并没有真正意义上的考核，考核主体性质单一，主观性较强，没有量化指标，导致缺乏有效约束和激励,没有精确的量化考核指标，就不能根据
13、这个结果拉开薪酬，形成“大锅饭”无法对绩效优异者提供更多的机会，也无法鞭策不合格的员工，长此下去，员工的敬业精神将弱化，形成不良的组织气氛无法通过考核建立起组织目标和个人发展目标之间的有机联系,考核过程过于简单，年底每人写一份工作总结或述职报告，然后领导评议考核期限过长，基本上每年一次，无法经常性跟踪员工的绩效表现考核主体性质单一，主要依靠领导评议，没有下级和周边同级考核考核没有量化指标，主观性强，很多时候凭印象或关系打分，不能全面、真实地衡量考评者的业绩、能力和态度,现有考核方式存在的问题,导致结果,虽然 多数人员都已经充分认识到考核的重要性,4-24 您认为绩效考核是否重要？,4-29 您
14、认为有必要加强考核，引入竞争机制吗？,但是由于缺乏对个人的考核及考核执行不够客观，因此目前的考核没有收到理想的效果,24,12%,50%,38%,很主观,不太客观,较为客观,18%,15%,67%,较大,较小,基本没有,在被问及“公司对您个人有考核吗”时，有25.78%的员工认为没有考核在被问及“如何评价公司考核的客观性”时，有62%的员工认为很主观和不太客观在被问及“考核对工作有改善促进作用吗”时，有67%的员工认为基本没有,4-25公司对您个人有考核吗？,4-26您是如何评价公司目前考核的客观性？,4-28现有考核对您的工作有改善、促进作用吗？,74.22%,25.78%,0.00%,20
15、.00%,40.00%,60.00%,80.00%,有,没有,同时，考核结果缺少有效的反馈，也使员工不知道该如何提高和改进,5.90%,8.68%,25.35%,60.07%,4-27考核结果一般是通过何种途径反馈给您的？,最终难以实现通过客观评价员工绩效、激励员工，从而提升公司整体绩效的目的,有效的激励手段是促进满意度的另一重要因素,员工努力,员工技能,对任务的认识,工作绩效,外在激励,内在激励,感觉到的公平激励,激励的效用,人力资源的综合激励理论模型,满意感,绩效考核的准确与否是影响员工满意度的因素之一,问题剖析,初步建议,人力资源规划,主要问题呈现,工作分析,招聘,考核,薪酬,培训,职业
16、生涯规划,根源探究,导读,员工认为收入和福利等物质方面的激励是最重要的激励方式,4-21您认为下列哪些方式能够更好地提高您的积极性和创造性？（限选三个）在被问及认为哪些方式能够更好地提高积极性和创造性时，91.06%的员工认为是收入的提高，60.93%的员工认为是福利的改善。,4-19您认为物质奖励是否能起到对员工充分的激励作用？在被问及物质奖励是否能起到对员工充分的激励时，有将近一半（47%）的员工肯定地认为能，只有7%的员工明确表示不能，说明物质奖励仍然是金自天正最重要的激励手段。,现行的薪酬结构：总收入=基本工资+岗位工资+奖金,全年收入,基本工资,岗位工资,奖金,=,+,+,基本工资按
17、技术职务、技术等级等基本素质确定员工基本工资分为工人和专业技术职务两种类型，分为5等10级,岗位工资按工作的重要程度、难易程度、责任大小等因素确定员工岗位工资分为管理、研发、工程技术、生产制造、销售和后勤六种类型,奖金是对员工业绩的特殊鼓励或岗位责任以外工作任务的补偿，不计入员工工资事业部奖金由公司确定总额，事业部内部评议，职能部门奖金是取公司平均数乘以一个比值,根据访谈分析，员工实收工资结构为：岗位工资为基本工资大约1到3倍，奖金在全年收入中所占比例较大，平均奖金数目大约为全年总收入的50%,分析：现行的薪酬体系是经过长时间的实践探索后形成的，背后有很深的历史沉淀，考虑了很多影响因素。有其合
18、理性。但由于没有配套的考核体系，考核不能量化，加之在制度执行中存在执行不坚决、沟通不到位等情况，因此没有收到最佳的激励效果,薪酬体系最重要的是做到自我公平、内部公平和外部公平，目前 三方面均有欠缺,内部公平同一公司中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对公司作出的贡献,外部公平同一行业、同一地区或同等规模的不同公司中类似职务的薪酬应基本相同,自我公平同一公司中，处于相同职位的员工获得的薪酬应与其付出成正比,与自已的付出相比，近六成的员工对目前收入水平不满意（55.93%）和很不满意（29.15%）数据来源：调查问卷4-13题,与公司其他人员相比，相当多的员工对目前收入水平不满意（57.05
19、%）和很不满意（30.54%）数据来源：调查问卷4-10题,与公司外部同行业人员相比，60.20%的员工对目前收入水平不满意和28.09%的很不满意数据来源：调查问卷4-12题,外部不公平，造成人员流失，并且影响外部人才引进,内部不公平，造成员工不满意倾向增加，横向协助愿望减弱,自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高,在对各部门收入水平进行相对评价时，员工们认为职能部门的收入水平相对较高,0,1,2,3,办公室,人力资源,管理规划,财务金融,采购供应,质量管理,市场营销,研究开发,传动,智控,仪表,半导体,电控,4-14就您所了解的各部门的收入情况，您认为目前下列部门的工资/奖金水平
20、怎样？,说明：调查问卷问题是员工对各部门收入情况的看法，不是反映收入的绝对值高低，而是一种相对的高低。处理参数：认为“高”的赋值为3认为“中”的赋值为2认为“低”的赋值为1求出最后的加权平均,员工对于上市后的物质收益增加有较高的期望，而现实带来的较大落差，导致情绪上的波动,对于上市，员工普遍存有较高的心理预期。一位被访员工表示“何时涨工资我们拭目以待”对于员工而言，最期盼的实际上还是现实的物质利益“上市后公司除了一封感谢信外没有什么实际性的表示”“不少部门的工资反而有下降”,较高的预期和实际的反差,虽然成功上市，但是公司依然面临着很大的考验，必须如履薄冰，小心谨慎上市付出了巨大的代价，如上市费
21、用、税收成本等，同时还承担了更多的压力和责任因此虽然上市募集了一些资金，但却需要更加谨慎地处理员工期望值过高，管理者和员工沟通略有不足,原因剖析,强烈心理落差 导致情绪波动,问题剖析,初步建议,人力资源规划,主要问题呈现,工作分析,招聘,考核,薪酬,培训,职业生涯规划,根源探究,导读,目前的培训工作没有充分开展起来，内容少，形式单一，没有反馈，效果不好。,2001年培训315人次，总课时558学时。其中，内部培训186学时，外部培训372学时。人均1.77学时，年度培训经费为15万元。当年培训内容中ISO9000培训占较大的比重，故培训总学时数大于2002年,2002年1-6月培训288人次，
22、总课时127学时，其中，内部培训31学时，外部培训96学时，人均0.44学时，年度培训经费为5万元。由于受经费限制，培训内容比上年度有所减少,培训现状,由于受经费限制，目前的培训并没有充分开展起来，培训内容少，形式比较单一，而且培训没有反馈，效果不好,4-2您参加培训的频率怎样？,4-1您参加过哪些方面的培训？（可多选）,培训没有系统规划和合理流程，同时缺乏制度保障和激励上的导向作用,系统规划,操作流程,制度保障,激励导向,培训应该从战略对人 才发展的需求出发，进行系统的规划，针 对知识、技能、文化 等进行规划 目前没有系统的培训 规划，培训的资金也 不能满足规划，只是 做着有限的工作,培训应
23、遵循科学规范的操作流程，首先是评估培训需求，建立完整的计划，根据计划执行，并对效果进行评价和反馈 目前的培训工作主要凭教育培训室主任个人的责任心推动,规范的管理必须有制 度保障，没有制度保 障仅凭个人兴趣和一 时热情不能真正发挥 效果 缺乏培训相 关的制度,培训是对个人和企业 都有利的事情，但有 的人意识不到，没时 间或没恒心坚持，需 要“推”“拉”激励 目前 培训 缺乏激励，带来的利 益不明显，由于要花 费时间和精力，员工 没有热情参与,员工的能力不能得到提高，不利于工作的开展，同时企业的吸引力和凝聚力降低,营销技能培训,潜能开发培训,技术知识培训,管理知识培训,新员工培训,沟通技能培训,企
24、业文化培训,培训不足导致整体素质得不到提高,研发人员不能紧跟技术发展趋势，技术优势逐渐丧失,基本没有营销技能培训，营销技能得不到提高，基本依靠个人经验,开发个人潜能少，难于满足个人发展需要,人员不能认可企业文化，企业凝聚力弱化,管理者缺乏系统的理论知识，对管理不利,沟通能力不足,新员工熟悉企业环境慢，不利于迅速适应,员工认为培训有较大的作用，并且认为最迫切需要的培训是专业知识和特殊技能培训,13%,51%,23%,13%,没什么作用,有些作用,作用比较大,作用非常大,4-4您认为过去培训中学到的知识对实际工作帮助大吗？,4-3您迫切需要哪些方面的培训？（多重选择）,15.58%,15.94%,
25、21.01%,25.00%,34.78%,36.96%,51.09%,71.74%,0.00%,20.00%,40.00%,60.00%,80.00%,协调沟通培训,职称培训,市场营销培训,项目管理培训,管理技能培训,企业文化培训,特殊技能培训,专业知识培训,分析：36%的员工认为培训对实际工作作用比较大和非常大，只有13%的员工认为没什么作用,问题剖析,初步建议,人力资源规划,主要问题呈现,工作分析,招聘,考核,薪酬,培训,职业生涯规划,根源探究,导读,缺乏职业生涯规划管理，导致部分员工对自身未来感到迷茫，无法使员工的个人发展和公司目标保持一致,无明确的在公司内发展方向的指导,公司没有系统培
26、训，只能靠自己摸索,上级缺乏对员工发展的关心和引导,考核反馈不足，而且缺少清晰的发展导向,过于强调职位因素,培训,招聘,使用,考核,薪酬,责任心,组织对员工的外在驱动,高,低,低,高,目前状况,理想状态,失落,个人动力,靠个人发展和责任心的工作动力能维持多久?,引导方向,可能的退变,由于缺乏系统的职业生涯规划，导致了业务职系不能获得充分激励，缺乏吸引力，技术人员的重“官”现象严重，引起官本位和机构臃肿,有良好的职业生涯规划的企业,所有职系都能获得充分的发展，同时，作为现代企业，处级、科级等旧有人事制 度下的级别 已失去意义,金自天正：没有系统的职业规划,如果不当官，不是所谓的“处级/科级”干部
27、，或者不挂一个部长/主任的头衔，即使技术上再牛、销售成果再明显，收入都上不去，分房等福利都没有资格,“官本位”，削尖了脑袋想 当“官”人浮于事，机构臃肿 当不上“官”的人积极性受 挫伤,业务骨干（技术专家、营 销尖子）等收入很高且受 尊重。员工比较满意，能 够把个人和企业目标结合。员工满意度高，士气高，员工流失率低,有无系统的职业生涯规划,激励效果和表现,导致结果,金自天正要发展，必须把公司目标和员工的个人目标结合起来,生理上的需要,安全上的需要,感情和归属上的需要,地位和受人尊敬的需要,自我价值实现的需要,精神,物质,人的基本需求层次,职业生涯规划和培训是能满足人们较高层次需求的激励手段,培
28、训和职业生涯规划,表扬/归属感/被关怀,晋升等,稳定感,物质激励：薪酬、福利等,人的需求不仅仅有金钱，更有个人的自我价值实现，这就是职业生涯规划的意义,问题剖析,初步建议,人力资源规划,主要问题呈现,工作分析,招聘,考核,薪酬,培训,职业生涯规划,根源探究,导读,管理中暴露出来的一些矛盾其实是源于其过去、现在和未来三者间的迷惘和碰撞,上市公司的要求,未来战略方向的迷惘,科研院所的背景,现在：已经成为一个上市公司，必须对股民和社会承担责任，必须尽快转型为一个法人治理结构下的现代型企业,过去：脱胎于国有的科研院所，从人事、习惯到企业文化，都受到历史潜移默化的影响,未来：公司面临一个关键时期，未来究
29、竟何去何从？战略方向的抉择对企业的管理包括人力资源管理都有深远的影响,金自天正,追根溯源，在人力资源管理中暴露出来的很多问题实际上都和它的历史与背景有关,考核和分配现状,回顾历史，是由几家独立的研究所“拼盘”而成的，造成了现在各事业部考核和分配方式的不同和“承包”意识的存在,“官本位”严重,承袭了国有事业单位的落后观念,“大锅饭”现象存在,国有企业的通病，“不患寡、患不均”,工资总体水平不高,缺少高附加值的自有产品，低价竞标，成本意识差，造成工程项目利润率偏低,“管理软肋”,金自天正的主要领导都是技术业务出身，很少有专业的管理人才，造成了整体管理效果的弱化,人事权不完全独立,和大股东自动化院一脉相承、水乳交融，受它的影响比较大,受原有科研院所背景影响，官本位的现象严重，领导意志和“人情”大于制度，因此制度得不到很好的执行,问题,根源,管理制度有一些，但是不完善 领导意志和“人情”大于制度 制度得不到很好的执行，久而久之就形同虚设,领导干预和人情关系，沿袭了院里的一些做法 人力资源部没有从“人事部门”的窠臼中跳出来，仍然以人事、劳资、职称评定等事务性工作为主,“您认为企业文化有哪些不足？”“官场文化，糊
